【企业发展的核心竞争力探究-以华为公司为例11000字（论文）】

企业发展的核心竞争力研究—以华为公司为例内容摘要企业竞争力主要是指企业在社会经济发展过程中制定的一系列的整体的、长期的发展措施或者发展计划。核心竞争力的实施是为了企业更好的发展。本文主要研究华为公司的核心竞争力，首先对于国际竞争力和企业核心竞争力的概念进行阐述，在此基础上，从企业的规范化管理、竞争对手、市场竞争和资源竞争四个方面对华为公司的核心竞争力进行了详细分析。在此基础上，指出了华为公司当前企业管理体系存在漏洞，国际市场难以有效拓展，品牌竞争力仍需提高和运营市场存在较大阻力等制约其核心竞争力提高的问题，最后提出了完善科学管理方法，大力开拓海外市场，提升品牌竞争力和采取合作运营模式的对策建议，以期能够为华为公司提高核心竞争力提供一些思路和借鉴。关键词：华为；核心竞争力；发展对策目录TOC\o"1-3"\h\u28735内容摘要 绪论1.1研究背景改革开放之前，我国企业产业发展受到多种因素的影响，发展的速度与发达国家企业核心竞争力相比，还相差比较大。改革开放以后，我国企业在因地制宜的基础上也开始引进国外先进的管理理念与技术，企业逐渐朝向规模化发展趋势，国际性企业也不断增加，但是知名品牌企业比较少，大多数都是进行OEM生产。由于当前国际市场上竞争日趋激烈，企业更要明确自身所具有的优劣势，及时抓住机遇，应对外部带来的各项挑战，明确在营销方面存在的各种问题，有针对性的制定相应的发展策略，在市场竞争中占据优势，本文的研究为实现这个目标奠定重要的理论依据。1.2研究意义近年来，华为公司得到了飞速发展，已经逐渐发展成为通讯方面至关重要的企业。通讯国际市场行业的发展为华为的发展提供了机遇，也带来了挑战。机遇主要体现在华为发展比较迅速，同时也出现了很多的竞争对手。本文分析了华为的核心竞争力，对其国际化发展进行了深入的研究分析，结合公司自身所具有的优劣势对公司的国际化发展战略进行了研究分析，从理论来讲能够丰富我国企业国际化发展道路，为企业国际化的发展提供有效的借鉴意义。从实际意义来讲，华为在国际化发展过程中也遇到多种困难，如何促进华为国际化发展对华为来讲具有重要意义，本文旨在能够为华为国际化的发展提供依据，提高华为的核心竞争力，促进华为的发展。1.3研究方法本论文通过分析和探讨企业的发展能力，应用文献分析法和案例分析法展开探讨。运用文献分析法，能够优先的掌握本课题的基本概念，进而有助于我们选取题目，还能够建立一种探讨基本印象，更有益于对问题的研究和探讨，也能够寻找到一些真实数据信息和相关资料。笔者通过图书馆、CNKI网站数据库和各大网络平台展开搜索，从而得到了关于企业发展的核心竞争力的理论资料，以此做为本论文的理论依据；应用案例分析法能够论证一些假说，并能将研究成果进行扩展探讨。从个别到普遍或是从普遍到一般的了解当中都可以有一定程度的作用。1.4研究内容本文的研究内容主要分为六个部分，第一部分是绪论，主要是对研究的背景、意义、方法和内容进行概述；第二部分是关于国际竞争力和企业核心竞争力的概念解释；第三部分是对华为的核心竞争力进行构建和分析；第四部分指出了华为核心竞争力存在的问题；第五部分制定了提高华为核心竞争力的策略；第六部分是对本人的研究结论进行总结。2相关概念2.1国际竞争力国际社会对国际竞争力的定义为，企业实现可持续经济增长的能力。国际竞争力是一个国家能够充分利用其自然资源或创造有利于完全吸收外国投资或持续鼓励国内企业经济增长的经济环境，并可以促使外部经济因素不断增长，从而创造更多价值，实现在世界市场上比其他竞争者获得更多利润、不断扩大自己市场份额的能力。2.2企业核心竞争力在二十世纪九十年代，美国学者普拉哈拉德第一次提出了核心竞争力的基本概念，他觉得核心竞争力是一个在集体中通过学习、组织及其协调各种不同的生产工艺技术从而得到的与技术有关的能力。企业发展的核心竞争力是企业在发展环节中所生成的，同样也是特有的，能使企业维持长久发展，能够领先于竞争对手的能力和技术，这种能力可以在较长时间内具有良好的稳定性并且可以促进企业继续发展，从而使企业保持稳定，从而获得竞争优势和比较大的利润。其次，企业核心竞争力还能够有效提高客户的价值贡献度。企业核心竞争力具有独特的特点，主要指的是企业内质中蕴含的内容，支持企业发展过程中能够帮助企业提高竞争优势的核心动力。通过整合企业在战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化等各方面的能力，实现企业竞争优势的长远发展。

3华为公司核心竞争力分析3.1华为核心竞争力分析3.1.1企业的规范化管理凡具有重复性质、需协调统一的事物或活动都可成为规范的对象。对于企业来说，规范化管理是确保企业能够稳定发展的重要因素之一，主要包括四大环节，是一整体，缺一不可，即：图3-1企业规范化管理四大环节规范化管理关键是“化”字，“化”字意味着动态的优化，持续的完善。企业只有致力于“化”字，规范化管理才有持久的生命力。华为的管理模式分为四个阶段，第一阶段（1987-1994）草创阶段；第二阶段（1994-1998）基本法阶段；第三阶段（1998－2011）管理规范化阶段；第四阶段（2011-现在），生态联动阶段。华为目前的管理，来源于任正非等华为人基于科技竞争中对于华为的长远发展意识，对流程的重视，使其不惜重金引进IBM的管理经验，有力地推进了华为管理的标准化、规范化，大幅增加华为的监管度和控制度，为华为的成功立下了汗马功劳。简单来说，华为实行中央集权的管理方式，按流程已在进行层层分权分责。华为的管理，一直是中西方管理模式的融合，从工作流程到财务管理制度这一些最标准化甚至于无需怀疑的“硬件”开始，从管理机制到经营管理逐渐“西化”，在潜移默化中推进“软件”的高端化。1998年，华为同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进世界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。3.1.2竞争对手分析韩国三星、美国苹果是华为在发达国家的主要竞争对手，就目前来说，华为的国内市场占比是15.9%，三星占有率为13.7%，苹果占11%，在全球市场中苹果第一，中国小米位居第二。表3-12020年全球前五智能手机市场占有率情况2020年全年，全球前五智能手机厂商出货量、市场份额、同比增幅厂商2020年出货量（单位：百万台）2020年市场份额2019年出货量（单位：百万台）2019年市场份额同比增幅1.三星266.720.6%295.821.6%-9.8%2.Apple206.115.9%191.013.9%7.9%3.华为189.014.6%240.617.5%-21.5%4.小米147.811.4%125.69.2%17.6%5.VIVO111.78.6%110.18.0%1.0%其他371.028.7%409.529.8%-9.4%合计1292.2100.0%1372.6100.0%-5.9%（数据来源：/news/details_254716.html）从表3-1来看，在全球智能手机排名前五的品牌中，华为2019年出货量排名第二，为24亿台，市场占比为17.5%，仅次于三星的21.6%；2020年受美国对华为的经济和技术制裁以及全球新冠疫情的影响，华为出货量有所减少，为18.9亿台，市场份额为14.6%，排名下降了一位，排在三星和苹果之后。但是从2019年至2020年的同比增幅来看，华为的增幅为-21.5%，不仅没有实现正增长，反而在减少的数量上是五个手机厂商中最多的，可见，华为2020年的国际市场占有率几乎降到了最低。华为在智能手机的市场占有率相比于苹果和三星还相对较低，还存在以三星和苹果为代表的一批实力强劲的国际对手，而在国内，小米，VIVO等手机厂商也在不断威胁着华为，这些国际和国内的竞争对手给华为的发展带来了不小的挑战，华为公司要想提高核心竞争力，就必须学习对手、超越对手。3.1.3市场竞争分析市场竞争包括的内容十分广泛，如品牌价值和企业运营等。在品牌价值上，一个企业要想在国际上具有广泛的知名度和较强的核心竞争力，就必须具备较高的品牌价值。如果说世界一百强排行榜代表的是一家公司的实力的话，那么全球最有价值品牌排行榜就代表的是一家公司在全球的影响力，体现了全世界人民对于一家品牌的认可程度。表3-2通信企业2020年全球品牌价值排行排名企业1苹果8三星94华为316小米486中兴（数据来源：新浪财经，2021-01-26）近年来，在全球品牌价值排行中，华为连续3年进入100强，2020年华为排在了第94位，相比于2019年的97位进步了4位。在2020年，相比于排在316位的小米和排在第486位的中兴，华为的品牌价值无疑在中国通信企业中遥遥领先，但与排在第1位的苹果和第8位的三星，华为的品牌价值还存在不少的差距，这一定程度上制约了华为的市场竞争力发展。另外，在国际市场的拓展方面，华为由于进入国际市场较晚，品牌知名度不够高，因此，国际市场的拓展效果不是十分理想。（数据来源：国际数据公司IDC）图3-22020年各手机品牌市场占比图从国际数据公司IDC最新公布的2020年全球手机品牌市场占比情况来看，华为依旧落后于三星和苹果之后，排在第三位，品牌市场占比为14.6%，与苹果和三星的差距越来越大，同时，被排在第4的小米追逐的脚步越来越近。另一方面，一个优秀的企业应该具有优秀的运营能力，运营能力可以从企业的资金周转能力上看出，根据华为近5年的企业年报，收集华为的财务数据变化趋势如图3-3所示。（引用数据来源：华为公司年报）图3-3华为公司相关财务指标变化趋势图从华为的财务指标变化趋势可以看出，在2020年，华为经营活动现金流为352.18亿，同比下降了61.5%，为5年来最低，华为虽然表示是由于2020年公司持续加大对云、研发等的投入，而折旧、摊销增加，同时应付账款减少导致，但这一非常显眼的数据也让外界对华为的核心竞争力提升充满了担忧。企业资金周转能力可以用来衡量一个企业是否能够正常运营，然而从华为的活动现金流来看，下降幅度相对较大，除去研发和疫情的影响因素，一定程度上说明了华为近5年来在运营上出现了问题。3.1.4资源竞争分析在资源竞争上，华为当前面临的主要是5G领域的技术竞争。根据专利数据公司IPlytics2021年发布的一份5G专利报告，截止2021年1月1日，全球专利共有21571个5G标准专利项声明，其中华为排行第一，拥有5G专利申请3147项，超过是三星（2795）、中兴（2561）、LG电子（2300）、诺基亚（2149）和爱立信（1494）。（数据来源：东方财富网，2021-03-10）图3-4世界各大通信企业5G专利拥有量可以看出，在5G资源竞争上，华为5G专利遥遥领先于世界其他通信企业，意味着华为在资源竞争中拥有更多的资源，掌握了资源竞争的主动，具有加强的资源竞争力。但同时也应该明白，华为虽然在5G专利数量上处于领先，但在5G毫米波的核心技术、高频器件的基础环节等方面还相对单薄，毫米波产业链还有待成熟。同时，在5G专利数量上，尽管华为取得了较好的成绩，但鉴于5G通信的专利关系到未来业内的话语权，国外公司也在不断加大科研力度，目前与我国拉开的差距并不大。因此，华为只有不骄不躁，持续创新，才能稳固领先地位，不断提升自身的核心竞争力。4华为核心竞争力中存在的问题4.1企业管理体系存在漏洞近年来，华为正在不断的扩大全球化市场，华为业务也延伸到了不同的领域。在华为公司内部管理体系中设定新的发展目标的过程中，暴露出了许多漏洞。目前，跨领域、跨部门的流程的整合尚未得到完全整合，企业运营管理不尽人意。对于企业规模的线性增长，急需解决管理过程中的复杂问题。如今，互联网已经涌入大众的日常生活，让每个人都可以随时随地进行信息交流。海量信息的传播、各种呈现方式和多方数据的销毁正在逐渐取代书籍、视听材料、货运、渠道分销、零售等行业的传统式商业运营模式，包含货运物流、金融服务、医疗健康、文化教育等，是家喻户晓的已融进互联网的行业。华为早已依据自身状况制定了统一的企业管理机制，还展示了许多高质量的数据信息，为互联网管理理念累积了一定的实践经验。对数字的过于崇拜，对成本的过于把控，对企业发展形势的过于追求及其对创新的遏制，这些企业管理机制中存有的一些弊端都是有可能给企业带来沉重的打击。一定要在创新和严谨、高效、简单的现代管理体系的基础上实现大视野，谋求大战略。4.2国际市场难以有效拓展随着经济的发展以及科技的不断创新，智能手机市场需求不断的增加，同时国内手机市场品牌逐渐增多，国外手机在新技术的引领下也在不断的充斥着国际手机市场，无论是从手机的品牌还是款式而言，手机市场竞争非常的激烈。国产手机目前的发展现状主要是品牌多、款式多、结构复杂、竞争激烈，盈利空间小，手机市场发展如果不能及时的了解目前的市场需求将会严重的阻碍企业的发展。目前国际的职能手机市场已经趋于饱和状态，无形之中给国内智能手机的发展造成巨大的压力，目前华为重要发展除了国内的智能手机市场之外，同时国外销售市场占比较大，但是，国外相比而言，苹果手机具有较大的市场优势和技术优势，这也无形之中给华为的发展造成严重的影响。华为步入国际市场相对于其他国家品牌时间要晚，而且发展初期重点是出口国外发展中国家，采取的策略是对于品牌的定位比较低，针对客户也集中在中低端客户，所以作为发展中国家的跨国企业，华为在国际核心市场上，如一些欧美发达国家，影响力不大，知名度低，存在较大的劣势，尤其是不明确的产品定位导致产品的进一步推广没有优势可言，所以华为手机在国外很多国家特别是在发达国家很少有人知晓。更主要的问题是由于华为开拓国外市场，无形之中就是影响了国外电信产业的发展，即便是规规矩矩的在国外市场发展，国外政府以及企业也会采用各种反倾销等各种手段为难企业的发展。4.3品牌竞争力仍需提高企业核心竞争力的外在表现即为品牌竞争力。品牌竞争力在企业发展中有着不可撼动的地位。品牌竞争力是使企业可以获得持续性发展的重要因素，并能够使企业发挥最大优势，获得最多利润。企业现有的任何主要竞争优势。如资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、市场优势，最终都必须转化为竞争优势。表4-1《福布斯》杂志发布的全球品牌价值100强（部分）排名品牌品牌价值（亿美元）行业1苹果2412科技2谷歌2075科技3微软1629科技4亚马逊1354科技5Facebook703科技8三星504科技47索尼133科技93华为85科技（数据来源：美国福布斯杂志）2020年，美国《福布斯》杂志发布的全球最具价值品牌100强排行榜中，华为仅排在第93位，在科技行业中，其品牌价值远远低于苹果、谷歌、微软、亚马逊等科技巨头。与其最大的竞争对手排名第1的苹果与排名第8的三星对比，还有不小的差距。虽然经过多年的发展，华为进入了世界品牌100强，但目前来看，华为仍然缺乏对建立品牌价值观的有效战略考虑，缺少品牌附加值塑造的有力手段。华为没有一以贯之的品牌价值主张，因此无法建立品牌强度，无法实现长久性的品牌战略，品牌竞争力自然无法提高。4.4运营市场存在较大阻力华为运营商未来的市场发展不会像过去10年那样稳定。此外，即便是华为、小米、OPPO和VIVO，也需要重塑公司的业务发展组织和政策，以适应市场的可持续发展。只有灵活的发展政策和规划才能不同程度的满足客户的需求。根据华为自身的市场分析，数字化转型、物联网和大视频将是未来新的发展战略。但要实现1500亿美元的目标，仅靠运营商市场可持续发展是不够的，华为还必须在消费者业务上寻找新的增长机会，从而促进华为的发展。目前中国市场是华为的本土市场，由于政府保护等贸易壁垒和国家安全问题的存在，华为始终没能顺利进军北美市场。

5相关对策及建议5.1完善科学管理方法（1）企业管理模式:做为高度重视企业文化和规范化管理的高科技企业，华为可以选择引进“机构知识管理系统”，构建有组织、有针对性的学习文化、方式和措施，井然有序地提高员工和一整个机构的核心竞争力（不断获取知识的能力和有组织的机构知识资源），可以直接帮助企业的经营管理。另外，“机构知识管理系统”有利于构建效能型、联合型的企业工作文化，还可以帮助华为发展成为学习型的现代企业。（2）领导人产生机制:这里谈到的领导人，并非指最高决策者一人，而是指企业发展战略及管理层的一个群体，领袖个体在企业中的功效被中外企业的一个又一个传奇故事（创业、转型）持续证实，而企业不断战胜困难、稳定发展的具体实现则更有赖于一个体系化的组织结构，及其密切配合的整个决策和策划公司。领导人产生机制和员工晋升机制是息息相关的，前者是后者的最高示范，而晋升制度既是领导人产生机制的前提和检验体系，又能够带来持续不断的优秀人才资源和优秀人才档案。而就华为的长期发展，在管理制度的基础上汇集的集体力量无疑是很重要的成功因素，因而科学而合理的晋升制度、平稳而透明的领导人产生机制是不容忽视和规避的。（3）人力资源管理:华为一直以来人才的流入流出都比较大，甚至于被别人斥责带来了人力资源上的极大浪费。在快速发展的时期，企业在所难免的会采用一部分非常规性的人力资源管理策略，而特别手段也的确会带来意想不到的激励作用和经营效益。建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。但是伴随着市场逐渐成熟、企业逐渐成熟，激动人心的需要被科学规范的需要所替代，系统化和规范化的岗位考核、晋升制度、长期职业发展规划对劳资双方都变得日渐关键。华为能不能迅速地提高国际市场业务所占据份额、达到国际化发展，需要完善的人力资源管理机制做为支撑和保障。同时还能够借此机会处理一些其他管理难题，如员工流失率过高、薪酬分配不科学、人力资源成本过高、培训费过高等。（4）经营及管理在具体管理的运行方面，华为所面临的考验主要是源于能否进一步贯彻落实经过论证的管理机制，及其能否依靠自身的学习能力和知识资源完成自我升级：在步向成熟的大道上，逐渐清除快速增长期“非常规”运行的副作用（研发项目管理、人力资源管理、成本管理等）；寻找出适用于未来发展的企业文化、组织行为方式和管理机制。财务管理及资金管理是现代企业的关键和重点，华为必需要把财务管理提高到和产品研发及营销推广同样的高度，因为财务管理及资金管理是发展自身、对抗国际竞争者的重要方法。5.2大力开拓海外市场国产手机选择联合国际公司是开拓市场，增强国际影响力的必然之路，华为可以借助WTO，学会加强与国外跨国企业合作，学习TCL与西门子合作的方式，推出复合品牌产品，双方力争突破实现厂商积蓄力量也能开拓海外市场。通过双方的交流，实现技术研发的联合保证交货期和重量。同时，国产手机应利用自身的低成本优势，重视产业链这一战略，有效提高整合手机上中下游产业链的能力。同时针对不同类型市场，华为应该根据国情采取不同策略：针对国外技术落后的国家，应该设立办事处或者权威的沟通渠道，结合科学管理机制实现产品的市场整体布局；针对国外发展中国家，华为应该提升销售空间，挖掘市场发展潜力，加大营销力度，建立分销系统和代理系统，加强市场覆盖面。同时，面对国际品牌对中国低端市场的入侵，华为需要不断的追求信息技术的主导性，企业发展中要不断的完善企业文化体系、组织体系和研发能力，同时不断的将客户的需求纳入到企业的各项体系的建设中，以客户的需求为基本点，结合目前的市场发展现状，组织建设方面建立能为客户快速解决实际问题的企业文化氛围。一切活动以客户为焦点，将客户的需求纳入为企业发展的每一项工作中，充分的认清楚目标市场，分析目标市场的真实需求，对目标市场进行细化，从根本上让客户对其认可，为华为的国际化发展贡献力量。比如，在印度、东南亚市场，华为可以利用当地运营商，通过以实地推销为主，以互联网广告营销为辅的销售策略；而在欧美发达国家则可以结合当地的消费水平确定销售价格，以网络销售和线下实体店合作的方式实现多元化营销模式，将市场不断细分。5.3提升品牌竞争力，保持技术研发与创新随着全球化进程的加快，华为在国际市场的存在在广度和深度上都超越了过去。因此，无论是生存需要还是发展需要，参与国际竞争对华为来说都是必然的。全球化不仅是在国外市场买卖商品或与国外市场合作，而且是企业在经营活动、管理方式等方面从国内走向国际的发展。这个过程不是一个单一的过程，需要企业不断探索、学习和应用正确的方法。华为要提高企业整体水平，增加商品对外出口，提高华为品牌的知名度。华为应该在提升自身实力的同时，向全球各地的消费者寻求更多的情感认同，将品牌价值观作为重要的战略手段之一。应该依据自身实际，识别对应的品牌价值元素，进行综合评估，确定合适的品牌价值观，提高品牌竞争力。针对芯片问题，要落实新的发展理念，建立现代经济体系，实现\t"/news/126/_blank"互联网、大数据、人工智能和实体经济的深度\t"/news/126/_blank"融合。要在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等方面培育新的增长点，促进我国产业迈向全球价值链的中高端。即产业结构要从现在以资源密集型、劳动力密集型为主，向技术密集型、知识密集型为主转变。推动国家层间加快立法并争取政策支持，留住、吸引高精尖技术人才，加大资金投入力度，以大国之力引领科研创新，重点扶植“中国芯”的研发与创新，这是引领未来中国产业升级的重大任务。追随型创新便是效仿。我国许多互联网企业、高科技企业的所谓创新，都应归属于追随型创新，包括华为的初期阶段，以至于在目前，许多产品都归属于追随型创新。这跟我们的文化有非常大关系。中国教育制度与美国教育制度的不一样是，美国从幼儿开始，就要让他们扩展眼界，培育他们领袖风范的成长。而我国注重培育孩子按部就班的匠人精神，工匠文化的身后是效仿型思想。由于历史、文化、社会等众多原因的影响，东方民族在效仿式创新层面特别有智慧——日本人在这一方面非常突显。不过在颠覆式创新层面，在独辟蹊径的创新层面，我国与西方发达国家特别是美国对比，有非常大的缺欠。不过，这也并非是不好的事。多年前有两名美国学者在一则相对来说客观严谨、没有成见的报告中评论说，中国人的创新实质并不在常规的突破层面上，而源于对目前突破的商业化运筹层面。换而言之，美国人觉得，创新应该是一次新技术革命，而中式创新是利用众多的增量式流程逐渐实现的。这里面涉及到了两层含义：一是，中式的追随型创新，很多是构建在商业层面。二是，它是一种增量式的突破，并非爆发式的突破。此篇文章的标题叫作“建立连接——中国电信巨人的崛起”，该文章对中国电信企业特别是华为的实践创新是高度肯定的。连续型创新是一部人类的发展史是以一个个神鬼组成的，耶稣、孔子、释迦牟尼、穆罕默德、柏拉图、华盛顿、卢梭，以及爱因斯坦等，他们是神，同样也是鬼。有的人更多是鬼，有的人更多是神，不过历史记住了他们。他们从各种不同的领域，政治文化、学术研究、高新科技等领域，全都对他们所在的时期造成了某些严重性的毁坏，或是爆炸性的发展。从短镜头来讲，历史充斥着破裂，不过从长镜头看，一个个破裂，促使重大事件都只不过是文明一个个节点，连续性才是文明的常态化。换句话说，那一些伟人们——伟大的政治家、思想家、科学家——他们在某一时期的某一方面产生了爆炸式的创新，或者是颠覆，不过，一个技术、一种思想观念，最后要真正成为对人类发展进程影响的时候，需要许多伟人，优秀的普通人——普通的政治家，普通的科学家，普通的生意人们——把爆炸性的内容，更进一步精细化、及逻辑化。颠覆式创新在它出现的初期一般是粗糙的，冷门的，离市场化较为远的。因此，一定要寻找新的突破途径，技术如此，商业运营模式亦是如此。在以往30年，信息技术产业领域究竟有什么技术能够称之为颠覆性创新呢？大部分观点觉得，Windows实至名归，高通的CDMA、欧洲的GSM、Google的Android操作系统，苹果的操作系统都可以归入此类，这是因为它们都是在非常大程度上影响了行业标准，建立了新的标准，此外，还剩下多少技术能够被称作颠覆性创新的呢？充斥着争议性。5.4取合作运营模式针对资金来源不足的现状，华为可以通过构建战略联盟，实现1+1>2的效果，达到资源共享、优势相长但又保持各自有独立特色，形成一种既写作竞争又平等互利的合作伙伴关系，降低自身成本，获得更高利润。一方面需要加强产业链上游生产企业的合作，比如与手机主要元件供应商建立长期合作业务，保持手机元件供应量充足；另一方面可以将相关生产企业汇聚在一起形成产业集群，独自走出国门的国产手机品牌在技术实力上联合起来，通过合作客服难题，整合资源以后既能方便手机企业间的各种交流合作，又能实现国内企业整体凝聚力和竞争力。在合作中也要注意自身发展保持独特性，降低现有产品的同质化现象，减少价格竞争的行为，实现适当利润率，缓解发展中的财务压力。同时进一步加强技术支持，避开竞争激烈的低端手机市场,开发高端手机提升利润率。跨国经营是一个注重合作经营的过程。而企业在走出的过程中，重心在与当地市场企业的合作，建立起与东道国更深一步的利益关系，达到产品本土化，在合作中做到共同进退互利共赢。通过合作来了解合作国家的需求，努力了解当地国家的文化，这样才能更好的与东道国合作配合。塑造形象在民营企业的合作中尤为重要，对于不合理的贸易壁垒应从容面对，尽可能在合作中攻克困难，保证自己在目标市场中的行业地位。6结论企业核心竞争力得到提升，是企业自身不断进步的必然结果。一个企业在发展过程中，必然会逐渐出现企业的核心竞争力，这不仅体现了企业的综合实力，也是差异化和盈利的重要保证。在国际竞争中，企业竞争力可以帮助其在全球