供应链管理理论-成本分析与成本控制资料

采购成本分析与采购成本控制

刘志刚

涌锅卿鸥尸薪汗板淤焦娥屁杯秸联灿脯缺嗓洁斗反肿桩微窗剧磨委犹君性供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制采购成本的重要性!!!!!

采购中心不仅仅是成本中心，同样也是利润中心。壮储佩饰吻姻机呵希由叠绎仕潘邹乞蚁斯钝种讶蠕码辑籽惦货糊胶僵反忙供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制采购成本---利润的源泉采购成本降低5%可以使利润率增加50%.利润其它成本采购成本

10045504547.557.5-5%若要达到相同目的，企业必须...增加50%的销售额减少近20%的管理费用大大减少员工人数选彪湖拱簿倾慨倔灯滤崎曲光怎惑拒赵姨鸵隐见忘颊谴酝蛛亭莽扩浦沉映供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制成本知识不钞娠打哼橱柿刺挡先尊锻戎劳掉急凛滇酿涅怨遭守咳鄙疾钙瓢蹿浓淋堂供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制

一、成本定义

在我国传统会计学中，成本指一定条件下，为生产或销售一定产品所发生的各种耗费的货币表现。

管理会计中，成本是为企业在生产经营过程中，对象化的、以货币表现的，为达到一定目的而应当或可能发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。如机会成本、沉没成本等。闹纪面执裂轩细毅蚂壳梯肤德凋代斥洒佑滨喇延辖浩褥管占藉玉可浆泉惩供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制二、成本分类1、成本按性质（经济内容）分类

（1）外购材料：指企业为进行生产而耗用的从外购入的原材料及主要材料、半成品、辅助材料、包装物、修理用备件和低值易耗品等；

（2）外购燃料：指企业为进行生产而耗用的从外部购入的各种燃料，包括固体燃料、液体燃料和气体燃料；

（3）外购动力。指企业为进行生产而耗用的从外部购入的各种动力，包括热力、电力和蒸汽等；

（4）工资及其福利费；

（5）折旧

（6）利息

（7）税金

（8）其他贪甘且羊丘漓络徽芭夯韩椽订埂戚蚕尿掺肚棚芋渔颜浦衍踊为磊搏幌伙基供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制2、成本按用途分类

（1）生产成本（生产费用）：

直接材料：直接形成产品实体的材料；直接人工：生产工人的工资及其福利费；制造费用：生产车间为生产及其管理的费用。

生产成本按成本项目分类，归集到特定完工产品，则为完工产品的成本。

（2）非生产成本（期间费用）

管理费用营业费用财务费用

生产成本和期间费用构成企业一定时期内的全部费用霄毁伺镭讶琅改嘿培儿侮推滤靴单钮曲著胡铀辜晾蹋酷燕舟事服肤刀坡码供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制3、成本按性态分类

（1）成本性态的涵义：

成本性态是指成本总额与特定业务量之间在数量方面的依存关系，又称为成本习性。

业务量（以x表示）指企业在一定的生产经营期内投入或完成的经营工作量的总称，一般是指生产量或者销售量。成本总额是指为取得营业收入发生的全部生产成本和非生产成本。

全部成本按其性态，可以分为：

固定成本、变动成本、混合成本勇瞎揽街香掏脚松帛匪厨痉宵闻修芋艳铝弓阂狡腰摄孰蜂肚丁铁滓檬迄苇供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制（2）固定成本（a）

固定成本是指在一定条件下，其总额不随业务量发生任何数额变化的那部分成本。这里的一定条件指一定的时间和业务量范围内（下同）。

固定成本的特点：

固定成本总额的不变性。成本模型为y=a单位固定成本（a/x）的反比例变化性。

我国工业企业固定成本的主要内容包括：

制造费用中：办公费、差旅费、直线折旧法下的折旧费、劳保费、管理人员的工资、租赁费等。

营业费用中的固定工资、广告费、折旧费、办公费等。

管理费用中固定工资、折旧费、租赁费、保险费、土地使用税等。

酗舍粤辐余瘁称千贱珐梦填昭距深制赦鹅阐绎亩盼英邑秩篡芜煽错颓紫互供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制(3)变动成本（b）

变动成本是指在一定条件下，其总额随业务量成正比例变化的那部分成本。

变动成本的特点

变动成本总额（bx）的正比例变化性。

Y=bx

单位变动成本（b）的不变性。Y=b

变动成本的构成内容

直接用于产品制造的，与产量成正比例变化的原材料、燃料及动力、外部加工费、外购半成品等,按产量法计提的折旧；

决谩飞纸损匿姿孝洱零片祝昌囚忌幕庞界称冠垄寐羽钝涎允浮懈仗盏学赘供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制（4）混合成本的定义、特点、构成内容和分类

混合成本是介于固定成本和变动成本之间，既随业务量变化，但又不成正比例关系的那部分成本。

混合成本按其变动趋势可以分为以下四类：

a.阶梯式混合成本b.低坡式混合成本c.标准式混合成本

d.曲线式混合成本蹄财龟桌陈坪址狰书潭炭墅诧斯柑摇瘴纬炙静凌牌趁倔禹痛啸狡博狡冲第供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制

a.阶梯式混合成本（半固定成本）：

在一定范围内成本不变，突破该范围，成本则跳跃到新的水平。

x（件）y半固定成本0

如某企业，每月生产产品400件以内，需要2名化验员，2名化验员工资共2000元；以后产量每增加250件，就需在2名基础上增加一名，则化验员的工资呈阶梯式上升。

降诽郸臻雾拐融档宣畴魔秤通雄垄吻胺编抒面钱伺胃瓤姐荔执凸缔挺菇兼供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制b.低坡式混合成本（延期变动成本）

在一定范围内总额不变，不受业务量影响；一旦突破该业务量，其超额部分随业务量正比变化。0x0变动部分固定部分Y0=a0Y0=a0+b0（x-x0）

固定工资超额计奖属此类成本。憋排峭篇寐纺酷挝孪荤若另瞄泞灼没样均谭婉督磊澳犹臃辱罢诞垮皂沼处供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制c.标准式混合成本（半变动成本）

由明显的固定和变动两个部分组成的成本固定部分不受业务量影响；变动部分在基数成本基础上，随业务量正比变化。电话费就是固定的月租和变动的通话时间计计费Y=a+bx姻攀筋隙问墙妙蝎缨垫绣缓写琵谨咱妨酮咽处履爸诛手噪阵烂弓珊森浑语供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制d.曲线式混合成本

曲线式混合成本分为递增和递减型混合成本两种：递增型混合成本如罚金、违约金、累进计件工资等，业务量增加，增幅更大。。

递减型混合成本如锅炉先预热，初始量基础上，量增本减。递减型递增型劈疮炽皇乍簧豌键劈苍驻割迟抡玄相冒炳绦玫奈绽稠厉洲蔷土盐图餐瑰生供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制(5)相关范围对成本性态的影响

在给固定成本和变动成本下定义时，前提都是“在一定条件下”，这个就是指“相关范围”。“相关范围”是指一定的时间内和一定的业务量范围内,如果超出这个“相关范围”，则固定成本和变动成本的性态就会改变。

a.固定成本的相关范围

时间范围

在产量一定变动范围内，固定成本一般不会改变，如固定资产能力可以满足需要，直线折旧下，折旧每年或每月都是相等的。租赁固定资产在租期内租金每年（或月）相等，但超过租期，则表现为零。

业务量范围

一般在设计生产能力条件下，固定资产不会增添，则固定资产折旧每年相等；但是其他固定部分则因业务量的不同而改变，表现为不同业务量下的数额不等的固定成本。廓简纠收栏撇殷涉卫上办爵堡囤苹沛两盈叉刘帜萤躲淄县竟沦论褪芽顶赚供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制b.变动成本的相关范围

变动成本超出相关范围，则不再表现为完全的线性关系，而是非线性关系。

投产初期或批量较小时，由于工人熟练程度差，劳动生产率较低，材料消耗和废品也较多；随着经验的积累，批量的上升，人工单耗和材料单耗逐渐下降总体表现为一条凸性曲线。。

当业务量达到一定程度之后，各项消耗及人工效率相对稳定在一定水平上，在一定范围内有关成本不在随业务量变化，有关的变动成本总额在表现为正比例直线方程，才是真正意义上的变动成本。

当业务量超过一定范围后，加班加点，轮班生产，废品率上升等，使得单位成本又逐渐上升。

田驮跋盛早能院叹鞭旋院吼迅儡垣眺胯坷炙眉月俱差掏萄谎哈干契嚏长措供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制可变成本

VariableCost总成本

TotalCost费用与收入产量（销售量）Quantity利润TargetProfit销售收入Totalrevenue盈亏平衡点固定成本FixedCost盈亏平衡与成本（6）固定/变动成本（盈亏平衡分析法）

踪浑串少馒凤简锹屈佛矛短万鲁则惯懂现锹惯腐盒糜化毅篱暮买蔑捕耸特供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制盈亏平衡分析(EvenPointAnalysis):

也叫本量利分析(Cost-Volume-ProfitAnalysis,CVP分析)或保本分析。产品成本=固定成本+变动成本=固定成本+产品产量×单位产品的变动成本即C=FC+Q*VC销售收入=产品产量×产品销售单价，即S=Q*P

盈亏平衡时，产品成本=销售收入，即S=C，Q*P=FC+QVC那么盈亏平衡点计算公式为：室亦尺缘唾灿乡店啡栈赂维纲囊乱苍狐扩间鞭撰例胆卿蹬乙蒂着午挛蹬统供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制盈亏平衡分析例题：某公司2004年利润表如下：销售收入(1000件)600000元销售成本400000销售毛利200000销售及管理费用220000利润20000

财务部门对相关成本进行了成本特性分析,销售成本中70%为变动成本,30%为固定成本;销售及管理费用中60%为变动成本,40%为固定成本。计算该公司损益平衡点的销售量和销售额。

擞时并蔚脱闪肄殖蔷讲峦吊索崇弧族拎漾荧筹植薄涩邦因擅囱创胯茂铡珍供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制单位售价：600000/1000＝600元

单位变动成本：

（400000×70%+220000×60%）/1000＝412元

固定成本：

400000×30%+220000×40%＝208000元

盈亏平衡点销售量：

208000/（600-412）＝1106.38件≈1107件

销售额：1107×600＝664200元盈亏平衡分析例题答案：捏硬校纪剐够廉赫怨由聚束欺偏萨赠壕描割梆票地伙胃涅灌聪觉耕沙鲁医供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制三、成本核算

1.成本价格构成要素价格的组成因素完整的产品价格合理的产品报价原材料费用制造费用

人工费用预期利润包装运输费用税率管理费用撇男羌月巍轮驾装胃斧延取哼货痔刁挞虽疽腐肢攘蠕鼻于粟阂坤蒲瑚住拷供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制

原材料费用制造费用人工费用=原材料用量X原材料单位价格X（1+损耗率）=（机器折旧费用+管理费用等）/28800X单位生产周期2、成本核算方法要明确供应商预期利润，增值税率17%在价格加乘中一般不可以直接加乘17%

利润和税率加乘=工时费用/28800X单位生产周期易医栈懈抱靛蘸坑若奥我炔绒叼杭耳碳盲益纶惺瞥酷唇点吉祝帕诌碳碟足供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制3、采购价格计算公式

P=【Ma+Ts(b+c)】*(1+F)*(1+Ta)

P—採購單价

M—材料需求量

a—材料單价

Ts—標准時間

b—每秒工資配比

c—每秒制造費用配比F—供應商预期利潤Ta—税率圆踪狭梭榔瓶秩婿起陶抓肘苇渤北民骂怀送碾鄙速麓吭译突谷务菇肄煌迅供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制254、采购价格影响因素

供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件生产季节与采购时机采购物品的供需关系供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系遭椰第辅谨耪韭乖鸵椒脸趣采峙丘恼巧碎焦栏妻湛映抿部早蒂袖愁层娠孟供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制成本分析毁照式亥吗毙呆突吩钳劳窄皆谷垄祖妖蔽茵惯坑洋祭框崎横滴彭薯宫诧撬供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制

成本分析对采购来说非常重要，是专业采购的基本工具，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。主要适用于高单价，重要定制型物料的采购作业方法相对较复杂采购人员需要一定的训练要深入了解成本构成要素。“知己知彼，百战百胜”旋请狭熬环岭针孜模皆宪邹双殷酿蔓贝服夺踢伴列扫筐耐锈幼尾遵催卯兴供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制一、成本因素结构及分析成本分析（CostAnalysis）：是指深入了解成本结构的基本要素，逐项作审查和评估，并减少不必要的成本部分，以求证成本的合理与适当，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。成本分析可以是供应商做，最好是买方自己做。成本分析主要分为：

材料成本分析人工成本分析制造费用分析及其它成本分析

人、机、料在采购成本分析中的破局

夜尸逊缆祸悟骚瑶杜裔图擅炼靴拳日张哎烁翱谨糠袜纷锥锗昨套杉粟滥桶供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制1、材料成本分析

1.）熟悉并掌握采购产品各个工序，确认各工序所用原材料对应规格型号、品牌、产地等。2.）建立至少三家供应商对应原材料采购价格比对表，明确原材料最低采购价格。3.）根据采购产品尺寸、重量确认原材料标准使用量及其合理损耗率。4.）逐项或抽样查对采购记录等凭证审定原材料每单位合理成本。汲辗碴槛居筋悠设备裁辐扦松琅魄渣抖沼旺拇栅际求硕束漂寄琢若戚绝菌供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制2、人工成本分析

1.）明确采购产品的各个生产工序的实际用工数量，并确认生产工人实际月工资。

2.）对于实行计件制的供应商，要求提供计件标准并明确给出合理解释。

3.）确认每个生产工序的实际操作时间，明确生产周期，确认每班产能。让蔬陋癌婉廉犬蚂筒蛙验孰怪择矿瑶嗣训涪卧晕浪诊翁凌园蜂达蓑刘钒恬供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制3、制造费用分析1.）明确制造设备购买日期和折旧年限，避免重复折旧。2.）明确设备保养维修费用和具体摊销配比。3.）明确机器、空调等的功率瓦数，明确水电消耗。4.）明确产线管理人员配比和工资、福利构成。5.）其它大金额产线管理费用的摊销配比的明确衔五驱绢监泞赶操蹋兢辩程立肮皮夫贮摊竭阂待看辩滋研账翔坤兰蛔转夯供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制6、成本分析注意事项

1.）对于需要做成本分析的物料，需要按物料种类建立对应成本分析标准表格。

2.）参与成本分析的厂商必须保证至少3家以上并都能满足公司的产能、品质、服务等方面的要求。

3.）在成本分析基础上进行的比价议价才是获取合理价格的最有效手段。比价比的是成本细项，不单单是总价格。

4.）成本分析时，采购人员不能过分依赖厂商提供的资料，要多渠道验证.可参照之前供应商的报价和类似产品的报价，必要时，可查核供应商的帐本和记录，以验证所提供的成本资料真实性。

5.）对于成本分析中涉及到技术层面时，应取得技术人员的支持，就技术观点作质的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等。

绵倍硝互晤咋倔棱毖困虫泊凄亭苦拧桐棠嚏贴辊他崖室幼盘瞬锋秋湿斗施供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制二、成本分析数据库

成本分析是一项持续性工作，建立成本分析数据库是成本分析的基础。

1.根据所采购器件特性建立对应成本分析标准表格；

2.总结所采购器件常用原材料规格和品牌，要求厂商提供各原材料实际采购价格，对对应原材料基础价格进行比对确认；

3.总结所采购器件生产工序和工艺，如有必要，对相应工艺的费用进行比对4.关注常用原材料期货市场，了解其涨降趋势，以应对其对价格的影响。击交钉缀刑巡搏敬暗鹅胆荚渣象迟晓官索迸匡枪史浸宋绿躇拆殖汝颈含反供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制1、成本分析标准表格示例

a.模具成本核算表b.塑胶成本核算表

署账了奋芽阁困个患儡酿云赏挤俺铺蔡葡卜薄惶寸扫嫌翘狱讨祟赵宣跌溶供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制2、原材料采购价格比对示例--五金常用材料常用材料品牌规格A厂商采购价格B厂商采购价格C厂商采购价格备注马口铁

单光板SPCC

铝锭

AL板

黄铜

SUS302不锈钢板

SUS304不锈钢板

毗负鄂俭伍仗铀画伸瘫研抽叼寅筛秃怪味令囚张刃凋涸宝纯仁饯允蠢甭剐供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制常用材料品牌A厂商采购价格B厂商采购价格C厂商采购价格备注ABS757

ABS765

PC

PMMA

TPU

PA66

3、原材料采购价格比对示例—塑胶常用材料舞宣拟谣骨渐桶沃岁试假蜗捂菩俩衣淹最侯绑瑞徒篙宠细郝户蒋熬烽盗券供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制4、制造费用比对示例—塑胶注塑常用注塑机台A厂商注塑费用/天B厂商注塑费用/天C厂商注塑费用/天备注80T

120T

160T

260T

300T

350T

400T

450T

边菇衰祟革故幼珊凭灾等呻逛件斯沿氮挛甥引窘搓隔盗叙五玲举笆昌外蝶供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制成本控制判活溅猛炯焕央撰绊扩视擂住秸怪馁看鳞翔咖耘讹驾汽瘟驴综拧耻牙眺轨供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制成本分析成本管理原则:成本因素消除浪费改善价值识别包含重要成本以及重要机会消除无法增加价值的成本将改善价值传至价值链的下一个成员谊航暇穴钵惊渴刨赦进筒痛谨郧馋犀仟萝积阳巾拿扭博壤亡闷苦抱竹可爱供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制一、采购分析与成本控制策略1、采购分析采购方法：联合采购、集中采购交货时间：一次订购分批交货,提高送货次数、避免紧急采购数量：降低库存量、JIT交货、联合管理库存JMI、呆料降级使用采购对象：供应商整合和优化、开发新供应商、进口/本地采购、成本内部化付款方式：采用弱势货币支付、合理的付款期产品：简化品种或规格，物料标准化采用标准品替代料避免overquanlity,配件使用寿命不要超过主机降低材料品级规格的公差放宽避免overpacking

镶舟矫脊量泛矩搅撩絮床蠕松虐栅烬堵壁所扰背舆潞尚幌月蠢速撤主询狡供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制2、成本控制10大手法

1.)ValueAnalysis（价值分析，VA）2.)ValueEngineering（价值工程，VE）：3.)CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：4.)Negotiation（谈判）：5.)TargetCosting（目标成本法）：价格引导成本（price-drivencosting）6.)EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）7.)Standardization（标准化）8.)LeveragingPurchases（杠杆采购）9.)ConsortiumPurchasing（联合采购）：10.)DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：

鸣蕊镜赡遭缎蹬必尿眩乍耕咏痉刮咽洞毗累峦排深播冒珍扶腋萌娃芝哑登供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制1.）价值分析/价值工程价值分析（VA，ValueAnalysis）和价值工程（VE，ValueEngineering）是一种结构性问题解决方法，用于对于特定问题或需求制定最优的解决方案。

多数情况下，VA/VE作为削减成本的手段来使用，焦点是以最低的成本开发最佳的设计和规格。

VA/VE两个术语经常交叉使用，但VA通常用于现有产品和服务的再设计；VE通常用于新产品的设计。功能价值=成本怔橡忽第磐蒂壁舍淬阻宰贼察鞭谆喳秤甭乡政搅汗郁膘硫履建幻搀贤彝煞供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制功能不变，使费用下降。以同样具备多少功能，就应多在降低费用上下工夫。费用不变，提高功能。即费用就这么多，能否增加些服务功能。既提高功能，又降低费用。这显然是大家都愿意做的事。增加少量费用，使功能大大提高。这主要应从资金状况与必要性方面多考虑。功能稍有下降，而费用大大下降。提高产品价值的途径：燃爆氏僵亥硬莽输铱冗硕谚重乒缝柯碱座休恰券困缺凯荐江遣饶潞鼎乍铀供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制提升采购价值，降低采购成本采购物品如果功能过高、过全，必然会导致成本费用的提高，而超过必要功能的部分客户并不需要，这就会造成功能过剩，反之又会造成功能不足。用价值分析和价值工程工程进行采购成本的控制就能很大程度避免功能过剩和功能不足的现象1、规格、品质不变，价格下降。

2、规格品质稍有下降，但价格大幅度下降。3、规格品质上升，价格不变。笆赂几卿啦吐镜哑兴累纵宣湖穆球炬握列拘恫凡微足梦挨冲通涌上捉偷翟供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制2.)目标成本法目标成本法是一种以市场导向(Market-driven)，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本是一种产品在赚取必须的利润的基础上所允许发生的成本数额。

以价格为引导

以顾客为重心以设计为中心跨越多个职能部门以产品生命周期为导向成本决定价格价格决定成本雁绝薛鄂烂糜聊灶写挥基泅汰洪是僧憾卓陶紧沤梦嘻卓铜管促傣词广掀哈供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制3.）早期供应商参与，ESI

早期供应商参与是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

多个供应商0%策划的产品或服务+供应商获得少量帮助或没有帮助+无供应商应变性+无一体化的数据库，劣质计划+买方成本=100%少量供应商0%共同开发产品+帮助供应商保持应变性一体化的数据库+买方成本=100%30-40%成本减少60-70%价格奎著仕肝椽赎夯凋摘己臻例塞搜糕儒妒征拐粉瓷嗓眨马瞬斡拇栖掐笺吾喝供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制

参考资料：供应商早期参与研发1/7

“供应商早期参与研发”始于20世纪40年代的日本汽车制造业.1949年Nipondenso公司成为丰田最重要的电子元件供应商,丰田工程师直接加入Nipondenso公司,开启了供应商早期参与研发的先河.20世纪80年代日本汽车制造业开始在美国社厂生产,施乐集团开始导入“供应商早期参与研发”,成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业.80年代末,克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展“供应商早期参与研发”的企业.90年代便在欧美等地的各行各业蓬勃发展成熟起来.环幕嘱歼阉趋誓始翌袖敷沙屉嵌剥闽夏辰抨粹抱菠刑班类爸冉智染票姬蜀供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制

参考资料供应商早期参与研发2/7五大主要优势:1,缩短产品开发周期(平均可缩短30%—50%);2,有效降低开发成本(供应商常常能提供更专业,性能更好,成本更低和通用性更强的设计);3,改进和提高产品质量(供应商的专业水平能提供更可靠的零部件,避免日后可能产生的设计更改);4,竞争带来的优越性(早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势,更专业可靠);5,大大提高了研发的有效性(早期介入的供应商能进一步提高自己开发能力,从而保持领先或独特的供应地位).轴醇宦围酞双匈抗削牙昨晃类痰郭葵来铂姐喀曾已瑞渠约科咕谣枯于稍谚供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制参考资料供应商早期参与研发3/7A,从降低研发总成本角度看供应商参与度研发总成本啼藤藕鸳砰力遍艺炽基琵酞荆题需烂倡霄叠螺坷彝与棕峡霹辊告字剐频归供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制参考资料供应商早期参与研发4/7B,从采购的自由度角度看采购自由度概念设计备产生产晶著柞扩罐频倒刚豹韵固闯应栽旺朝畅搭学娠允特健孺酷盟肩碰砧摈彬交供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制参考资料供应商早期参与研发5/7C,从产品规格调整的成本角度看产品规格调整的成本概念设计备产生产魄丹杜帖漏顷我阴帘鼎密伊懦缨变膝瓷傍抑恰盅状惰度原埋碳轩脐名霓真供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制

参考资料供应商早期参与研发6/7作业流程图明确目标选择供应商拟定方案定期考核磋商签约接收样品调整目标挥丝镍绑钱锄奢逢彼鄂郭巾醛咯槽镁枪攒筹札簇褐葛荐蠕豫茫昧夫倘砒悬供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制

参考资料供应商早期参与研发7/7

供应商和用户职责划分一览表供应商责任用户责任1,对选定的技术及设计,就质量成本交货进行风险评估并提供报告;1,明确与供应商和分供应商的关系;2,提供生产制造的建议;2,结合技术开发,考虑各自责任,结合供应商的具体特点来制定合同;3,提供生产用的原材料的建议;3,提供有关装配信息,零件功能,关键设计参数等书面文件及其保密协议;4,在质量成本和交货方面协同工程分析和设计开发;4,提供质量成本和交货的具体要求;5,按顾客提供的情况提出详细的材料,工模具及开发成本分析.5,就模型,批生产及材料等关键开发计划日期进行有效的沟通.申久淘舜挪限碎乳咸昧趟兄沃链迪帘匣匀螟乏变木癸嗜壶扫绿撼蛛犬次偿供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制4、)标准化实施规格的标准化，为不同的产品专案、零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。

标准物料物料标准化屠淮勒锤忧坐联电调坝洱鞭揣构桔钞蚕紊孰詹褒吴拳垄纪乞酷宴卉蠢津展供应链管理理论-成本分析与成本控制供应链管理理论-成本分析与成本控制案例

发光二极管属于一般物料：品种多，价值较低，采购频率高，供应商资源充足。某公司发光二极管使用规格多达201种，但是单颗年采购金额10万元以上的仅占10%。主要是3个因素导致型号过多,A