星巴克的中国市场营销策略

星巴克的中国市场营销策略

3星巴克的现状分析

3.1星巴克的概况

星巴克咖啡是1971年4月由J.Baldwin，G.Bowker，Z.Sieg三人共同出资成

立，其原先仅仅为一家位于美国西雅图派克地市场的销售咖啡豆、茶叶以及香料的小型零售店。1983年，现任的星巴克总裁霍华德.舒尔茨，当时星巴克的一名销售管理人员，在他的一次欧洲之旅后，决定将意大利式咖啡馆的饮品以及相关经营模式引入美国。但其经营理念与星巴克高层发生冲突，舒尔茨于1985年离开了星巴克，自立门户开了一家意式的每日咖啡馆，使用星巴克烘焙的咖啡豆来制作意大利式咖啡。而到了1987年，星巴克发生财政危机出售，舒尔茨筹资购买了星巴克，并且将其改名为星巴克公司（StarbucksCorporation）。从这个时候开始，星巴克才逐渐从西雅图的小咖啡烘焙兼零售商，逐渐发展为目前全美最大的咖啡连锁店。不仅如此，美国人喝咖啡的习惯也随着星巴克的崛起而改变：由原先淡如水的美式咖啡逐步改变到偏好到星巴克式的重烘焙式咖啡。星巴克自1987年转型为咖啡专业连锁店后，便不断向西雅图以外的地区发展，并且和不同品牌进行策略联盟以扩展其在北美的版图。从1987年到1992年六年的时间之内，星巴克就由原先的11家连锁店扩张到190家的庞大规模。星巴克的总收益也同样反映了这种超乎寻常的发展速度，以1987、1990和1992年这三年为例：其年度总收益在1987年仅为一百三十万美元，到了1990年就发展到四千万美元，而到了1992年其总收益高达九千二百万美元。不仅如此，到了1992年星巴克的股票开始在华尔街上市，由于其股票市价稳定及高收益性，博得“星钱”之美称。之后星巴克继续高速扩张，到1999年底时，其在美国的连锁店就已经高达2200家。除此之外，星巴克在1995年成立星巴克咖啡国际公司（StarbucksCoffeeInternationalInc.，简称为SCI），并且在同年以合资授权的方式，与日本SAZABYInc.签约，合作共同开发日本市场，然后于次年1996年八月在日本东京银座开设了其在海外的第一家分店，从此正式踏上了国际化的扩张道9

路。从1996年到2000年11月底为止，星巴克总共在全世界的16个国家成立了分店，主要开拓地区为西太平洋沿岸的国家以及中东地区[8]。另外我们可以发现一个有趣的现象：星巴克选择开店的国家大多并不是在具有喝咖啡习惯的西方先进国家，

其几乎都是在一些所谓的第三世界国家（如菲律宾，泰国，中国等），而我们也可以进一步发现这些所谓的第三世界国家不是所谓的新兴工业国家，再不然就是中东的石油输出国。另外我们还可以发现星巴克在各个国家开张的时候，选择连锁店所在的城市不是该国的首都就是该国最大的城市。这种对于未开发市场的热情和信心，也正是星巴克不断走向成功的一个重要因素。

3.2星巴克在中国发展概况

中国战略是星巴克全球战略的一个重要部分，星巴克的CEO舒尔茨表示，星巴克看好中国市场的巨大潜力，并努力推进中国成为星巴克在美国之外最大的海外市场的战略。

1998年3月在台湾开出第一家店；1999年1月在北京开出大陆第一家店；2000年，在上海的力保广场开了上海第一家门店；2002年在深圳的中信大厦开了南中国的第一家门店，2005年，相继进入大连、青岛、成都、沈阳等二线城市，开辟了西南和东北的市场，星巴克已在中国大陆、香港、台湾和澳门开设了近500多家门店，其中约300多家在大陆地区。

2005年底，星巴克在上海成立星巴克企业管理（中国）有限公司，代表美国对整个大中华区进行管理，负责战略发展、市场开拓和营运等事务。目前，除了东部地区以外，星巴克在东北、北方、西南、南方的门店都由星巴克美国总部直接管理运营。在短短几年的时间里，星巴克在中国从最开始的许可协议模式发展到合资独资模式，是一种飞速的发展，这跟中国放松对外资零售直营管制的法律环境有关，同时也反映星巴克的品牌在中国已经被普遍接受的事实。10

3.3星巴克现存的问题

过去的十年，星巴克为了追求财务数字，快速在全球扩张，结果带来了品牌价

值的降低，这是很危险的，

题[9]。作为一家“出售气质”、强调体验和文化的国际强势品牌，星巴克的这种牺牲顾客体验的数量扩张正在使其掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。

服务质量的下降。为了获取规模效应和从财务角度达到满意的投入产出比，星巴克必须用流水作业完成服务流程，但是后果是，以前带给顾客的高质量个性化的服务被标准化流水化的服务代替，这使得星巴克更向廉价连锁店的方向发展。企业文化的损失。星巴克的核心竞争力的另一来源是其重视员工的企业内部文化，星巴克通过咖啡豆期权和健全的医疗保障计划的目的把员工从受传统的雇佣者的角度变成企业的合伙人，使员工成为和企业利益一致的经营者，从员工变成了伙伴。星巴克的领导层为其伙伴创造了一种强烈的体验，而伙伴会传递尊严和尊重，伙伴们将把这些尊严和尊重带到与他们的顾客的交互作用中。[10]这种重视员工的企业文化是星巴克核心竞争力的来源。可是随着星巴克的快速扩张，重视员工的文化传统也在逐渐损失，在新进员工的选择和员工培训方面都放松了标准，星巴克以前固定周期（每月或每周）闭店两个小时培训员工的老传统现在只有极少数的店坚持，甚至有很多店已经不知道还有这个传统。之前，所有在星巴克工作的员工，无论来自哪个国家，在店开张之前都要集体到西雅图的星巴克总部接受三个月的培训，而如今，这个传统也已不存在了。

4宏观环境分析

宏观环境给企业带来挑战，也带来机会，它对企业的战略决策有重大的影响，成功的公司需要持续地观察和适应环境，对环境中尚未被满足的需要和趋势做出反应并创造新的盈利模式，所以对其进行分析以确定是否有进入的机会以及选择合适的进入营销战略是至关重要的。

境可分为政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四个纬度，简单而言，称之为PEST分析法。如图4-1所示：

4.1政治环境

政治环境包括一个国家的国际关系，社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等方面的变量构成。

首先，作为美国企业的星巴克在中国的经营必然收到中美国际关系的影响，如果中美国际关系长期恶化的话，星巴克很难在中国有良好发展，随着中国经济的上升，美国对中国的态度正在从抵制转向合作，美国意识跟作为全球重要市场的中国进行合作所带来的利益要大于和中国进行对抗所带来的利益，美国政府也认识到，美国虽然强大，但却不是万能的，它无力独自应付所面临的挑战，也无法完全按照自己的意愿解决这些问题，比如伊拉克战争到朝核问题，美国不得不谋求国际社会特别是大国的协调与合作，尽管中美之间在政治经济上有着局部的冲突和贸易摩擦，但从长远来说，中美是有着广阔的合作前景，合作是基调，这为星巴克在中国的扩张奠定了和平国际关系背景。

其次，中国长期的政策是以经济建设为中心，长期稳定的政治环境给跨国公司

在中国的经营提供了信心，全球500强企业已经有四百多家落户中国，这表明了政治稳定的中国是外资发展的一个良好的舞台。中国目前是WTO（关税贸易总协定）成员国，这也给星巴克在中国的经营创造了有利的条件，作为跨国经营的星巴克公司，在WTO的框架下可以更好的降低各方面的经营成本，比如进口原料的关税的降低，从而可以使得星巴克更有效的控制成本以取得更好的利润回报。WTO也促进了中国的经济繁荣，而一个繁荣扩大的市场，也给定位高端市场的星巴克带来发展的机遇。在非关税的贸易保护方面，中国也在逐渐的降低对发达国家的壁垒，比如对金融业的放宽准许外资进入，这将为跨国企业提供更好的金融服务以改善其经营的绩效。

再次，中国的法律环境正逐渐的走向完善，在保护专利权方面，打击不正当竞争和消费者权益保护方面都正在发展成一个有利的法律环境来保护经济的健康运行，中国零售行业从1992年进行部分城市试点开放，到2005年对外资全面开放，13跨国零售企业商业企业在地域、股权和数量等方面的限制均被取消[11]，在此法规出台以前，星巴克在中国的发展是采取合作的方式，而此法规出台以后，在客观上为星巴克的直营管理铺平了道路，宽松的法律环境为星巴克在经营模式上可以有更大的自由度，从而选择更有利于发展的经营模式。在行政对经济的干预方面，中国政府正在逐渐淡化对经济的行政干预的角色，而采用国际通行的通过制定完善的行业法规来规范和引导产业的健康运行。

4.2经济人口环境

4.2.1居民收入水平增加和消费结构升级

首先，中国居民人均国民收入和居民可支配收入都保持高增长率。近年来，随

着中国经济总量大幅增加，中国人均国民收入也逐年稳步提高，2002人均国民收入为960美元，到2006年突破2000美元，比2002年翻一番，中国人均国民收入的大幅增长，为星巴克中国的发展带来机会。2006年城镇居民人均可支配收入比1999年翻一番，而1999年是星巴克在中国开第一家店的时间，在七年的时间内中国的人均可支配收入翻了一番，并且每年保持着12％左右的高增长率，见图4-2。收入水平的增长也相应带来消费的增长，中国居民消费支出的逐年稳步增长创造了一个稳步增长扩大的消费市场，这种不断扩大需求空间为从事咖啡零售业的星巴克带来了发展的机会。

其次，近年来我国城镇居民消费结构也发生巨大变化。恩格尔系数下降幅度较

快。恩格尔系数反映了人们收入增加时支出变化的一般趋势，已成为衡量一个国家，地区，城市，家庭生活水平高低的重要参数，图4－3所示是我国改革开放以来的恩格尔系数的变化趋势图。

2006年城镇居民、农村居民恩格尔系数分别比2002年下降1.9%、3.2%。近年来中国的恩格尔系数下降速度较快，2007年城镇居民恩格尔系数为36.3％，随着恩格尔系数的下降和消费结构的升级，星巴克所代表的高品质的咖啡体验也被越来越多的人接受和消费，中国的消费者在满足了温饱后，随着收入的增加，消费支出会增加在高档享受性支出和服务性支出上的消费比例，从上世纪末以来，中国人在咖啡的消费比例上呈明显上升趋势，而且中低收入人群消费升级的现象十分明显。这也给星巴克带来了发展的机遇。

4.2.2经济发展情况预示巨大的市场潜力

首先，从经济发展阶段分析，我国还属于发展中国家的经济起飞阶段。从199

年开始，我国经济就进入了高速发展的阶段，平均年GDP增长速度接近10％，而平均年通货膨胀率却只维持在3%以下，贸易顺差由1997年的3347亿元增长到200年的8374亿元，财政收入由1997年的8651亿元增长到2005年的31649亿元，持续十年经济强劲增长，2007年统计数据显示我国GDP已经超过德国处于世界第四的位置，人均GDP2460美金，位于世界排名104，并且人均GDP增长速度强劲。据经济学家预测，这种强劲的增长还将维持至少20年，经过未来若干年经济的稳定增长，我们国家将会迈向经济成熟阶段和大量消费阶段，而星巴克正是看中了中国经济现阶段强劲的增长和未来的良好态势，才在中国实行扩张战略，其在中国的扩张战略是跟中国的经济发展阶段一致的。

其次，从上个世纪末开始，中国净出口对经济增长的带动作用减弱甚至为负带动，国家正在启动一系列的刺激国内消费的经济政策，消费重新成为最为关键的带动力量。近年来消费增长率保持在16%左右，依然呈现出强劲增长的势头，消费的扩大和中国宏观层面拉动内需的政策也给星巴克公司带来机会。经济学家们认为，中国已经进入到了新的自主性的经济增长周期，其动力源于居民消费结构的进一步升级，而消费结构升级则依赖于中国中等收入阶层的产生和崛起，国家统计局曾经

做过全国社会阶层抽样调查，调查结果基本上认定，中国的“中产阶级”人群数量大16量增加，已经占总体人口的15%—18%左右。迅速增长的中高等收入阶层的消费倾向是购买高端时尚的商品，从而推动消费结构的升级。目前在人均GDP逾3000美元、中等收入阶层比较集中的沪、京、粤、浙等沿海发达地区，消费升级表现尤为明显，依据马斯洛的需求层次理论，这群高收入人群已经开始追求归属和尊重的需求，其消费的商品追求一种自我身份和价值的表达，所以其消费名牌商品和高端时

尚商品的支出持续增长，这给在中国的星巴克提供了一个数量庞大且在不断增长之中的目标市场，这些地区已经接近中等发达国家的消费水平，也成为星巴克在中国战略首选的细分市场。

4.2.3城市化进程和人口带来的机遇

首先，我国正在不断的推进城市化的进程，据国家统计局提供的数据，2006年全国城市总数达661个，全国城镇人口57706万，占全国总人口比重为43.9％，城市化水平比2002年提高4.8个百分点，但是与世界发达国家城市化水平80％的比例比较，我国城市化水平43.9%仍是比较低的水平，存在着较大的差距，也意味着在未来有巨大的城市化发展空间。中国城市化的进程给星巴克带来了历史的机遇，199年以后，中国城市化进程速度加快。城市化率每年提高到1.19%，是同期世界平均速度的3倍。截至2004年底，中国城镇与乡村人口比例上升到41.76：58.24，预计到2010年我国城镇与乡村人口比例将达到49：51，城市化为星巴克带来了市场，并随着城市化进程的加速，这个潜在的顾客消费群体也不断的扩大，星巴克在中国布局的战略也是基本按照中国城市化的布局来进行的，在上海、广州、北京、深圳等发达城市和沿海城市开店后，星巴克又进入华中中心城市武汉，下一步正计划在中国的二线城市进行扩张。

其次，庞大的人口数量一直是中国国情最显著的特点之一。国家统计局测算数

据表明，2005年1月6日，中国人口总数达到13亿（不包括香港、澳门和台湾），约占世界总人口的21％。按照目前总和生育率1.8预测，2010年和2020年，中国人口总量将分别达到13.7亿和14.6亿；人口总量高峰将出现在2033年前后，达15亿17左右，随着中国经济的发展，中国将会是一个巨大的市场。近年来，中国政府加快发展教育事业，人口科学文化素质显著提高，尤其是中国高等教育扩招以来，中国正在培养着世界上最大的一个受高等教育的人群，高素质人群心态开放，所以往往对于有文化气息的商品或服务会更为敏感而且接收度比较高，星巴克提供的体验和追求高品质的咖啡文化满足了高素质人群的需求。同时随着中国的开放程度加深，国际间人口的流动也增多，外国人和留学生到中国从事商务或居住的也越来越多，这也为星巴克咖啡文化的传播提供了有利的条件。

4.3社会文化环境

任何企业都处于一定的社会文化环境中，企业营销活动必然受到所在社会文化环境的影响和制约。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成价值观念、宗教信

仰、风俗习惯、道德规范等的总和。

首先，中国是一个有着悠久文化沉淀的古老国家，儒家文化是中国古代主流的道德规范，并且这种文化也从深层次影响着中国人的为人处世和道德价值观，这种文化强调人与人之间的和谐，是主张“和”的文化。舒尔茨曾经对星巴克的业务做了这样一个评价：“我们不是从事咖啡业务，服务顾客，我们是从事人的业务，提供咖啡服务。星巴克品牌的的核心价值在于它进入每个社区所带来的人性的善和至交般的相亲相熟，所以星巴克的环境和其咖啡同样的重要。”这种追求人际和谐的价值观，容易受到儒家文化熏陶长大的中国人接受。星巴克的基于顾客体验的文化和价值观念，与中国人心底深处对“和”的追求不谋而合。在迎合中国顾客的审美方面，而星巴克也不拒绝采取中国古香古色、类似旧式茶馆的装修风格，在这方面，星巴克比较好地迎合了中国本土文化从而使得这一品牌在中国消费者心目中更具有亲和力,消除了文化隔阂带来的不利影响。

其次，中国从近代与西方世界的文化交流也使得中国迅速的接受了很多西方先进的思想和文化，形成了较强的文化包容性。随着中国的对外开放程度的加深，中国对西方文化的包容和接纳也为星巴克在中国的营销提供了机会，尤其是改革开放以来，中国的民间和西方的交流越来越多，尤其是年轻人追求西方的生活方式，这18种文化开放性和对西方文化的向往使得中国人更容易接受星巴克这代表着美国文化的品牌。

4.4技术自然环境

首先，与咖啡相关的技术在中国还比较的落后，不论是和咖啡原豆的烘培工艺还是成品豆的压滤冲泡技术，作为咖啡文化领导者的星巴克在咖啡相关技术方面拥有更多的技术，这为其在中国进行咖啡文化的推广提供了技术基础，先进的技术不仅意味着提高产品的质量、降低成本或对流程的重组，还意味着孕育无限的革新机会。从星巴克创建到现在，星巴克的创新精神亦不折不扣的表现在对新技术的追求上，星巴克不断努力研发和使用新技术，比如其独特的星巴克重烘培，浓缩咖啡萃取技术，保存咖啡风味的风味锁专利包装发明等一系列的技术上的积累创造了星巴克咖啡相关的技术优势。

其次，星巴克很好的利用了IT技术为顾客提供更丰富的星巴克体验，星巴克把自己和IT及互联网更紧密的联系在一起，为在店里消费的顾客提供互联网接入的服务，并借助网络推广自己的咖啡文化，比如2003年至2004年，星巴克分别与中国

网通和中国电信合作，推出“无线上网”服务，星巴克在中国各家门店内陆续建设无线上网环境，为顾客带来更多体验和价值。2007年，星巴克管理公司整合了各地星巴克的网站，推出一个全新的网站，以“虚拟门店”的方式推广星巴克文化和咖啡知识，并与顾客进行沟通交流。星巴克通过开发创新的电子支付工具，来使得顾客能更方便的在星巴克消费，此外，星巴克拥有了一个良好的数据平台，在这个平台上星巴克可以借助计算机数据处理技术，了解顾客偏好，星巴克通过高技术手段为顾客带来完美体验同时，也为星巴克提供了完善的关于顾客偏好的数据。

另外，在自然环境方面，中国的云南是适合种植优质咖啡的地区，雀巢和麦氏等咖啡公司已在云南采购咖啡豆原料，而星巴克目前的咖啡采购几乎全靠进口。中国云南适合种植咖啡的自然环境不仅在质量上满足星巴克的标准，在储存和运输等环节也可以提供更大的便利性，星巴克已明确表示，计划在云南与咖啡供应商建立长期战略合作关系，使之成为星巴克全球采购计划的一部分。

5行业竞争环境分析

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通过对行业竞争环境的分析，我们可以分析五种竞争力对星巴克的威胁，并从星巴克如何消除这五种作用力威胁的基础上分析出星巴克的竞争战略，由于星巴克的咖啡豆目前全部由国外进口，供应商集中在国外，

5.1行业内竞争者

5.1.1中国咖啡市场发展空间巨大

首先，从市场空间来分析，从中国与国外进行比较研究的结果显示：拥有500

万人口的芬兰，每年的咖啡消费量为100万包，而拥有13亿人口的中国如今咖啡年消费量仅为20万－40万包，而同时中国潜在的咖啡消费者约为2亿至2.5亿人，这已与目前世界第一大咖啡消费国美国的市场不相上下。从这一比较中可以看出，中国的咖啡消费市场存在着巨大市场空间的。

其次，从增长速度角度分析，从1998年起，中国咖啡消费年增长率为30%，而世界咖啡消费年增长率仅为2%，中国咖啡消费市场增长迅速。

另外，从人均消费角度分析，据相关的数据统计，目前平均每个中国人每年的

咖啡消费量仅有4杯，即使是北京、上海、广州这样的大城市，平均每人每年的消费量也仅有20杯，与近邻的日本人年均消费200杯、韩国人年均消费140杯相比，中国的咖啡消费市场有着巨大的发展空间[12]。

从以上三个特征我们可以分析出中国的咖啡市场是个巨大的咖啡市场，从市场的生命周期理论判断可以判定为处于成长期，孕育着巨大的商业机会，而同时在这个巨大的市场中的竞争激烈程度目前并不是很激烈，属于典型的不完全竞争市场。20

5.1.2星巴克在中国市场的竞争对手分析

首先，咖啡连锁店的竞争，这部分竞争对手跟星巴克一样提供炒磨的咖啡，如

新加坡COFFEEBEAN（香啡缤）、加拿大百怡咖啡、英国COSTA（咖世家）、日本真锅咖啡、台湾上岛咖啡、伊是咖啡、丹堤咖啡、西亚图咖啡、加拿大百怡咖啡等连锁店。目前星巴克在中国最有威胁的对手应该是英国Whitbread公司管理下的COSTA咖啡，COSTA已经在上海开始开店，由于COSTA的专业和自身独特的营销方式，若其也开始进行市场占有率领先的策略时，将会对星巴克造成较大的威胁，COSTA咖啡源于意大利，定位于纯正的意大利咖啡，而意大利咖啡是星巴克灵感的源泉，COSTA将星巴克比作咖啡行业的KFC或麦当劳进行打压，而将自己比做更专业的咖啡提供者，服务更高档的人群，COSTA也拥有强大的资本背景，英国证券所上市公司排名前100，拥有员工超过6万名，2003年度营业额17亿8千9百万英镑的WhitbreadPlc公司是Costa的直属母公司，Whitbread成立于1742年，是英国餐饮业的领头羊，经营业务范围有餐厅，酒店，宾馆和健身俱乐部，拥有并管理的品牌不下14个，其中由其合资经营管理的知名品牌有MarriottHotel万豪酒店，TGIFriday，必胜客等，在餐饮方面具有丰富的管理经验，而Costa正是Whitbread的自有国际品牌之一。

COSTA的劣势是进入中国较晚，还没有形成巨大的品牌优势，缺乏稳定的庞大

的客户群。而COSAT对它在中国的劣势也有认识，一边打压星巴克的高端咖啡定位，一边跟星巴克抢占有利店址，所以星巴克应对COSTA威胁的竞争策略是趁其立足未稳，充分占据有利的商圈，实行渠道扩张策略，最大程度的占领竞争空间挤出竞争对手，当然这需要在稳健的财务支持下进行市场扩张，否则不顾财务预算盲目的扩张可能会导致资金链条的断裂和财务状况的恶化，对于一家上市公司来说，财务状况的良好是很重要的。同时继续强化顾客的星巴克的体验营销和提高服务水平，加强对消费者每一次消费的情感体验，培养消费者对星巴克品牌的忠诚度，不然很容

易沦落为低水平的数量上的竞争，导致服务的降低和体验的不足，反而给COSTA提供了进攻的机会。

对于其他品牌的咖啡连锁店来说，由于其采取的大多是加盟许可的经营模式，21而星巴克在中国目前已经实现了直营，实现直营的渠道战略是为了更好的控制星巴克的服务品质，这样从渠道策略上优于选择许可经营的其他的咖啡连锁店，比如真锅和上岛咖啡，进入中国时间比星巴克早，但其采取的是许可加盟的方式，在服务水平的垂直控制管理方面落后于星巴克的直营模式，使得星巴克后来居上。其次，是同便利商店超市销售的速溶咖啡以及即饮咖啡饮料的竞争，比如雀巢（速溶），麦氏威尔（速溶），雅哈（即饮），摩卡（即饮）。

对于速溶咖啡和即饮咖啡（以下我们简称便利咖啡）而言，其最大的优势就是方便和价格低廉，对于有饮用咖啡习惯同时又图省事的消费者来说，这是不错的选择，便利咖啡相对于门店咖啡最大的竞争点就是在于价格和便利。第一是关于价格上的竞争，便利咖啡相对来说价格较为低廉，而星巴克店内消费的杯装咖啡价格则较高，对于此种价格的竞争，星巴克采取是产品差异化策略，在提高咖啡品质的同时，增情服务和感性营销是其关键，这可以把买便利咖啡和在星巴克消费杯装咖啡的人群区分开来，从而避开了竞争。第二是在便利性方面，星巴克的选址覆盖了大多主要的商务楼和交通方便地点，以方便办公室白领消费其咖啡，并且为顾客准备了包装的咖啡豆，并不断的教育咖啡爱好者如何选择咖啡豆，如何在家自己冲泡，这也解释了它门店咖啡相关设备的销售和近年来咖啡机销售增长的原因。

星巴克也有计划通过品牌延伸的战略进入即饮咖啡市场，通过与百事公司合作，利用百事在中国的分销渠道，使星巴克咖啡进入超市销售，星巴克的强势的品牌和相关资源将有力的支持这一品牌延伸战略。

另外，是同快餐店卖咖啡竞争竞争。如麦当劳快餐店、得州汉堡、KFC快餐店等以便利为主咖啡机冲泡的咖啡。作为快餐店提供的咖啡服务，只是一种简单的功能饮料，在价格上比较低廉，和星巴克的目标客户群并不冲突，人们中午可以在麦当劳吃汉堡包时点一杯咖啡，但这并不影响他下午或晚上到星巴克点一杯咖啡去体验星巴克咖啡里的体验和文化，所以星巴克仍然需要以差异化的战略来吸引自己的目标客户群，以保持自己高端品牌的定位，跟麦当劳等快餐店的定位区分开来,避免在这个层次同KFC或麦当劳竞争。22

5.2购买者的议价能力

首先，随着咖啡市场竞争的加剧，其他的竞争者会通过价格战和模仿的方式来跟星巴克抢夺市场，竞争使得消费者有了更多的选择，因此消费者讨价还价的能力在上升，挑剔的顾客会因为提供的商品达不到自己的期望而转向其他的竞争对手，所以，这种多个咖啡店并存的市场相对提高了购买者的议价能力，对于销售高价咖啡的星巴克，如果要使得顾客接收高价格的星巴克咖啡，必须执行差异化的营销战略，使自己与竞争对手区分开来，并让顾客感受到相对于竞争对手更多的价值，“这不是一杯咖啡，而是一杯星巴克”，星巴克实行的差异化战略成功地把自己从与其他竞争对手进行低层次价格战的困境中脱颖而出，并让消费者明显地感受到这种差异，从而愿意支付高出的溢价部分。

其次，如果咖啡作为一种同质化的产品，那么顾客将拥有强大的向卖主讨价还价的能力，顾客在不同的卖主之间转换的成本很低，顾客的这种讨价还价能力将加剧卖方之间的竞争，当竞争的数量足够大的时候，市场就形成了完全竞争市场，几乎没有利润可言，对于企业来讲，在价格上迎合消费者讨价还价能力往往会进入低层次竞争的误区。星巴克的咖啡比其他的咖啡价格要高，但是很受消费者欢迎，这是因为星巴克成功的把一杯咖啡变成了独特的星巴克体验，星巴克赋予了一杯咖啡更丰富的体验和更深层次的文化内涵，而这种定位契合了星巴克所定位细分市场人群的价值观和自我表达的需求，这部分顾客愿意以高的价格来消费星巴克的咖啡，这样就改变了顾客对标准化产品具有强大讨价还价能力的劣势，这种成功来自于星巴克成功的差异化战略，通过赋予咖啡特别的文化内涵，并把这种内涵与星巴克的品牌有力的联系起来。

5.3潜在进入者的威胁

咖啡行业是个进入门槛不太高的行业，但是存在着丰厚的利润，随着中国人咖

啡消费的高速增长，潜在进入者会越来越多。我们已经通过比较性分析得出国内咖23啡市场存在巨大发展空间的结论，近年来中国市场咖啡消费量以30％的速度增长的数据有力的说明了这一点，面对诱惑巨大的咖啡市场，星巴克通过以下几方面制造潜在进入者进入的障碍。

首先，差异化。星巴克采用差异化的营销战略，并通过成功的口碑传播和体验营销的方式使得顾客对星巴克产生了较高的品牌忠诚度，而一旦顾客对星巴克品牌形成了信任和忠诚之后，后来的竞争对手往往要分配更多的资源才有可能消除顾客对星巴克的忠诚度，比如，新进入者可能会对星巴克的一些吸引顾客的特别的地方

进行模仿，包括在体验和服务方面，并同时降低价格来吸引消费者，但是这种新进入者的竟争策略将使得企业利润减少，甚至有亏损的可能。如果新进入者在对星巴克进行模仿的同时，也同样象星巴克那样制定高价格定位，就会面临顾客的信任度问题，同样会带来因为其消费者数量较少而导致的盈利不理想的问题。

其次，提高顾客转换成本。在顾客转换成本方面，由于星巴克的差异化的营销战略不断带给顾客具有创新意义的产品和独特愉悦的星巴克体验，使得顾客若转换到另外一家咖啡店里消费时会引起相应的损失。星巴克近乎苛刻的对咖啡品质的要求，以及高水准的服务标准，对忠诚顾客的回报活动，这些都增加了顾客的转换成本。

另外，分销渠道占据策略。星巴克采取的是在最繁华的黄金路段密集发展的策略，对于咖啡零售业而言，好的地段是开店成功的一个重要因素，因为人们不太可能经常光顾一家方便性不足或太远的咖啡店，星巴克在店面选址上基本是选择在市中心区或繁华的商业路段，而这种店址属于稀缺资源，星巴克密集的渠道发展策略导致潜在竞争对手难以拿到比较好的店址，星巴克在店面选址上是作为星巴克市场扩张战略一个很重要的部分，这种策略在较大程度上消除了新进入者选择有利店址与其竞争的威胁，比如在深圳的华强北商圈，在贸业百货、华发北路、华联大厦狭小的区域就集中了三家星巴克，这种占据有利店面的策略有效的阻击了新进入者。最后，与规模无关的成本优势。星巴克一直致力于新产品的研发和创新，并积累了在咖啡萃取方面的技术优势，这种对新技术的控制是一种与规模无关的成本优势，技术制造了进入壁垒，可以抵制新进入者的竞争威胁，星巴克在1993年春设立24了尖端的咖啡实验室，任命瓦伦西亚（一位免疫学科学家）为研发部技术负责人，研发成功了咖啡萃取浓缩汁，咖啡液萃取技术的研发成功也带来了星巴克在瓶装咖啡饮料和其他有创意产品的成功，这种在专有技术上的积累使得星巴克在新产品发展上拥有新竞争对手无法模仿的成本优势。

5.4替代品的威胁

首先，从茶对咖啡替代的竞争来分析。中国是个茶文化的国家，茶是中国的传统饮料，其功能类似于西方的咖啡有提神作用，但从更深层次来说，咖啡和茶代表着不同的文化，咖啡是西方文化的一个代表，而茶则是代表着中国文化，西方人在

咖啡馆里饮用咖啡，而中国则有类似的茶馆，目前在中国，茶馆的发展速度很快，虽然还没有产生出占据领导地位的连锁品牌，在近十多年间，大大小小的各式茶馆迅速增加。全国目前有各种茶馆50000多家，产值约100多亿元，如台湾的仙踪林茶馆，目前在中国已经发展了上百家连锁店，在许多大中城市，茶馆的数量还在以每年20％的速度增长。

在减少茶馆对星巴克咖啡店的替代威胁方面，星巴克采取的策略是在顾客认为有价值的方面差异化。第一是走鲜明的时尚路线，结合时尚文化，并在星巴克店内进行咖啡文化的教育，使消费者逐渐的接受星巴克所代表的咖啡文化和美国文化，尤其是针对中国的年轻一族进行影响，因为中国的年轻人相对来比较能以开放的心态接收西方的咖啡文化，并认为这是一种时尚。第二是独特的星巴克体验，在情感体验上给顾客提供价值，使得消费者形成对星巴克的忠诚度，从而减少了茶对星巴克咖啡的威胁。第三是在地点上选择商业繁荣和白领密集的路段，而这些地段是星巴克定位的目标市场人群相对比较集中的地方，这给年轻时尚一族和都市白领提供了方便，使茶馆的威胁也相对减少。

其次，从提神类功能饮料对于星巴克咖啡的替代竞争来分析。提神类功能饮料25（包括含咖啡因饮料）有红牛、日加满、力保健、统一、康师傅等品牌的饮料，这些饮料对于星巴克咖啡店堂销售的咖啡来说不构成直接威胁，提神类功能饮料的目标市场是咖啡因偏好者，而星巴克的目标市场定位则主要是享受一种情调和体验，而非简单的咖啡因偏好。据悉，星巴克已计划携手百事公司拓展在华即饮咖啡市场，借助百事饮料的分销渠道挺进超市、便利店等零售卖场，这是星巴克从传统的咖啡店销售到向超市销售的品牌延伸战略，尽管目前超市销售的提神类饮料对星巴克咖啡不造成竞争，但是若星巴克开始在超市销售时，提神类饮料就会在同样的销售渠道对其形成替代的竞争。

5.5星巴克的竞争战略分析

根据以上对星巴克所处行业五种竞争力的分析，并结合星巴克的所遇到的危机，

首先，作为市场领导者的星巴克，应采取扩大市场份额的发展战略。中国的咖啡消费市场仍处于成长期，有着巨大的市场潜力和增长速度。扩大化的市场战略可以使星巴克更好的占有目标市场，这种市场扩大战略可以使得星巴克更好地占据竞争空间，挤压竞争对手，取得良好财务回报，这种战略思想也应该贯彻到其各个业

务层次，密集开店的渠道策略是其市场扩大战略在业务层次的体现。笔者认为，尽管星巴克在美国关闭了600家店并在世界范围内裁员，但是在中国这个成长中的市场，市场远未饱和，星巴克仍应该实行扩大市场份额的战略。

其次，星巴克在扩大市场份额的同时应该调整资源更好的实行差异化战略，并

贯彻到各个业务层次，形成差异化的策略。差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，这种战略的关键点在于创造消费者愿意支付溢价的差异性[13]。星巴克在实行市场扩大策略时不应以损失星巴克的特色为代价，而是应该更好的差异化，以避免在经过扩张后由高端品牌定位沦落为KFC或麦当劳这种大众化的品牌定位，这样的话就给COSTA等以高端

品牌定位的竞争对手一个更好的攻击机会，甚至有取而代之的可能。当一个品牌经过快速扩张后，根据边际效益递减的理论来分析，往往会导致品牌价值的稀释，所

以在这种扩张中尤其应该注重对影响品牌价值的各个关键因素进行评估和持续改进，对扩张速度的问题，舒尔茨的理想是：“Staysmallwhilegrowingbig（往大发展，保持小的风格）[14]，”也就是说，舒尔茨的理念是迅速扩张发展，但同时还不牺牲星巴克的文化和核心竞争力，可是现实中星巴克每一次复制都会以牺牲服务质量和顾客体验为代价，这才是危害性最大的，星巴克希望在中国这个咖啡消费迅速成长的市场执行市场占有率最大的策略，但是企业的资源有限，所以星巴克的扩张应该是在首先关注核心竞争力的基础上进行扩张，否则，如果继续进行忽视核心价值的扩张会导致其品牌价值进一步的下降，一方面是扩张带来的成本的高投入，另一方面是品牌价值下降带来的市场的低回报，星巴克必然会在未来的某个时候在这两种威胁下，被更高端的品牌取代，比如COSTA采取跟星巴克接近的市场定外，如果星巴克失去这个定位，那么COSTA将趁虚而入,当星巴克的品牌定位下滑到接近麦当劳时，它就要跟麦当劳类似的快餐品牌或中低端的咖啡品牌进行竞争，而麦当劳在中国的竞争资源无论是在资本上还是在店的数量上都比星巴克要占据优势，所以，星巴克应该坚守其最初的品牌定位，执行差异化的竞争战略，并在各个业务层次贯彻差异化的战略以维护其高端品牌的市场定位。

6内部环境分析

以下我们将从星巴克的资源、能力以及核心竞争力来分析星巴克的内部环境，

资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础，资源、能力和核心竞争力层层递进，而核心竞争力是企业竞争优势的基础。

6.1资源与能力

6.1.1资源

企业的资源分为有形资源和无形资源，有形资源是指可见的、能量化的资产或生产设备等，而无形资源是指那些根植于企业的历史，长期积累下来的资产，因为它们以一种独特的方式存在，所以不容易被竞争对手模仿，所以企业更愿意将无形资源作为能力和核心竞争力的基础。

星巴克的无形资源有以下几种：

人力资源方面：星巴克在员工知识培训方面不遗余力，而经过培训的高度授权的员工在每一次对顾客的服务中可以更好的带给顾客知识和咖啡文化的沟通，这是顾客和星巴克联系的纽带，通过高度激励和经过专业培训的员工，向顾客传递星巴克的文化价值观念、传播咖啡文化和咖啡知识、并带给顾客独特的星巴克体验，星巴克的人力资源计划是星巴克能够由内而外成功的基础。

创新资源方面：星巴克在创新方面一直走在咖啡连锁店的前面，从其产品的创新，卡布其诺，星冰乐，咖啡味啤酒等新创意的巨大成功，到投入巨资对浓缩咖啡萃取技术的研发成功，无不表明了星巴克在创新方面拥有很大的优势。

声誉资源方面：“这不是一杯咖啡，这是一杯星巴克”，星巴克的咖啡几乎已经

成为了咖啡行业的标准，星巴克拥有很高的品牌价值，其品牌在2006年被《商业周刊》杂志评估为超过30亿美金的价值列入世界百强品牌，这种品牌的声誉就是巨大的竞争优势。

28

6.1.2能力

能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种预想的最终状态，许多能力的基础都是建立在员工的技能和知识上，企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，最终会成为竞争优势的来源。

对星巴克进行分析可以从它的功能性领域总结出它具有这几方面的能力：

在人力资源方面：可以有效的激励、授权、保留员工。星巴克通过实行全部员

工医疗保险计划和发放员工期权（咖啡豆期权），把员工从雇员变成了企业的合伙人，极大的激励了员工对工作全身心的投入，并对员工实行充分的授权，比如，星巴克

的员工可以免费送给不小心打翻了咖啡的顾客一杯咖啡，尽管不是星巴克的责任员工也可以免费赠送，从这个细节可以看出星巴克对充分授权给员工的重要性，星巴克的员工流动率在服务业中也是相当低的。

在市场营销方面：星巴克有效的推广品牌和产品，通过独特的口碑传播的策略，星巴克在几乎没有广告投入的情况下创造了一个全球知名的品牌，这来自于其有效传递给顾客独特的消费体验，被誉为星巴克体验，创造了高度的顾客忠诚度。在研发方面：星巴克可以说是推出新品种最多最快的咖啡连锁店，而且总是走在咖啡店的前面，成为其他咖啡店竞向模仿的对象，星巴克在研发方面投入巨大，包括建立自己的科学实验室聘请科学家进行浓缩咖啡的萃取技术的研究，这种对研发的持续投入和重视使得星巴克在产品创新和研发方面具有强大的能力。

6.2核心竞争力

核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.

Prahalad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多29种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力[15]。企业核心竞争力的识别标准有四个：

价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并目是竞争对手难以模仿的，这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

观，星巴克的企业文化是从七十年代逐渐发展形成的，这使竞争对手难以模仿，企业文化是“人们相互联系，鼓舞以及日常的一种思维方式，它存在于己于人人们的心中和信念中，”它的核心是一种资源的行为，企业文化可以加强员工的凝聚力，并使员工得到很大的鼓舞和激励，这时它就成为一种竞争优势的来源。

对星巴克而言，品牌是其价值观和文化的外在体现，而这种品牌是通过星巴克的员工创建的，星巴克通过其优秀的员工，来传播和巩固这种文化和价值观。

6.3星巴克的SWOT分析

6.3.1优势分析

第一、品牌优势。根据《商业周刊》和Interbrand发布的2006年全球100个顶

级品牌排行榜，星巴克以30.99亿美元的品牌价值排在91位，比2005年上升了8位，30品牌价值比上一年增长了20％。

[16]

第二、咖啡技术优势，星巴克在咖啡新技术的研发上投入巨大，使其成为咖啡行业的专家。

第三、门店位置优势。星巴克在中国大中城市的繁华地段己经占据了较有利地点。好位置不仅给星巴克带来了较大的客流量，还带来的广告效应。同时，星巴克的先入为主的优势又给新进入者造成了较高的壁垒和障碍。

第四，财务优势。企业发展离不开财务资源，星巴克财务优势明显，星巴克总

部目前在全球有超过16000家门店，2004年总营业额超过50万美金，公司盈利达到6亿美金。

6.3.2劣势分析

第一，产品线不稳定。星巴克不断的推出新产品，比如星巴克计划在超市销售即饮咖啡，星巴克也在自己的店里卖CD卖书。

第二，星巴克中国连锁店管理的问题。对中国那么多家门店进行整齐划一的高效管理，本身对任何企业都是一种挑战，况且星巴克中国股权复杂，这种股权的复杂性增加了美方管理人员和中方管理人员之间的冲突，星巴克目前仍然没有实现对中国门店100％的股权控制，只是掌握了中国大部分地区的运营管理权。在江浙沪地区，仍然是台湾统一继续着对星巴克门店的直接管理权。而星巴克来自美国的管理团队显然对中国的各种经济与法律环境还不完全熟悉，仍需要时间来适应本地化。第三，体验淡化、服务水平下降。星巴克在扩张的同时，导致了其核心的星巴

克体验的淡化和服务水平降低的问题。

第四，价格偏高。

6.3.3机会分析

第一，中国经济发展良好。中国从上世纪末，经济发展态势良好，经济的发展

创造了巨大的消费市场，并逐渐形成了一个庞大的适合星巴克的目标市场，同时由于中国吸引外资政策，这给给星巴克在中国的发展带来历史机遇。

第二，2005年以后中国法律对外资零售业直营管制的放开。

第三，城市化进程。中国发达城市集中在沿海地区，也是星巴克首选的开店城

市，但是随着中国城市化进程的推进，也在中国更多的城市形成了星巴克潜在的市场。

第四，中国咖啡市场潜力巨大。据专家分析，中国咖啡市场将发展成全球最大

的咖啡市场，并且每年以30％的速度上升，同时中国市场仍是诸侯割据混战的局面，市场远未饱和，是典型的不完全竞争市场，这种市场发展空间和市场结构这给星巴克带来巨大的盈利预期。

6.3.4威胁分析

第一，竞争对手增加。随着咖啡市场的打开，专业的竞争对手也开始进入中国

这个市场抢占市场份额，对星巴克造成竞争，比如意大利的COSTA咖啡连锁。第二，中美文化冲突。星巴克代表的是美国文化，如何在传统文化强大的中国

更好的降低文化的冲突对星巴克形成挑战，比如故宫事件对星巴克造成的危机是中美文化冲突的一个表现。

第三，原料成本的上升。中国的CPI上升，尤其是食品价格的上升对星巴克的

成本控制和利润空间造成压力。

第四，地区发展的不平衡性。地区发展的不平衡性形成了各地人们收入的差异，这对星巴克的高定位的价格提出了挑战。

6.3.5星巴克的SWOT矩阵综合分析

示。

32

根据SWOT分析，

1）SO利用战略

结合星巴克内部的优势以及环境的机会，星巴克应该实行市场占有率扩大战略、品牌延伸战略。

2）ST监视战略

结合星巴克的优势以及环境的威胁，星巴克应该实行差异化战略、公共关系策略、提价策略、弹性价格体系策略。

3）WO改进战略

结合星巴克的劣势以及环境的机会，星巴克应该实行同心多元化战略、直营策略、品牌危机扭转战略、差异化战略。

4）WT消除战略

结合星巴克的劣势以及环境的威胁，星巴克应该实行产品线收缩策略、关掉不盈利或亏损的店、寻找更低价格供应商。

对以上综合分析，并进行甄别选择，可以得出星巴克的市场战略：市场占有率扩大战略、品牌延伸战略、差异化战略、品牌危机扭转战略、公共关系战略、同心多元化战略。

7星巴克营销策略的制定

7.1星巴克目标市场的确定

7.1.1市场细分

第一、按地理因素细分消费者市场。中国的特大级城市，如上海、北京；东南部沿海地区经济发达城市，如杭州、苏州、广州、宁波、青岛、深圳；中国内陆经济相对发达的二级城市，如西安、成都、重庆、苏州、宁波、青岛、大连、沈阳。第二、按人口细分消费者市场。没接受过大学教育的受教育程度较低的人群；接受过大学教育的受教育程度较高的人群；

第三、按心理因素细分消费者市场。追求品味的社会上等阶层：追求品味、心灵的升华和享受品牌象征意义的精英，他们的身上有兼容进取、温情、传统、创造和回馈社会的价值观，个性主动、喜欢自主决定；追求时尚的社会中等阶层：追求时尚、强调突出的自我风格，热爱交际、崇尚及时行乐、创造的价值、个性鲜明却也容易被从众心理影响。

第四、按行为因素细分消费者市场。咖啡爱好者：对咖啡品质有较高的要求，经常喝咖啡，并乐于了解咖啡知识和文化；咖啡随机消费者：对咖啡不排斥，但也不热爱，偶尔喝咖啡，但咖啡不是其生活中必不可少的饮品，对咖啡知识不了解，他们往往喜欢咖啡馆的氛围超过咖啡本身，其消费咖啡往往更多是出于一种休闲或社交的需要；咖啡排斥者：这部分人群基本从不喝咖啡，而且主动地拒绝咖啡，去咖啡馆也很少选择咖啡，宁可选择茶或其他饮品代替咖啡。

7.1.2目标市场选择

星巴克在中国的目标市场是在特大级城市、沿海地区经济发达城市和相对发达的二级城市受过高等教育，收入较高的中上阶层或者咖啡爱好者以及咖啡随机消费34

者，这部分人群属于追求品味的社会上等阶层和追求时尚的社会中等阶层，星巴克的目标市场是一个以中产阶级为主流的社会阶层。星巴克实行的是差别性市场策略，为不同的子市场提供有差异性的产品和服务。对于咖啡爱好者，星巴克提供有上等品质咖啡豆磨制的浓缩咖啡等咖啡饮品，满足咖啡爱好者对咖啡内在品质和挑剔的口味追求；对于追求时尚的年轻时尚一族，星巴克的星冰乐等咖啡饮品是满足这个细分市场对于时尚、酷炫的追求；对于在星巴克追求体验的消费群体，星巴克除咖啡之外还提供美妙的音乐、精致品味的店堂装修、宽大舒适的沙发、无线上网接入

等服务增加消费者对体验的需求。星巴克实行这种差别性目标市场策略为不同的细分市场定制不同的产品和服务，并制定不同的营销策略，满足不同的消费需求，更好地扩大了销售。

7.1.3市场定位策略

1）星巴克体验

星巴克体验是体会浪漫，中产阶级为主流的消费群体支付得起的奢侈，一个心灵绿洲，悠闲的社交活动的结合。

2）第三空间

星巴克将自己定位于独立于家庭和办公室之外的第三空间，星巴克的目标是为中国的中产阶级为主流的中上阶层提供一个风格清新的时尚社交场所，人们在星巴克购买咖啡的同时，也购买了一种生活方式。

3）咖啡专长

将星巴克作为高品质咖啡的代言人，传播咖啡文化和知识的专家，通过教育目标客户群什么是高品质的咖啡来展示星巴克的咖啡专长。

4）充满激情的员工

通过建立充满工作激情的伙伴团队，持续传播星巴克体验，传播公司的品牌与正面形象。

5）改善世界的热忱35

星巴克相信并倡导用好的开始去推动一个良性循环。这体现在他和顾客、员工、供应商、政府部门、社会等各种关系中。

6）创新

星巴克敢于拥抱不同的见解，敢于尝试新的领域，敢于承担风险，善于把握时代的脚步甚至是超越。

星巴克的定位契合中国以中产阶级为主体的消费群体对咖啡文化和体验消费的需求，尤其是星巴克体验和第三空间的定位，赋予咖啡更多的文化和体验内涵，使咖啡从一种普通的饮品成为了一种中产阶级的生活方式，使星巴克成了中产阶级社交并体验高品质咖啡文化的一个社交场所，为星巴克带来了可观的人流量的同时也带来良好的财务收益。可是随着星巴克的扩张，出现星巴克体验淡化、第三空间变味、员工服务水平下降的问题，根据定位理论，星巴克已经在消费者头脑的阶梯中形成了固定的位置，如果消费者实际感受到的服务和体验和其头脑中的位置有所偏

离的话，消费者的忠诚度就会降低甚至转向星巴克的其他竞争对手，所以星巴克在扩张的同时要注意不要偏离其定位。

7.2产品

首先，是实现产品和服务差异化，形成顾客的忠诚度，使顾客感受到更大的价

值以支付星巴克较高的溢价，星巴克提供除咖啡有形产品外，还有无形的心灵体验，而星巴克对这种体验近乎狂热的追求也打造了星巴克品牌的定位。由于顾客在星巴克消费所感受到的独特的情感和心理触动则是难以模仿的，这种心理层次感受到的更大的利益也带来了顾客的忠诚度，由于其难以模仿复制，也形成了星巴克的核心竞争力。

其次，星巴克作为一个咖啡连锁行业的领导者，其产品创新策略非常重要，当一个成功品牌发展到一定程度时，必然会在激烈的竞争中被模仿，从而逐渐减少竞争的优势，所以通过不断的产品创新策略可以保持持续的竞争优势，星巴克把咖啡从一种普通的饮品改造成一种生活的品味，就象耐克把运动鞋从一种普通的产品改36造成一种运动爱好者的标准一样，而这源于持续不断的产品创新策略。

再次，星巴克可以考虑品牌延伸的产品策略，使得星巴克的咖啡进入超市进行销售，抢占即饮咖啡市场，但是这种品牌延伸的策略一定要谨慎，笔者认为，可以考虑主副品牌延伸的策略，主副品牌延伸指的是企业拥有多种产品，在所有产品有统一品牌的同时，根据每种产品的不同特征冠以各自的名称。可以避免单一品牌延伸可能淡化品牌形象的问题，并避免了单一品牌延伸可能造成的产品定位混乱[17]。这样一方面可以尽量的应用星巴克的资源和品牌效应以抢占即饮咖啡市场的份额，同时也可以降低对星巴克高端品牌的负面作用。

最后，就是产品星巴克目前在其咖啡店快速扩张的同时也在执行其产品经营多元化的战略，星巴克准备大力开拓在中国的音乐市场，星巴克曾经营过书和餐厅业务，但都以失败告终，因为这些业务与星巴克原有的核心竞争力和资源关系不大，在核心能力相关度很小的情况下，进行多元化或品牌延伸策略，往往会导致失败，盲目的多元化将带来企业资源的浪费和品牌定位的混淆，从而引起企业品牌价值的降低

[18]

。营销学教授巴巴拉·卡恩说，发展成熟的公司，或者被认为拥有特别客户定位的公司，常常在向外拓展试图吸引其他客户之际陷入困境，针对目前星巴克产品线不稳定的情况，建议星巴克在多元化方面不要离开自己的核心优势――咖啡业务，或

者说基于体验的咖啡业务。

7.3价格

星巴克的价格制定一般分为如下6个步骤。

选择定价目标。作为一个以利润为目标的企业，星巴克在刚刚进入中国市场的时候选择了产品—质量领先的目标，随着竞争环境的变化，如今的星巴克也开始追求销售成长和市场份额的目标。作为一个独特的文化营销的公司，星巴克的定价目标更多是心理层面上的，公司想做的并不仅仅是咖啡，而是一个网络，或者说一个高级俱乐部。因而，其定价的结果必将是一种长期的高利润追求。

确定需求。星巴克的目标顾客群对价格的敏感度较低，需求价格弹性小，由于37中国的咖啡市场还出于培育阶段，即使咖啡大幅度降价，也不会吸引很多人来购买咖啡。

估计成本。星巴克在中国的营运成本比较容易估计，主要由两块组成，一块产品的贸易成本和运输成本，这相对容易控制，因为主要原料的进口来自星巴克美国总部。另外一块就是房租和人力成本，房租对星巴克的影响越来越占据重要地位，星巴克在每开一家门店的时候，都会把房租作为一个重要的因素计算投资回报。由于星巴克的价格基本采取统一定价的战略，而且在中国的价格上升空间有限，这使得星巴克中国的定价需要参考目标成本法，将成本控制在一定的合理范围内。分析竞争的成本、价格和提供物。星巴克竞争对手在咖啡定价上和星巴克基本都比星巴克低。星巴克要保持其较高定价的主动性，就需要更多的研究如何提供其差别化的体验服务。

选择定价方法。星巴克的定价是建立在顾客对产品的认知价值的基础上。如前所述，星巴克针对不同的细分客户，采取不同的策略满足他们的需求，通过不同的星巴克体验提升星巴克的价值。这使得星巴克可以以数倍的价格销售他们的咖啡。选定最终价格。星巴克采用的是一种心理定价法。把价格作为质量、品味和高档的指标，以符合其目标客户群的特征、公司的文化和价值体系。星巴克的一杯咖啡在中国定价是20-30元左右，因为这里有其他地方无法体验的咖啡文化，针对文化性消费者，星巴克利用咖啡的文化内涵和体验内涵采取心理定价。

价格策略离不开对细分目标市场人群的分析，星巴克的咖啡定价偏高，这是因为星巴克选择的是一个收入较高的有品味的追求时尚的人群，中产阶级占据主流，由于收入较高，这部分人群的消费结构里时尚高档次产品占据较大比例，而星巴克

的提供精致咖啡文化，完美星巴克体验，舒适的第三空间的定位契合了这部分人群的价值取向，所以星巴克的高价定位是契合它所选定的目标市场的。

星巴克的高价格定位是与其带给顾客的星巴克体验分不开的，顾客消费咖啡的同时，也消费了一种体验、一种生活方式，但是在星巴克扩张的同时，遇到了星巴克体验淡化的危机，这也导致星巴克的高价格定位遭到怀疑，所以星巴克应该在扩张的同时关注其带给顾客的体验和服务，这种体验和服务才是星巴克高价格定位有力的支撑点。38

7.4渠道

7.4.1星巴克直营模式

首先，在渠道的扩张方式上，星巴克拒绝加盟，原因在于独特的星巴克体验和服务标准很难在加盟者的门店中实施保障。星巴克咖啡的高价格实际上是源于其品牌的成功,而品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念和价值观，强调服务和品质的一致性，而作为投资客的加盟商可能只把加盟星巴克看作赚钱的途径，而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。比如，星巴克为了提供顾客最好的咖啡，不会吝啬报废物料。但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都会舍得增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。加盟商急功近利的做法有可能会伤害星巴克的品牌，所以，星巴克不实行加盟的渠道发展方式。其次，星巴克进入中国初期,由于中国对外资零售业的法律限制，其最初进入中国的方式是授予国内企业代理权并占据一定股份，星巴克将其香港和广东的代理权授予了香港美心集团，把台湾和江浙沪的代理权先后给了台湾统一集团，而把以北京、天津为主的中国北方地区的代理权授予了著名的海外风险投资公司——汉鼎亚太投资公司和北京三元集团，由双方共同成立了北京美大咖啡有限公司。

这种方式一方面是因为中国法律对外资零售业不能独资在中国经营的限制,同时也是星巴克避免经营风险的一种方式,但是这种方式使星巴克的控制力减弱,形成了各地星巴克各自为战的局面,随着中国法律对外资零售业的全面放开,同时面对中国市场的庞大利润，星巴克为了更好地实行控制权,开始逐渐通过回购股份和独资的方式来进行在华直营，而为了这一目的，从2003年就已开始对其中国的特许经营商进行股权收购：美国星巴克分别将其在上海和台湾星巴克中股权增持到50%.直营模式的优点在于保证咖啡品质、保证咖啡店的人的素质和保证企业文化。

正是由于直营的策略，星巴克才能在中国迅速建立起其品牌，将自己和曾经风靡一时的上岛、真锅甄别出来。为了保证带给顾客的星巴克体验，星巴克有一套独特的39价值观和相应的管理体制，这是加盟企业难以复制的。星巴克进入中国的时候，合资企业只是复制了星巴克文化的外在表现形式，合资也达不到星巴克的要求，星巴克的文化和管理体制决定了其直营的模式。

7.4.2门店的选址策略

对于星巴克而言，商圈的成功选择是其迅速发展的关键，也是其应对竞争的一种渠道扩张策略，对于咖啡店来说，好的地址就是种具有竞争力的资源，星巴克在市区精华地段密集开店使得竞争对手无空间介入。

星巴克的选店模式更多倚重于当地星巴克公司，一般选店的流程分为当地星巴克公司和总部审核两个阶段，星巴克当地公司根据本地特色选择店面，并将店面资料送至亚太区总部，由他们协助评估。星巴克全球公司会提供一些标准化的数据和表格，来作为衡量店面的主要标准，而这些标准化数据往往是从各地的数据库中分析而来的。事实上，选址主要决定权还是掌握在当地公司手中。当地星巴克有独立的扩展部负责选点事宜，包括店面的选择、调查、设计和仪器装备等一系列工作。当然也有制约机构来评定当地的工作。

星巴克的定位决定其选址一般都在中心闹市区人流密集的地方，主要是目标客户群经常光顾的地方：包括商业中心路段、交通枢纽等等，力求让顾客随时随地找到星巴克。商圈的成熟度、稳定度和增长力是星巴克考虑的重要因素。星巴克同时打破了方圆多少米不能重复开店的商业常规，在一个地区会集中开设多家门店，星巴克此渠道策略的目的一方面是为了提供给顾客更好的便利性，另一方面是配合其扩大型战略，更密集的占据空间使得竞争对手难以介入，以更好地应对竞争。但是，星巴克的密集开店的渠道扩张策略在更好地应对竞争的同时，也给其现金流带来很大的压力，这种扩大型战略在经济景气的情况下，可以帮助企业更好的占有市场，但是在经济不景气的情况下，则存在较大的风险，所以星巴克的渠道扩张策略一方面要契合中国经济的总体发展情况，中国经济总体运转良好，但增长速度放缓下滑，所以应进行稳健合理的扩张，尤其在成本控制方面，近年来我国城市40房价和租金持续上升，星巴克在国内的门店基本上以租为主，没有自己的产权物业，星巴克的店面租金占其运营成本的比例较大，尤其对于选址定位于黄金地段的星巴克而言，这种成本比例就更大。近年来，中国商业地产租金价格一路飞涨，并且从

长远来看，随着中国经济的发展，商业地产的租金价格仍然有很大的上涨的压力，由此可见，从租金的角度来看，星巴克的营运成本呈逐渐上升的趋势，这将给星巴克的运营成本的控制带来很大的压力，并对未来的盈利空间造成较大的风险和不确定性，这对星巴克来说是一个威胁。为了配合其在中国的渠道扩张策略，星巴克在这方面星巴克可以考虑麦当劳的策略，麦当劳除了卖汉堡包，也做房地产生意，麦当劳在考察了适合开麦当劳的店址之后，会把物业买断，然后出租给被许可经营麦当劳的加盟商，因为麦当劳的强势品牌，其进驻后的地价往往会有较大幅度增长，这也给麦当劳带来了较大的盈利，并相对消除了未来房地产价格波动带给它的威胁，星巴克也是全球百强品牌之一，它的品牌效应也会给地产的增值带来正面作用，所以星巴克可以考虑房地产策略，或者使用与业主共同分成的策略来减少其现金流的压力和风险，在中国实现稳健的渠道扩张策略。

7.5促销

7.5.1广告与口碑传播

美国密歇根大学的EugeneWAnder－son认为，口碑传播是个体之间关于产品和服务看法的非正式传播，包括正面的观点和负面的观点，但不同于向公司提出正式的抱怨或赞赏。总之它是关于某一组织的信用和可信赖度、经营方法、产品、服务等方面的信息，它可以从一个群体传播到另一个群体，从一个顾客传播到另一个顾客。它不能产生于某一次购买或服务，是企业长期努力的结果。良好的口碑是企业长期获得客户的根本保证。[19]

口碑传播是星巴克主要的促销方式，企业的影响力的扩大需要靠传播，传统的

方式是投入广告，而星巴克在广告上的投入非常小，在过去二十年里投入的广告费41每年不到一百万美金，但是星巴克却在几乎不做广告的情况下发展成了全球百强品牌，这得益于星巴克成功地执行了口碑传播的策略。

首先，星巴克的口碑传播始于其员工。员工被星巴克视为资产，他们是星巴克

咖啡公司概念的推销员和教育者，他们有效地推广了公司的品牌形象。星巴克认为，要将星巴克的影响世界的热忱和星巴克的文化价值观传递给顾客，首先要传递给员工。从某种意义上说，星巴克人员推销的模式类似于宗教的传播模式。星巴克通过对员工的内部营销，使得员工成为星巴克口碑传播的源头，星巴克是一个主营咖啡的服务品牌，服务品牌的价值是由人来提供的，也是靠人的感觉和体验来决定的，通过星巴克员工的热情的服务专业知识的讲解，更容易得到消费者的认同，从而形

成口碑效应，星巴克通过把在广告促销上节约的预算转移到员工的福利和培训上，以最大限度地激发员工的积极性，从而更好地提高服务品质，形成口碑传播的良性循环。

其次，星巴克口碑传播专注于在星巴克有过消费体验的每个顾客。具有愉悦消

费体验的消费者会将他们的消费体验告诉身边的人，而这本身就是一种免费的广告，具有成本低、可信度高的特点，与商业广告比较，口碑的宣传不以营利为目的，而广告的宣传是以营利为目的，尤其是在传统广告泛滥信息轰炸的时代，广告的信息密集度远远高于消费者的接收阀值之上，这样的情况下广告往往会引起消费者的心理厌倦和排斥，广告预算往往投入大却收效甚微，而口碑传播策略是通过在熟悉的人之间传播消费后的体验，所以口碑传播更能促成消费者的购买行为，而星巴克通过专注于服务过程的每个细节，通过为顾客提供与其他竞争对手不同的高品质服务来获得顾客的满意和忠诚度，为星巴克的口碑传播提供了基础。

再次，星巴克口碑营销的另一做法是主动选定群众意见领袖或喜欢新鲜事务及

乐于宣讲自己新发现的那些消费者群体，让他们先了解到星巴克产品或服务的好处，一旦他们喜欢上企业的产品服务后，往往会成为企业产品的义务宣传员，星巴克定期为顾客举办咖啡教室活动，帮助顾客了解咖啡知识，教顾客学会如何鉴别咖啡和品尝咖啡，并通过这个活动增进和客户的亲密度和了解，也帮助顾客互相间的沟通接触，分享交流星巴克体验，通过这些有目的的口碑传播策略，扩散星巴克的品牌影响。42

7.5.2限售与慈善

星巴克会不定期或季节性的通过限售的方式进行促销，限量版的杯子、季节性的咖啡、节日里专门调制的综合咖啡是星巴克限定销售方案的一个组成部分，这些限量版的产品组合是馈赠亲友的良好选择，限售的方式通过赋予商品特别的意义、并通过使其变得相对稀缺从而增加了其价值，这种限售的方式也提高了星巴克的高端品牌形象。

星巴克经常通过举办或赞助公益慈善活动来拉进与消费者距离，从而树立良好的企业形象，并以良好的企业形象影响消费者，使消费者把星巴克从林立的咖啡馆中分别出来，并使消费者对星巴克的产品产生偏好，通过对消费者、对社会的关心来提升星巴克的知名度，以企业形象的提升来带动产品形象的提升。如积极参加社区活动、赞助贫困孤儿的公益活动等，通过这些活动，很好的向社会传递了星巴克

的品牌与文化。

7.6人员

人员是服务中最重要的因素，人员是指参与服务提供并因此而影响购买者感觉

的全体人员，即企业员工，顾客以及处于服务环境中的其他顾客。

首先，星巴克通过股票期权策略极大地激发了员工的积极性和创造性。星巴克

的成功从某种意义上是来源于舒尔茨在星巴克内部执行了革命性的股票期权方案，星巴克面向全体员工（包括兼职员工）提供股票期权方案——“咖啡豆股票”。随着大中华区的设立，星巴克也开始在中国实施期权计划。按照2006财年的咖啡豆股票期权方案，凡是星巴克有经营权的公司员工，不论是全职还是兼职，只要是2006年4月1日前加入公司，且平均每周工作时间满20小时，即可享受这一福利。通过这一计划使每个员工成为公司的合伙人，把每个员工和公司的总体业绩相联系，并对员工执行覆盖兼职员工的医疗保障计划，通过这些激励方式，把员工从雇员的地位

变成了公司合伙人的地位，从而极大地激发了员工的积极性，使得员工充满激情创造性地为每一位顾客提供优质的服务。

其次，星巴克的成功也来源于对员工的培训的重视。通过培训使员工成为咖啡

知识的专家，使得员工可以很好地跟顾客进行沟通，成为传播咖啡文化和知识的大使，2001年，星巴克共进行了190万小时的训练，平均全球每个员工每天要接受近1个小时的训练，这种培训的强度在当时是其他的咖啡连锁店无法对比的，每一位经过良好培训的星巴克的员工通过咖啡知识和星巴克文化的传播使星巴克成为咖啡连锁业的标杆。

另外，由于星巴克的高端定位，在星巴克消费的顾客整体素质比较高，由于其

较高的价格，吸引的相对来说是一些素质比较高收入也比较高的人群，在星巴克充满暗示的环境中，顾客和顾客之间彼此和谐愉悦的相处，所以星巴克第三空间的定位也给顾客之间提供了良好愉快的人际互动，顾客之间、顾客与星巴克员工之间的和谐的人际互动强化了顾客的消费体验，利于顾客长久消费并进一步形成忠诚度。星巴克的员工是星巴克的重要资产，员工们在优厚的福利政策激励下，时刻以

最饱满的精神和充满激情的态度服务顾客，从而给建立良好顾客关系提供了最重要的源泉和保证，这是星巴克可以战胜别的竞争对手的一个重要原因。

的快速扩张，其在人力资源战略的管理上也出现了漏洞，无论是在人员的招聘还是

在人员的培训上都不如从前严格，这导致随着星巴克扩张的过程中出现服务水平下降的问题。而高素质的员工一直是星巴克最重要的竞争资源，所以在扩张的同时要保证带给消费者的满意的体验，必然要对员工加大培训，否则如果服务跟不上导致星巴克体验打折的话，会造成顾客的流失，并很容易成为竞争对手对星巴克进行攻击的弱点。所以星巴克在扩张的同时要重新调整其企业资源，把更多的资源配置到员工的培训上。

7.7过程

过程指的是服务提供的实际程序，机制和作业流，即服务的提供和运作系统。[20]44

星巴克在各分店的作业流程上采取标准化的管理模式。星巴克走的是直营店模式，仅接受公司的合资或授权，拒绝个人的加盟，为了就是确保各分店的作业流程采用标准化程序。作业标准化就是在连锁企业作业流程中，各工作项目标准规范且明确定义，以利员工训练。星巴克每位员工都会有一本关于行为规范和服务流程标准的员工操作手册，所有员工均依手册的规定来完成各自的工作，通过这样的方式在服务的过程中注意到每一个细节，利用手册客观的说明服务品质的具体指针，而不会流于形式的口号,比如,从顾客点咖啡开始到调制完成，再把咖啡送到顾客面前，顾客所等待的时间不得超过一分三十秒。因此当人员有何任变动时，也能藉此手册使新进的员工迅速进入工作状况。

星巴克在店内服务提供流程上主要采取的自助式的服务。顾客可以在柜台点完餐后可以先去找位置稍加休息，等顾客听到服务生喊自己点的东西后，就可以去端取。在用品区有各种调味料和