项目进度管理

工程进度管理工程管理方案的重要性PMI：工程成功的三大法宝：方案、方案、方案方案是通向目标的路线图进度方案是最重要的方案进度方案进度√进度：进度是对执行的活动和里程碑制定的工作方案日期表。进度管理√进度管理是为了确保工程按期完成所需要的管理过程。进度安排的两种前提交付日期确定，然后安排进度方案使用资源确定，然后安排进度方案进度管理的重要性√按时完成工程是工程经理最大的挑战之一时间是工程规划中灵活性最小的因素进度问题是工程冲突的主要原因，尤其在工程的后期。进度管理的重要性软件工程进度管理过程√工程进度〔时间〕管理包括的过程:活动定义〔Activitydefinition〕活动排序〔Activitysequencing〕活动资源估算〔ActivityResourceEstimating〕活动历时估计〔Activitydurationestimating〕制定进度方案〔Scheduledevelopment〕进度控制〔Schedulecontrol〕-工程跟踪本章要点8.1工程进度管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度方案8.7进度控制工程进度管理使工程按时完成所必需的管理过程内容：活动定义；活动排序；活动资源估算；活动历时估计；制定进度表进度控制进度管理方案√本章要点8.1工程时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度方案8.7进度控制活动与活动定义√活动：是实施工程时安排工作的最根本的工作单元。为了得到工作分解结构中最底层的交付物，必须执行一系列的活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫活动定义。对方案活动进行定义，就是识别与记录方案要实施的各种工作。工程工作包被有方案地分解为更小地组成局部，叫做方案活动。活动定义活动1活动2功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3活动与WBS√创立工作分解结构过程已经识别出工作分解结构〔WBS〕中底层的可交付成果，即工作包。工程工作包通常还应进一步细分为更小的组成局部，即活动——为完成工作包而必须开展的工作。活动是开展估算、编制进度方案以及执行和监控工程工作的根底。里程碑√检查点checkpoint：规定时间间隔内对工程进行检查，比较实际与方案之间的差异，并根据差异进行调整。采样点里程碑milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管理是一个具有特定重要性的事件，通常代表工程工作中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要方案进行检查。基线baseline：指一个或一组配置项在工程生命周期不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。活动定义的输入√1、企业环境因素2、组织过程资产3、工程范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、工程管理方案1、分解2、模板3、滚动式规划〔详细层次〕4、专家判断5、规划组成局部控制账户规划组合分解滚动式规划滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作那么暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。规划组成局部控制账户〔CA〕：控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、本钱和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。规划组合：规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成局部。这个组成局部的用途是规划无详细方案活动的工作内容。活动定义的输出√1、活动清单列出全部活动，与WBS结合明确工作和责任2、活动清单属性3、里程碑清单里程碑是工程中的重要时点或事件。清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的〔如合同要求的〕还是选择性的〔如根据历史信息确定的〕。4、WBS和WBS字典〔更新〕里程碑方案里程碑方案是一个目标方案，它说明为了到达特定的里程碑，去完成一系列活动。里程碑方案通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制工程工作的进展和保证实现总目标。里程碑方案一般分为管理级和活动级。里程碑方案的作用1、与公司整体目标体系和经营方案一致。2、方案本身含有控制的结果，有利于监督、控制和交接。3、变化多发生在活动级上，方案稳定性较好。4、在管理级和活动级之间起着良好的沟通作用。5、明确规定了工程工作范围和工程各方的责任与义务。6、方案报告简明、易懂、实用。本章要点8.1工程时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度方案8.7进度控制活动排序√活动排序是识别和记录工程活动间逻辑关系的过程。对活动进行适当的顺序安排，工程各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系，根据这些关系安排各项活动的先后顺序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。工程活动排序对活动进行适当的顺序安排.工程各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系根据这些关系安排各项活动的先后顺序活动排序的输入√1、工程范围说明书2、活动清单3、活动清单属性4、里程碑清单5、批准的变更请求1前导图法PDM2箭线图法ADM3进度方案网络模板4确定依赖关系5提前、滞后PDM活动之间的关系√ABAB结束-开始FS结束-结束FFAB开始-开始SSAB开始-结束SF网络图√网络图是活动排序的一个输出，展示工程中的各个活动以及活动之间的逻辑关系。说明工程如何和以什么顺序进行。网络图可以表达活动的历时网络图例如网络图在网络图中一个活动用一个方框、节点或者其他方式表示每一个活动被各种关系线相连接着将工程中的各个活动的逻辑关系表示出来网络图开始于一个任务、工作、活动、里程碑网络图结束于一个任务、工作、活动、里程碑有些活动前置任务或者后置任务常用的网络图√PDM:节点法(单代号)网络图AONADM:箭线法(双代号)网络图AOACDM:条件箭线图法PDM图例开始活动1活动3活动2结束PDM(Precedencediagram)构成PDM网络图的根本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系没有时标在软件工程中PDM比ADM更通用PDM例如开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束PDM例如ADM〔Arrowdiagram〕ADM也称为AOA〔activity-on-arrow〕或者双代号工程网络图；在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作)；节点Node〔圆圈:circle〕表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始；只适合表示结束-开始的逻辑关系。活动的开始〔箭尾〕事件叫做该活动的紧前事件〔Precedeevent〕，活动的结束〔箭线〕事件叫做紧随事件〔SuccessorEvent〕。紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。可以有时标；ADM图例总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754ADM图例ADM的原那么每一个事件代号唯一任何两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大流入〔流出〕同一节点的活动均有共同的后继活动〔先行活动〕ADM图例-虚活动√虚活动：处于鉴别目的，人们引入了一种额外的节点，它表示一种特殊的活动，叫做虚活动〔DummyActivity〕。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动我们可以更好的识别活动，更清楚地表达活动之间的关系。即虚活动不占用资源，历时为零，但是算路径数量。12321ABAB虚悬事件网络图中至少缺少一个紧前活动或一个紧后活动的节点成为虚悬事件〔悬点〕增加虚活动消除悬点确定依赖关系√活动之间的前后顺序关系叫依赖关系。强制性依赖〔工艺关系〕可自由处理的依赖〔软逻辑〕外部依赖关系活动之间的排序依据强制性依赖(硬逻辑)关系 例：先需求分析后软件设计软逻辑关系 人为指定模块的先后实现次序外部依赖关系 例：环境测试依赖环境的搭建活动的逻辑关系√平行、顺序、搭接相邻两项活动同时开始相邻两项活动先后开始后一活动在前一活动结束后一段时间开始为间隔顺序紧前活动、紧后活动依赖关系识别先手工、后工程管理软件处理活动依赖关系是网络图和关键路径分析的根底方案网络模板√可以利用标准化的进度网络图模板，来加快工程活动网络图的编制速度。模板可以涵盖整个工程，也可以只包含工程的一局部。工程进度网络图中的某些局部常被称为子网络或网络片段。标准化、复用活动排序的输出√1、工程进度网络图工程进度网络图是展示工程各进度活动及其相互之间逻辑关系〔也叫依赖关系〕的图形。工程进度网络图可手工或借助工程管理软件来绘制。进度网络图可包括工程的全部细节，也可只列出概括性活动。工程进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的根本方法。在这段文字中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。2、活动清单〔更新〕3、活动清单属性〔更新〕4、请求的变更本章要点8.1工程时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度方案8.7进度控制活动资源估算√人力、设备、材料……用多少？何时用？如何有效使用？估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，估算活动资源过程与估算本钱过程紧密相关。活动资源活动资源估算的输入√1、企业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动清单属性5、资源可利用情况6、工程管理方案资源的可利用情况说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源〔如人员、设备和材料〕可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。资源日历可针对某个活动或整个工程。资源日历中应该列出资源的属性〔如资源的经验和／或技能水平〕、来源地和可用时间等。综合的资源日历中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息。例如，在工程设计工程的早期阶段，可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师，而在同一工程的后期阶段，可使用的资源可能仅限于曾参与工程早期阶段、因而熟悉本工程的人员。1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、工程管理软件5、自下而上估算活动资源估算的输出√1、活动资源要求活动资源估算过程的结果就是识别与说明工作包中每一方案活动需要使用的资源类型与数量。2、活动清单〔更新〕3、资源分解结构4、资源日历〔更新〕5、请求的变更资源分解结构资源日历1〕资源分解结构〔RBS〕。是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括：人力、材料、设备和用品。资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于工程的其他类型。资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告工程的进度数据。2〕资源日历。资源日历反映工程中每个资源的工作时间，在资源日历其中包括了人力资源的种类、可用性与能力。也应该考虑对进度活动持续时间有显著影响的设备和材料资源，如它们的类型、数量、可用性和能力。例如，一位初级人员和一位高级人员都全职从事某项工作，高级人员通常将在较短时间内完成该工作。工程日历反映工程中所有资源要共同遵守的工作日和工作时间。任务日历反映工程中每项任务的工作时间。本章要点8.1工程时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度方案8.7进度控制活动历时估算√是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。需要依据活开工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。制定进度方案的根底综合考虑资源、人力、物力、财力的情况下，客观准确的估算。使用方案活动对应的工作范围、需要的资源类型和数量、以及资源日历的信息进行估算。逐步细化与完善。几个概念√最早开始时间(ES)：是指某项活动能够开始的最早时间；最早结束时间(EF)：是指某一活动能够完成的最早时间。最早开始时间(ES)可以在工程的预计开始时间和所有紧随活动的工期估计根底上计算出来；最早结束时间(EF)是活动的最早开始时间(ES)与活开工期的总和。即：EF(最早结束时间)=ES(最早开始时间)+工期估计。最迟开始时间(LS):是指为了使整个工程在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。最迟结束时间(LF)：是指为了使整个工程在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间；最迟结束时间(LF)可以在工程的要求完工时间和各项紧随活开工期估计的根底上计算出来；而最迟开始时间(LS)等于这项活动的最迟结束时间减去它的工期估计。即：LS(最迟开始时间)=LF(最迟结束时间)-工期估计。几个概念√自由浮动与总浮动。总浮动是在整个路径上有效，总浮动有当前活动的最晚-最早即可以得到LS1-ES1,在不影响工程最早完成时间本活动可以延迟的时间。而自由浮动是不影响到后置活动最早开始时间能够有的浮动，自由浮动需要上下两个获得才能够计算LS1-EF0.注意总浮动的值是大于等于自由浮动的值的。注意浮动是可以为负值的。活动历时估算的输入√1、企业环境因素2、组织过程资产3、工程范围说明书4、活动清单5、活动清单属性6、活动资源要求7、资源日历8、工程管理方案*风险等级*活动费用估算1、专家评定2、类比估算法3、参数估算工作量*生产率4、基于定额的历时5、历时的三点估算6、后备分析〔预留时间〕也叫储藏分析，在进行持续时间估算时，需考虑应急储藏〔有时称为时间储藏或缓冲时间〕，并将其纳入工程进度方案中，用来应对进度方面的不确定性。7、最大活动历时类比估算参数估算参数估算。参数估算是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如本钱、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和根底数据的可靠性。参数估算可以针对整个工程或工程中的某个局部，并可与其他估算方法联合使用。三点估算三点估算最可能时间〔Tm〕。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。最乐观时间〔To〕。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。最悲观时间〔Tp〕。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。PERT分析方法对以上3种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间〔Te〕：Te=〔To+4Tm+Tp〕/6用以上公式〔甚至用该3种估算的简单平均公式〕计算出来的持续时间可能更加准确。这3种估算能说明持续时间估算的变化范围。活动历时估算的输出√1、活动历时估算结果2、活动清单属性更新3、活动清单更新本章要点8.1工程时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度方案8.7进度控制进度方案√是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制工程进度方案的过程。决定工程活动的开始和完成日期，并确定相应的里程碑。该过程需要屡次反复，屡次迭代。在得到批准后，该进度方案即成为基准，用来跟踪工程绩效。制定进度方案的输入√1、组织过程资产2、工程范围说明书时间约束：强制性日期，客户指定的里程碑3、活动清单4、活动清单属性5、工程进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动持续时间估算9、工程管理方案风险登记册进度网络分析关键路径法

〔CPM：CriticalPathMethod〕关键路径法

〔CPM：CriticalPathMethod〕CPM是根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。计算网络图中完成时间最长的路径。计算浮动时间。浮动时间(Float)浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者工程完成的情况下可以延迟的时间量Float>0：时间安排比较合理Float=0：比较紧张Float<0：工程进度会推迟自由与总浮动时间自由浮动〔FreeFloat〕在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间总浮动〔TotalFloat〕在不影响工程最早完成时间本活动可以延迟的时间网络图中任务进度时间参数说明最早开始时间(Earlystart)一项活动最早可以开始执行的时间最晚开始时间(Latestart)一项活动最晚开始执行的时间最早完成时间(Earlyfinish)一项活动最早可以完成的时间最晚完成时间(Latefinish)一项活动最晚可以完成的时间网络图中任务进度时间参数说明自由浮动〔FreeFloat〕不影响后置任务最早开始时间情况下本活动可以延迟的时间总浮动〔TotalFloat〕不影响工程最早完成时间情况下本活动可以延迟的时间超前(Lead)两个活动的逻辑关系所允许的提前后置任务的时间。如需求完成80％可以总体设计滞后(Lag)两个活动逻辑关系所允许的推迟后置任务的时间。CPM估计123A:100天B:10天进度时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LS=90,LF=100TF=LS-ES=90TF=LF-EF=90公式:EF=ES+durationLS=LF-durationTF=LS-ES=LF-EF任务滞后Lag活动A活动B结束---开始Lag=3A完成之后3天B开始进度时间参数A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式:ES(S)=EF(P)+LagLF(P)=LS(S)–LagTF=LS-ES,FF=ES(C)-EF(B)-Lag(=ES(successor)-EF(predecessor))Lag=5Float例子同时浮动？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5同时浮动时间B可以浮动的时间：80*10/15=53C可以浮动的时间：80*5/15=27问题：如果由于B，C分别延误80天，造成100万损失，应该如何赔偿？同时浮动赔偿B赔偿：100×〔1-2/3〕C赔偿：100×〔1-1/3〕作为工程经理应该防止一些对工程不利的因素严禁不应该的浮动防止损失关键路径〔CriticalPath〕关键路径是决定工程完成的最短时间。工程整个网络图中最长的路径关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个工程完成时间的延迟关键路径上的任何任务都是关键任务是时间浮动为0〔Float=0〕的路径确定关键路径首先确定工程的网络图对网络图路径中的所有活动确定历时其中最长的路径就是criticalpathSimpleExampleofDeterminingtheCriticalPathConsiderthefollowingprojectnetworkdiagram.Assumealltimesareindays.a.Howmanypathsareonthisnetworkdiagram?b.Howlongiseachpath?c.Whichisthecriticalpath?d.Whatistheshortestamountoftimeneededtocompletethisproject?DeterminingtheCriticalPathforProjectX关键路径的其他说明如果关键路径上的一个活动比方案的时间长，整个工程的进度将会拖延，除非采取纠正措施并不是所有的关键任务都在关键路径上明确关键路径后，你可以合理安排进度关键路径可能不止一条在工程的进行过程中，关键路径可能改变的正推法(Forwardpass)按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法..首先建立工程的开始时间工程的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间从左到右，从上到下进行任务编排当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期公式:ES+Duration=EFEF+Lag=ESs正推法实例StartLFLSEFESDuration=7TaskA18LFLSEFESDuration=3TaskB14LFLSEFESDuration=6TaskC814LFLSEFESDuration=3TaskD47LFLSEFESDuration=3TaskG1417LFLSEFESDuration=3TaskE710LFLSEFESDuration=2TaskH1719LFLSEFESDuration=2TaskF46Finish当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期逆推法(Backwardpass)按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法.首先建立工程的结束时间工程的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间从右到左，从上到下进行计算当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期公式:LF-Duration=LSLS-Lag=LFp逆推图示StartLFLSEFESDuration=7TaskA1818LFLSEFESDuration=3TaskB14811LFLSEFESDuration=6TaskC814814LFLSEFESDuration=3TaskD471114LFLSEFESDuration=3TaskG14171417LFLSEFESDuration=3TaskE7101417LFLSEFESDuration=2TaskH17191719LFLSEFESDuration=2TaskF461214Finish当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期CP:A->C->G->HCpPath:18最后检查确保网络图完整是否正确标示了criticalpath?是否有哪个任务存在很大的float，需要重新规划是否有不合理的空闲时间熟悉并分析网络图criticalpath上有什么风险？Float有多大？那些任务有那种类型的Float。应该确保你的目标被满足是否需要增加里程碑那些任务有提交物工作可以在期望的时间内完成吗？提交物可以在规定的时间内完成吗？进度压缩进度压缩是指在不改变工程范围的前提下，缩短工程的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。应急法--赶工〔Crash〕平行作业法--快速跟进〔Fasttracking:搭接〕应急法-赶工〔Crash〕也称为时间-本钱平衡方法，在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来到达缩短整个工程工期的目的，确定如何以最小的本钱来最大限度地压缩进度。是在最小相关本钱增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法。即最常见的加班。采用赶工法要具备一些条件：一是活动历时存在从正常历时压缩到可压缩历时，二是有足够的资源作为保证。但该方法并非总能产生可行的方案，例如在IT工程的后期，多加人常常不能带来进度的缩短。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或本钱的增加。赶工时间与赶工本钱关系图压缩角度，越小越好追加本钱关于进度的一些说明工程存在一个可能的最短进度缩短方案的步骤1找出关键路径2找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割线3按其费用斜率，制定将步骤2找出的最小割线的活动或活动组所需时间缩短到极限的进度4在步骤3中缩短进度后，计算其费用的增加额将步骤3得到的新进度再返回到步骤1所有割线斜率为无穷大时停止平行作业法-快速跟进

〔Fasttracking:搭接〕是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动；例如IT工程中通常需求完成后再做设计，然后是编码，用该方法，可以在需求开发期间，对一些已经明确的需求进行系统设计，通过改变某些活动的逻辑关系到达压缩进度的目的。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。进度时间参数工程管理:100需求:10设计:5时间任务设计:5任务超前(Lead)

活动A活动B结束---开始Lead=3A完成之前3天B开始作用：1〕解决任务的搭接2〕对任务可以进行合理的拆分3〕缩短工程工期任务拆分工程管理:100需求:10设计:5时间任务设计:3设计2假设情景分析是一种通过考虑各种可能发生的结果，分析未来的可能发生事件的过程。就是对“如果情景X出现，情况会怎样？〞这样的问题进行分析，即基于已有的进度方案，考虑各种各样的情景。根据假设情景分析的结果，来评估工程进度方案在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对方案。可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种工程工期。蒙特卡洛分析。为每一方案活动确定活动持续时间概率分布，利用这些分布计算出整个工程持续时间可能结果的概率分布。蒙特卡洛分析资源平衡关键链法关键链〔CriticalChain〕是由高德拉特博士提出的一种基于约束理论的工程管理方法。结合了确定性与随机性方法，利用非保守估算绘制工程进度网络图，计算关键路线，结合资源确定资源制约进度表。为保持方案活动的持续时间不变，添加非工作方案活动，当作时间缓冲段。关键链法的提出主要基于两方面的考虑：(1)如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时间浮动和平安裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。(2)在进行工程估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。关键链法按照平均规律，把工程中所有的任务都按照50%的概率进行工程的时间估算，结果使工程整个估算时间总体压缩了50%，如果把它充裕的时间压缩出来，作为一个统一的平安备用，作为工程管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运用到真正需要它的地方，这样就可以大大缩短原来工程的工期。它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计采用加权平均得到期望值E=〔O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)，P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，M是最大可能估算(MostLikely)。PERT的保证率保证率估计值8天24天PERT的度量指标824估计的跨度指标PERT的评估进度风险标准差σ=(最大估算值-最小估算值)/6方差σ2=[(最大估算值-最小估算值)/6]2例如上图:σ=(24－8)/6=2.67PERT评估存在多个活动的一条路经期望值E=E1+E2+….En方差σ2=(σ1)2+(σ2)2+….+(σn)2标准差σ=((σ1)2+(σ2)2+….+(σn)2)1/212345PERT例如21432,3,64,6,83,4,6JKL标准差与保证率68.3%95.5%99.7%PERT例如PERT例如-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δ68.3%95.5%99.7%ET=E+δ

=13.5+1.07=14.5P=50%+342%=84.2%68.3/2%=34.2%50%PERT与CPM的区别PERT计算历时采用的算法:加权平均〔O+4m+P)/6估计值不明确CPM计算历时采用的算法:最大可能值m估计值比较明确基于进度表的估算可能的最短进度表有效进度表普通进度表可能的最短进度表-前提人员：人才库中前10%的最拔尖的人，有几年应用编程语言和编程环境的工作经验，开发人员掌握了应用领域的详细知识，目标明确，努力工作，分享成果，团队和谐，不存在人员调整可能的最短进度表-前提工具支持有先进的软件开发工具开发人员可以无限制的使用资源工作环境理想，在集中的工作区域开发交流工具畅通可能的最短进度表-前提方法使用最时效的开发方法和开发工具设计阶段开始的时候已经完全了解需求需求不变更可能的最短进度表-前提压缩尽可能的压缩进度，直到不能压缩可能的最短进度表-前提可能的最短进度表-前提有效进度表-前提人员：人才库中前25%的最拔尖的人，有1年应用编程语言和编程环境的工作经验，目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突采用有效的人员模式人员调整少于6%有效进度表-前提其它有效的编程工具主动的风险管理优良的物理环境集成实用沟通工具有效进度表有效进度表普通进度-前提人员：人才库中等以上的人与编程语言和编程环境一般熟悉开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰富团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定的经验每年经历人员调整10-12%普通进度表三种进度比较最短进度简直无法实现有效进度代表了“最正确进度〞普通进度是为一般工程实用的基于承诺的进度估算从需求出发去安排进度不进行中间的工作量〔规模〕估计要求开发人员做出进度承诺，非进度估算基于承诺的进度估算－优点有利于开发者对进度的关注有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂基于承诺的进度估算－缺点开发人员估计的比较的乐观，低20-30%易于产生大的估算误差制定进度方案的输出√1、工程进度表工程进度网络图；横道图；里程碑图；2、进度模型数据〔进度表的辅助数据〕3、进度基准4、资源要求〔更新〕5、活动属性〔更新〕6、工程日历〔更新〕7、请求的变更8、工程管理方案〔更新〕*进度管理方案〔更新〕工程进度表即工程进度方案，在该方案中至少要包括每项活动的方案开始日期与方案完成日期。工程进度方案可以是概括的〔有时称为主进度方案或里程碑进度方案〕或详细的。虽然工程进度方案可用列表形式，但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形：里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的方案开始或完成日期。横道图横道图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。为了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包中，列出内容更广、更综合的概括性活动〔有时也叫汇总活动〕。在横道图报告中应该显示这些概括性活动。工程进度网络图工程进度网络图。这种列明活动日期的图形，一般既显示工程的网络逻辑，又显示工程关键路径上的进度活动。进度网络图可以用节点法绘制。甘特图显示根本的任务信息，可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。只有时标，没有活动的逻辑关系有两种表示方法甘特图例如两种甘特图表示方法里程碑里程碑图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce里程碑图示里程碑图示里程碑显示工程进展中的重大工作完成里程碑不同于活动活动是需要消耗资源的里程碑仅仅表示事件的标记资源图用来显示工程进展过程中资源的分配情况人力资源、设备资源资源图资源使用情况图例进度基准工程进度方案在工程管理团队认可与批准之后，成为进度基准，标明基准开始日期和基准完成日期。进度基准是工程管理方案的一个组成局部。本章要点8.1工程时间管理的意义和范畴8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算8.5活动历时估算8.6制定进度方案8.7进度控制工程进度控制√依据工程进度方案对工程的实际进展情况进行控制，使工程能够按时完成。监控工程实际进度，及时、定期的将它与进度方案比较，并采取必要纠正措施。进度控制关注的内容√确定工程进度的当前状态。对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化向着有利的方向开展。确定工程进度已经变更。变更发生时管理变更。进度控制的步骤√分析进度确定采用哪种纠正措施修改方案，将纠正措施列入方案重新计算进度，估计方案采取的纠正措施的效果进度方案包括相互影响的几个环节⑴进度方案是进度控制的根底；⑵进度控制是通过工程的动态监控实现的；⑶比照分析并采取必要的措施是进度控制的关键。进度滞后应采用缩短工期的方法工程工期优化工程工期不是越短越好！工期压缩、并行施工需要支付代价。资源的数量可能受到限制，不是无限的。通过增加资源压缩工期有时是无效的。一般地，考虑在资源约束下，将工程的工期、费用、收益进行综合考虑，选择科学的工程工期！进度控制的根本原那么进度控制各阶段的任务⑴概念阶段：主要任务：提出并确定工程是否可行。主要工作：确定工程的可行方案、工程评估、工程时机研究、方案筹划、初步可行性方案、详细可行性研究、明确合作伙伴、风险确定、目标确定、工程商业方案书等。重点工作：①里程碑控制；②工程周期初步估计进度控制各阶段的任务⑵开发阶段〔或称规划阶段〕主要目标：对工程做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。主要工作：建立组织、工程背景描述、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、资源方案，费用估计、费用预算、质量方案、质量保证等内容。两大任务：一、是控制本身的进度控制〔原那么：①及时了解最新情况和工程进展；②分析方案进度和质量产生偏差原因；③处理偏差；④公布修改方案及滚动的方案，⑤及时沟通〕二、是规划结果的审核〔工程方案书至少两个书面结果：工程方案书、辅助资料〕进度控制各阶段的任务进度控制各阶段的任务⑷结束阶段主要工作：①行政验收；②工程总结；③经验交流；④正式移交主要任务：①监督检查验收前准备工作的进行状况，保证验收前准备的各项工作进度，确保工程按期验收；②工程后经验交流，对影响工程进度的因素进行分析，取得进度经验值，以便后续工程中使用；③验收后工作安排。进度控制的输入√1、进度方案2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量〔SVSPI〕4、工程管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图偏差分析是进度控制的一个关键职能。根据对实际进度和方案进度的比较，即可判断实际进度是否与方案进度产生的偏差；当出现偏差时，必须分析比偏差对后续工作和总工期的影响程度；然后才能决定是否进行调整以及调整的方法与