QC七大手法与新QC七大手法

QC七大手法&新QC七大手法DNV-June19991第一部分QC七大手法在企业的实际应用

QC七大手法的作用1、查检表：用来在现场收集数据，尽量让现场作业简单而有效，它是其它六大手法的起点。2、层别法：统计方法中最基础的工具，用来对收集的数据进行分类或分层，以利于统计分析，通常与柏拉图、因果图结合使用，层别法的重点是了解如何进行分层。QC七大手法作用3、柏拉图：用来对多种问题或原因进行分析，找出最大问题或原因，以实现花较少成本做更多事情。4、鱼骨图：用来对一个现象或结果进行原因深入细致的分析，通常用来找原因及因素，最好同层别法结合起来使用。QC七大手法作用5、直方图：用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对於资料中心值或分布状况一目了然，便於判断其总体质量分布情况。6、散布图：用来对收集的两个或两个以上可能相关的问题或特性的数据，找出之间可能的相关性。QC七大手法作用7、管制图：用来了解品质在过程中的变化状态和预测品质下一步可能性的状况，有助于提前发现问题，是实现第一次就把事情做好的基本步骤之一。第二部分检查表和层别法的制作及案例分析

一、检查表为了便于收集数据，使用简单明了的标准化表格并填入规定的图形记号，再加以统计汇总，以提供进一步分析或对比检查的表格或图表。

通常分为点检用检查表或记录用检查表。汽车定期保养点检表10000KM时的定期保养工厂名：

公司

保养日期：费用：行驶公里：

A

AA电瓶液量检查火星塞清扫换新机油分电盘盘盖检查化油器检查风扇皮带检查空气滤清器清扫注：图中符号意义－查验Ａ调整

执行记录用检查表作用：通过收集到的数据反映不良的状况。不良项目/周别123合计1、划伤正正一正一三202、尺寸偏差正一正一123、污点二一一44、变形正二7记录人：审核：二、层别法

将得到的数据资料按需要而分成数个类别，便于以后的分析。序号不良项目12345678合计

1振音68754721402外壳松动36372446353喇叭无面脏污46303534285机内有物23116832266插头不良447101036357合计2032242119401922195层别法应用举例：成品验货不良品统计表第三部分柏拉图和因果图的制作及案例分析

三、柏拉图

当我们要解决问题时，总会发现产生问题的要因很多，不知从何着手，因此最好找出其影响度最大的几个要因，再按优先顺序，一一谋求改善对策，才能以有限的人力和时间，有效地解决问题。柏拉图就是这样一种供你寻找重要要因的一种统计工具。三、Pareto的二八法则

柏拉图又称排列图，意大利经济学家柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。后来美国质量专家朱兰将此引入到质量管理中，来抓影响质量的主要因素。柏拉图制作步骤1、决定调查事项，收集数据；2、整理数据，计算累计数、累计比率并绘制表格；3、将数据绘制成柱状图；4、连接曲线。柏拉图制作案例

某公司检验中发现有50个不良品，不良项目ABCD及不良数如下表，请根据这些数据绘制柏拉图。柏拉图制作案例3020100405060%100%ABCD不良数累计影响度(%)10%60%20%80%90%四、鱼骨图

鱼骨图，又叫特性要因图/因果图，由日本品质专家石川馨提出，所以又叫“石川图”。它是先列出品质变异的项目，然后对造成变异的4M1E因素进行分析。尺寸过长机器物料人员环境方法案例：1、冲压件长度尺寸过长案例：2、想办法如何使发料更容易？使用头脑风暴法应注意1、不要指责他人的任何想法；2、全方位多角度各层次，数量越多越好；3、自由奔放，毫无拘束；甚至于异想天开。第四部分直方图和散布图的制作及案例分析

五、直方图从样本中获取数据是认识总体的基础，样本的数量越多，得到的关于总体的信息越多。信息增多时，要想一下子了解总体比较困难，那么应用直方图就简单了。直方图

直方图是将所收集的数据分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内的测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排列起来的图形。直方图可显示数据的三种特性：集中的趋势、数据的范围、分布的形状。直方图的制作范例

一工厂的成品重量规格为130-190千克，今按随机抽样方式抽测200个样本(一般需收集50-200个数据)，作直方图，步骤如下：一.制作次数分配表：1.从数据中找出最大值L=170与最小值S=1242.计算全距R=L-S=463.决定组数KK=1+3.32LgN(N代表收集的数据总数）

本例数N=200，可将其分为K=12组数据N50-100100-250250以上组数K6-107-1210-20一.制作次数分配表（续）：4、计算组距H：(通常取2.5.10的倍数)

组距H=全距÷組數=46/12=3.8.3取45、计算组界：第一组下组界=最小值－测定值最小位數／２=123.5第一组上组界=第一组下组界+组距=123.5+4=127.5第二组下组界=第一组上组界=127.5第二组上组界=第二组下组界+组距=127.5+4=131.5第三组下组界=？第三组上组界=？依此类推，计算到最大一组的组界。6、作次数分配表，如下表：组号组界中心值标记次数1.123.5-127.5125.5142.127.5-131.5129.5

73.131.5-135.5133.5

114.135.5-139.5137.5

135.139.5-143.5141.5

346.143.5-147.5145.5

377.147.5-151.5149.5

328.151.5-155.5153.5

239.155.5-159.5157.5

1310．159.5-163.5161.5

10

11．163.5-167.5165.5

412．167.5-171.5169.5

2合计200二.绘制直方图1、依次数分配表，延横轴以各组界为分界，组距为底边，以各组次数为高度，每组距上划一矩形，即完成直方图。2、在图上记入数据总数等参数，并划出规格的上、下限。123.5127.5131.5135.5139.5………..167.5171.535302520151050直方图常见的形态说明：中间高两边低，有集中趋势。

结论：制程在正常运转下。直方图-缺齿形说明：高低不一，有缺齿情形。结论：可能是分组过细或数据不真实。直方图-偏态形说明：高处偏向一边，拖长尾吧，另一边低。

结论：尾巴拖长时，应检讨是否在技术上能够接收。多由工具磨损、松动及加工习惯引起。直方图-离岛形说明：左端和右端形成小岛。

结论：测定有错误，工程调节错误或由不同原料引起。直方图-高原形说明：平顶且高。

结论：不同平均值的分配混在一起。六、散布图为研究两个变量之间的相关性，而搜集成对两组数据，在坐标上用点来表示出两个特性值之间相关情形的图形，称之为散布图。其主要作用：知道两组数据(原因与结果)之间是否相关及其相关程度。散布图制作某产品的烧熔温度及硬度之间是否存在有相关性，今收集30组数据，请予以分析。

步骤1：收集30组以上的相对数据,整理到数据

表上。

(数据不能太少，否则易生误判)步骤2：找出数据X、Y的最大值及最小值。

步骤3：画出纵轴与横轴(若是判断要因与结果的关系，則横轴代表要因纵轴代表结果)；步骤4：将各组成对数据标记在座标上；

横轴与纵轴的数据交会处点上“˙”；

两组数据重复在同一点上时，划双重圆记号◎；三组数据重复在同一点上时，划三重圆记号。步骤５：记下必要事项：数据、采取時间、目的、产品名、工程名、绘图者、绘制日期等。产品名：SI-083单位：压延课绘制：×××日期：99.12.31

N=30时间段：99.12.20--99.12.30硬度Y烧熔溫度X正相关

X增大时，Y也隨之增大，称为正相关。完全的正相关

有正相关非显著性正相关

X增大时，Y也隨之增大，但增大的幅度不显著。此时宜再考虑其他可能影响的要因。

似有正相关

负相关

X增大时，Y反而減少，称为负相关。

有负相关完全的有负相关非显著性负相关

X增大时，Y反而減少，但幅度并不显著。此时宜再考虑其他可能影响的要因。无相关(1)X与Y之间看不出有何相关关系；(2)X增大时，Y并不改变。

曲线相关

X开始增大时，Y也隨之增大，但达到某一值后，当X增大时，Y却減小。第五部分SPC的发展历史

质量数据的基本知识

数据的特性分析

什么是SPC

SPC是英文StatisticalProcessControl的简称，即统计过程控制。SPC就是应用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，从而达到改进与保证质量的目的。SPC强调全过程的预防。

SPC的特点■SPC是全系统的，全过程的，要求全员参加，人人有责。■SPC强调用科学方法(主要是统计技术，尤其是控制图理论)来保证全过程的预防。■SPC不仅用于生产过程，而且可用于服务过程和一切管理过程。1.过程控制修华特(W.A.Shewhart)提出20世纪20年代2.日本质量管理SPC

戴明(W.Ed-wardsDeming)将SPC的概念引入日本1950～1980年

3.SPC全面应用SPC在西方工业国家复兴，并列为高科技制之一80年代起4.SPC在汽车行业的应用美国从20世纪80年开始推行SPC美国汽车工业大规模推行了SPCSPC的发展历史SPC与6σ的关系■“σ”是希腊字母，统计学中用来表示标准偏差，即用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。■6σ（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。■6σ逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。■换一种说法，6σ是一种“愿景”，是一种目标，而并非一种具体的方法。而SPC是实现这种愿景的一个有效的手段。质量数据的基本知识

计量值数据

是指可取任意数值的数据，只要测取数据的精度足够，我们即可取任意小的数值，这些数值属于连续型数据。例如长度、重量、速度、压力、温度等的数据，是属于计量值数据。计数值数据

是指只能用个数、件数或点数等单位来计量的数据。例如废品件数、产品台数、产品表面缺陷斑点数等等，他们只能取整数，通过手工点数获得，这种数据属于离散型数据。

质量数据的波动性

质量数据是有波动性的，即使是相同的机器由相同的工人操作，加工同样规格的零件，所加工出来的零件没有任何两件是完全相同的。这是因为影响零件规格的因素很多，而且同一因素在不同的时间，不同的条件下也是有微小的差异，所以，加工出来的零件其规格要求就存在着各种各样的差别，这就使得其质量特性值呈现出差别，形成数据的波动性。

质量数据的规律性

虽然数据有波动性，但并不是杂乱无章的，而是呈现出一定规律性的。在质量管理中最常见到分布规律是正态分布。正态分布■正态分布是以其平均值为中心呈左右对称的中央高两边低的钟型；■正态分布的钟形有高矮肥瘦程度的不同，取决于该数据的平均值和标准偏差。

平均值

一般用表示，它代表该数据的分布的中心位置，所以也称为位置参数。其表达式子是：

式中：Xi--表示数据的各个数值；

n--表示数据的个数。极差

一般用R表示，表示一组数据的分布范围，是指数据中最大值与最小值的差。

标准偏差

统计学中用来表示标准偏差，即用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。第六部分过程控制特性及过程变差过程能力分析

过程变差材料测量系统输入（材料）输出（产品）反馈（测量/检验）过程（生产/装配）人机器方法过程变差——输入材料■不同批次之间的差异■批次内的差异

■随时间产生的差异■随环境而产生的差异过程变差——生产/装配■设备及工装夹具的差异■随时间而产生的磨损、漂移等■操作工之间的差异（如手工操作的过程）■设置的差异■环境的差异

过程变差——输出产品■输出的产品随时间而产生的变化■输出的产品随环境而产生的变化过程变差——反馈与测量

由于测量用于过程中的所有组成部分，测量的变差会对过程的各个阶段产生影响

■偏倚/■稳定性/■重复性■再现性/■分辨率过程能力与过程能力指数过程能力：一个过程能够稳定地输出合格品的能力；过程能力指数CP或CPK：过程能力满足产品质量标准要求的程度。过程能力的评价准则过程能力指数范围对过程能力指数的评价CP＞1.67过程能力过高1.67＞CP≥1.33过程能力充分1.33＞CP≥1.00过程能力尚可1.00＞CP≥0.67过程能力不足0.67＞CP过程能力严重不足过程能力的评价准则过程能力指数范围对过程能力指数评价不良率CP＞1.67过程能力过高0.571.67＞CP≥1.33过程能力充分631.33＞CP≥1.00过程能力尚可27001.00＞CP≥0.67过程能力不足456000.67＞CP过程能力严重不足单位PPM第七部分控制图的应用及案例分析

1920年，美国贝尔电话实验室休瓦特(A˙shewhart)博士的研究发现——在生产过程中，如果仅有机遇原因的变异时，任何产品的品质特性99.7%处于常态分配图的

±3σ的界限范围內，在±3σ范围以外的点极少；当有非机遇原因的变异时，产品品质变异时往往超出±3σ之外。根据此原理，他将常态分布图作90°转向，將±3σ的地方作为两条控制线。SPC与控制图1、将平均值作为管制中心线(CentralLine简称CL)，以实线表示；2、將+3σ作为管制上线(UpperControlLimit简称UCL)，通常以虛线或红线表示；3、將－3σ作为管制下线(LowerControlLimit简称LCL)，通常以虛线或红线表示。管制图的分类

(1)计量值管制图

所谓计量值管制图是指管制图所依据的数据属于由量具实际测量而得，如长度、重量、成份等特性均为连续性。

a.平均值与全距管制图（－Rchart）

b.平均值与標准差管制图（－Schart）c.中位值与全距管制图（－Rchart）管制图的分类(2)计数值管制图所谓计数值管制图是指管制图所依据的数据均属于以单位计数者，如不良数、缺点数等不连续性的数据。

a.不良率管制图（Pchart）b.不良数管制图（Pnchart）c.缺点数管制图（Cchart）d.单位缺点数管制图（Uchart）

－Ｒ管制图绘制(1)搜集100个以上数据，把2—6个(一般是4—5个)数据分为一组，依测定时间顺序或群体顺序排列。(2)把数据记入数据表。(3)计算各组平均值。(4)计算各组的全距Ｒ。(5)计算平均值。(6)计算全距R平均值。(7)计算管制界限：Ｘ管制图：中心线ＣＬ＝Ｘ上限ＵＣＬ＝Ｘ＋Ａ2Ｒ下限ＬＣＬ＝Ｘ－Ａ2ＲＲ管制图：中心线ＣＬ＝Ｒ上限ＵＣＬ＝Ｄ4Ｒ下限ＬＣＬ＝Ｄ3Ｒ

（Ａ2Ｄ4Ｄ3可查表）(8)绘管制界限，并将点点入图中。(9)记入数据履历及特殊原因，以备查考、分析、判断。

n

2

3

4

5A21.881.020.730.577

D43.272.572.282.12

D3****(1)收集数据,至少20组以上。(2)计算每组之不良率Ｐ。(3)计算平均不良率Ｐ=总不良个数/总检查数。(4)计算管制界限

(5)绘管制界限，并将点点入图中。

(6)记入数据履历及特殊原因，以备查考、分析、判断。

Ｐ管制图绘制(例)某打火机制造工厂，为要彻底管制品质,特別针对电镀不良加以抽检,每批抽检100个样品，其不良情形如表，请绘制P管制图。管制图案例分析682500=0.027(1)P=管制图上的信号解释规则1：超出控制限的点UCLLCL管制图上的信号解释规则2：连续7点在中心线一侧UCLLCL管制图上的信号解释规则3：连续7点一直上升或一直下降UCLLCL管制图上的信号解释规则4：连续7点“上升下降循环”UCLLCL(1)管制状态：

满足下列条件，即可认为制程是在管制状态。

1、多数点子集中在中心线附近。2、只有少数点子落在管制界限附近。3、点的分布呈随机状态，无任何规则可循。4、沒有点超出管制界限之外。

SPC管制图的判读(2)非管制状态：1、点在管制界线的线外(或线上)

；2、点虽在管制界限內，但在中心线单侧连续出现7点以上时；

3、点在中心线单侧出现较多时：连续11点中至少有10点连续14点中至少有12点连续17点中至少有14点连续20点中至少有16点(2)非管制状态：4、连续７点依次上升或下降；5、点接近界限，在2σ与3σ间：

连续3点中有2点以上

连续7点中有3点以上

连续10点中有4点以上6、点出现呈周期性变动；7、连续15点以上出现在±１σ之间时；8、变幅突然变大或减小。(3)

可否延长管制界限为今后制程管制用的判断基准。1、连续25点以上出现在管制界限线內时(机率为93.46%)。2、连续35点中，出现在管制界限外的点不超过1点时。

3、连续100点中，出现在管制界限外的点不超过2点时。『品管新七大手法』

-管理工具之進階學習DNV-June199992管理新七手法箭形圖PDPC親和圖關連圖系統圖矩陣圖矩陣數據解析50

一）人員數目二）團隊的願景與階段性目標三）所需的技能四）共同承諾的工作方式五）相互的信賴建立團隊的基礎

團隊工作能力＝團隊成員人數1.3次方

不超過十人

超過十人，能力數值持平不變，並逐漸下降。

一“小”群人

團隊所需的技能人際的技能－有效的溝通、建設性的衝突問題解決與作決策的方法專門的、技術的（Technical）或者職務（Functional）上的專業知識共同承諾的工作方式團隊如何作決定及修正決定成員身分的維持（參與）需要發展什麼技能工作時程安排及遵守誰做什麼工作相互的信賴責任感是測試執行團隊目標品質的指標。相互的信賴則來自於共同的工作過程、共同的成果，以及溝通的過程來自於內心的保證，即承諾與信賴自己產生責任感，不是上司規定。品管新七手法與PDCA管理循環關係CDP

A創造,思考(品管新七手法)徹底貫徹實踐與決心解析,追根究底(品管七大手法)應急對策防止再發生品管新七手法與問題形態的對應

箭形圖法(計劃評核術)定義： 整合工作計畫作業項目相互關係，以決定最適工作時程的方法。使用時機：

※為了使多項工作有效率地進行。

※進度管理與資源調整。

※掌握整體計劃，顯示各項工作之相互關係。DNV-June1999101PDPC法定義：隨著情勢的進展，對問題而言可設定出各種不同的結果，希望制定出能獲得好結果的過程，此法稱為PDPC─ProcessDecisionProgramChart。使用時機：1.藉著適當的判斷與充實的計畫而達到目標。2.訂定避免造成重大事態之對策PDPC之畫法逐次展開型之PDPC1.決定出發點與目標2.擬定樂觀計畫3.預測不順利之情況4.擬訂實施前之計畫5.將計畫逐次展開?實施事項預測之結果難以事先考慮之情況????汽車銷售成功的逐次展開型PDPC法例DNV-June1999109親和圖(KJ法)定義：

所謂親和圖法，就是針對不很清楚的問題，從 渾沌狀態中，將所蒐集到的語言資料，根 據其間的類似性、親和性來分析，將問題明 確化。使用時機：

※問題整理與分析。

※討論未來問題時。

※討論未曾經驗之問題時。

※針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估時。DNV-June1999110關連圖定義： 以箭頭表達各問題與要因間的因果關 係，將問題的層次予以系統化、結構 化。使用時機： 問題或要因之分析與整理。DNV-June19991111.成員通常以編組方式合力完成.2.活用腦力激蕩,廣泛收集語言資料.3.使用簡潔的短文句,盡可能將原聲原意表示出來,讓誰都能了解.4.圖形的繪制要獲得成員們的承認,每個成員皆要制圖.5.為尋得真正的重要項目,需進行多次會議,重新調整修正圖形.6.盡量掌握根本原因.7.題目是原因-結果型的話,用“為何….變成這樣”來進行制圖較容易.8.思路受到阻礙時,以“為何?為何?”的問答方式來繼續進行.9.進行中存有疑問的或可採行的對策,可立即調查或立即實施.10.因果關係造成循環時,應以實際情形考慮如何切斷.關連圖的制作原則DNV-June199911211.一張標簽不要同時附有二种以上的意義.12.相同內容的標簽只能使用一張.13.將問題點分解之后,一次原因就容易決定.14.必需由全員就有關題目充分地討論,取得對問題點的共同認識后,再寫進標簽.15.如果與結果有關係的話,則從各個角度來找出可能想到的各种原因.16.先決定前提條件后再行動,勿與主題脫節.17.找不出原因時,可改變觀點重新掌握問題.18.箭頭所連結的原因與結果之間的內容太過離譜.必需以“因為..所以..”讓人了解.關連圖的制作原則DNV-June1999113使用步驟：※確認主題以紅色字體寫上題目,放在中央.※問題探討(BS)1.集合有關部門人員,組成小組.2.運用腦力激盪,找尋原因並寫下語言資料於標籤上.

DNV-June1999114使用步驟：※製作關連圖1.找出一次,二次,三次原因,有系統展開其因果關系.2.以箭頭連結各項目間的因果關系.3.站在整體立場再進行討論,不足則追加.4.將主題,日期,作成地點,成員等記錄於圖旁.

DNV-June1999115使用步驟：※圈出重要項目小組成員一起討論,提出認為影響重大的原因3-5項.※重要項目的具體實施計劃。※關連圖的再修訂。DNV-June1999116構成符號：

或或表示結果或目的表示原因或手段表示原因與結果間的關連DNV-June1999117關連圖型態※原因探索型:分析問題之因果關係以求根因原因原因原因結果原因問題點結果原因原因結果結果結果原因原因關連圖例DNV-June1999118※對策展開型:分析目的與手段關係以求根本手段手段手段手段手段手段手段手段目的目的目的基本目的目的手段手段手段手段目的目的目的目的手段DNV-June1999119關連圖型式※中央集中問題點一次因一次因一次因一次因一次因一次因二次因二次因二次因二次因二次因三次因三次因三次因三次因DNV-June1999120※方向集中問題點DNV-June1999121※關係顯示DNV-June1999122※多問題點問題點1問題點2DNV-June1999123不良原因探討關連圖DNV-June1999124汽車業品管圈運營的問題點DNV-June1999125系統圖定義： 系統圖法係為達成目標或解決問題， 以「目的－手段」做有系統的展開， 以尋求出最適當手段的方法稱之。使用時機： 需將問題/要因/對策以TOPDOWN的 方式予以結構化展開時使用(層別)。DNV-June1999126二種型態DNV-June1999127系統圖制作原則1.最好集合不同經驗或知識的人共同討論.2.進行腦力激蕩,盡量提出獨創性的構想.3.培養活用構想的能力.4.構想愈多愈好,並將之修飾為有幫助的構想.5.基本目的決定后,再進一步確認上一層的目的.6.手段(或策略)不夠時,一定要追加.7.不必要的手段或策略則刪去,不夠好則加以修正.8.考慮在觀點上是否有遺漏的地方之后,再繼續進行下一步.DNV-June1999128系統圖制作原則9.在得到有可能實施之手段前,必需不斷地展開手段.10.為了慎重起見,可從下層次手段來確認上層次的手段是否妥當.11.所求得的手段或策略需具備下述三個條件:a.不使成本提高.b.不使作業不安全.c.不使生產力減低.12.使用系統圖時，通常至多展開至第三或四階即可DNV-June1999129使用步驟：

※設定問題成目標(以粗字筆寫在卡片上)。

※討論出達成目的的手段。

※製作實施手段的評價表。

:可能實施:非經過調查無法知道是否可行

:不可能實施

※作成系統圖

※填入完成此系統圖的履歷.※做成實施計劃.DNV-June1999130系統圖型態※對策展開型目的手段/目的手段/目的手段/目