【S建材公司成本费用管理问题及优化建议探析16000字（论文）】

一、引言（一）研究背景及意义在市场经济和经济全球化的大背景下，各企业之间的竞争也是愈演愈烈，此时，企业利益最大化的发展方向自然而然的就成为了各企业共同的发展目标了。由于成本在市场上有着明确的规定，所以成本的高低就可以很直观的反映出企业的利润水平如何。其次，企业如若想要实现自身的战略发展目标，就必须要拥有符合自身企业发展的成本管控体系，并以该体系为基础，来提升企业的市场竞争力。换言之，在目前的市场环境下，科学合理的成本管控体系，对公司的发展是有着很大的帮助作用。因为成本的管理是企业想要取得竞争胜利的关键，并且其在企业的发展过程中也是有着至关重要的作用，同时，成本管理对于提升公司整体的管理水平也会有着不言而喻的巨大影响。所以成本管控的重要性也就自然不用多说了，为了能够有效的来解决这个问题，可以先从成本管理的模式上来入手，通过模式的转变来为公司创收，此外，成本管理对提升企业资源整合的能力有着很大的帮助作用，也是企业想要实现持续发展的前提条件，因此，成本管理也成为了每个公司想要发展的唯一途径。本课题以山东S建材有限公司为案例，以国内外成本费用管理理论作为指导，结合山东S建材有限公司近年来生产经营状况，全面系统的分析及调查公司成本费用管理的现状，找出公司在成本费用方面所存在的问题，并针对问题提出相应的解决措施，其目的就是为了希望通过研究为公司的成本费用管理提供借鉴，并完善公司的现有成本费用管理体系，也对其他公司的成本费用管理提供有效思路和实践借鉴。（二）国内外研究现状1.关于国外研究现状国外从19世纪至今都没有停止过对成本管理的研究工作，也正是因为这样的研究精神，导致了大量成本管理的理论在国外诞生，现阶段，国外归于成本管理的方法有很多。目标成本是众多方法中的其中一种，它是在美国诞生的，在不断发展的过程中，流入到了日本和西欧等国家，英国专家Drucker在1954年提出了目标管理理论，该理论也是目标成本管理机制的开始，它对于成本管理思想的发展有着至关重要的作用[1]。也就是在这个阶段，目标成本管理引起了全球范围内相关专家的广泛关注和研究，同时该理论也进入了实际的具体设计阶段，在实际运用过程中，发现了它对于降低企业后续生产成本有着显著的效果。罗宾·库拍(1983)通过研究提出了作业成本法，这一新型的管理方式，此方案注重的是资源和成本的动因，简言之，也就是作业消耗资源，而资源消耗成本，此方法可以有效的帮助企业获取经营过程中的精准成本信息[2]。在对成本的实际研究过程中，MaceKevi（2021）[3]通过调查100多家公司成本管理的实际情况，在经过分析后发现了，企业财务部门的财务官在成本管理的过程中发挥了很大的作用，其自身对于风控的态度以及专业的管理知识对成本管理的影响是很巨大的，RutledgeCaleb(2020)[4]通过研究工业企业在成本管理中所遇到的实际问题，以及分析其相关的管理方法，提出了公司内部应在每个部门都实施单独的成本管理，并形成相关的管理体系。SmithAusten等（2020）[5]通过对企业的实际运行状况进行研究和分析，并从结构和执行成本的角度出发，去分析其在运行过程中所使用的成本管理措施，本提出自己科学额改进方式，其目的就是为了能够有效的提升企业在成本管理方面的效率。2.关于国内研究现状我国在成本管理领域的起步晚是因为受到了市场经济发展的制约，但是在我国诸多学者积极探索和研究以及引进大量国外先进成本管理理论的情况下我国的成本管理体系也得到了飞速的发展，并在学习和实践的过程中形成了具有中国特色的成本管理体系，该体系为我国企业在经营管理的问题上提供了巨大的帮助。从成本预算管理的角度出发，王慧玲(2021)[6]提出了对成本目标施行责任制的方式，是可以从根本上解决成本管理的办法，企业内部应该根据自身的实际经营情况，对各部门的目标进行统一的规划，并将责任落实到具体的人，通过绩效挂钩的方式，来促使其完成自身的目标，利用这样的方式，可以很清楚的了解到企业成本的具体数据，并从中找出自身的不走，对其进行相应的调整。张琴(2021)[7]指出，责任成本预算的实施要注重目标成本，这两者在实际的过程中，都会被融入到成本控制中来使用，其之间有着互相协作的关系，责任成本的目标是通过目标成本来确定的，并将其作为绩效考核的相关依据，同时，执行目标成本又必须依托于责任成本的支持才能有效的完成。蒋祝宇(2021)[8]提出了预算管理实际上就是企业的一种管理方法，它是通过对企业的资源进行相关的配置和使用，进而辅助企业完成自己的目标。对企业实施预算管理，可以有效的帮助企业对目标进行细化，利用对公司资源的合理分配，来激发出员工对工作的热情，进而促使双方可以做到合作共赢。陈晓静(2019)[9]对建筑企业的成本管理进行了相关的研究和分析，并提出了增强公司内部的预算管理体系和完善相关的激励制度，可以有效的提升企业的管理水平，进而降低成本的支出。从成本控制的角度出发，谢伟利（2021)[10]把服装企业作为自己的研究对象，并以成本管理为基础，讲述了集采购、库存和物流等为一体的综合性成本管体系应该如何去建立，林春斌(2021)[11]针对于制造企业在成本管理工作上的不足，提出了自己的观点，其认为应该从采购和生产销售等环节去完成成本的管理和控制工作。周崎峰(2020)[12]指出了现代型的制造企业，应该从价值链的层面去考虑问题，以达到提升自身企业在市场竞争力的目标，其原因是因为，制造业在实际的生产过程中，普遍存在这因资源不能合理利用而造成的不必要浪费，从运输的角度出发，忽略生产技术以及研发落后的问题，是造成企业成本久高不下的实际原因，所以，在生产过程中，应该根据自身企业的实际情况来对生产工艺等做出一些调整，在提升效率的同时，来节约成本。邵玉洁(2019)[13]把农商银行举例的对象，详细的讲述了成本管理的定义，也从多角度证实了成本管理对企业的重要性，为后续此类问题的解决提供了很好的参考。匡祥华(2018)[14]同样把M公司作为举例的对象，告诉企业应该从哪些方面去做，才能使成本管理发挥其功效。郭小民等(2019)[15]阐述了标准成本管理体系在一家西北油田所属采油厂的运用情况。它是通过借助相关的高科技软件，来获取相关的精准数据，通过订单来确定具体的物料配比以及成本投入情况，同时，通过计算实际成本和规定成本之间的差，来找出出现差异的原因是什么，并以此将责任的落实到具体的部门或者个人，这样的做法能够非常有效的消除这类差异的持续出现，进而真正做到对成本实现有效的管控。曹婉宵(2020)[16]将普文公司作为举例对象，分析该公司的实际成本管理情况，并有针对性的提出了自己的改进思路。孟庆娜(2021)[17]在研究成本管理目前所存在的不足等问题上时，为企业在管理模式的改进方面，提出了自己的相关看法，她的看法给企业的发展和改进早成立了很大的积极影响。周建成(2020)[18]通过具体的研究和分析，指出了成本管理的四大好处，即一是降低成本；二是提供效益；三是提高竞争力；四是实现共同目标。各企业应该按照自身实际的发展情况，来进行合理的选择，林志军等(2018)[19]通过研究成本管理和绩效两者之间的关系，得出了两者之间的正相关系，其认为管理水平的提高是建立在增加质量成本投入的前提下才能达到的。王娇等(2019)[20]以伊利作为实际案例来进行实际的分析和探讨工作，对该公司采用的绿色供应量的成本管理体系，做出了自己的评价。3.关于国内外研究评价从整体的角度来看，成本管理在国外的发展现状要比国内好了很多，其企业内部都合理的引用了较为先进的成本管理模式，并在实际的运行过程中进行不断地调整和完善，积累了非常丰富的管理经验以及成功的实践案例。从理论的角度上来观察可以发现，国内对于成本管理的研究普遍的是来自于国外在该领域的介绍和分析，缺少自主创新的能力，在实际过程中我国对于成本管理的推广力度明显不够，在与大型企业做对比的过程中中小企业自身的成本管理方式存在着很大的缺陷，所以我国企业在借助国外先进管理模式的过程中还应该去自主的创新符合自身企业发展情况的相关管理模式，并利用国内外学者的相关研究理论来为我国中小企业提供理论和经验的支持，本文是在现有文献的基础上以小型企业为研究对象分析企业在发展过程中所存在的成本管理问题，再结合实际的情况构建出玄关的成本管理机制，进而提升对成本的管控以达到增强收益的目的。（三）研究内容与方法 1.研究内容 本次研究选取山东S建材有限公司为研究对象，以山东S建材有限公司的成本管理问题为研究方向，基于成本管理的基本理论为依据，结合实际的调查情况，进而了解该公司成本管理的实际状况，寻找出该企业在成本管理中遇到的问题，进而利用手中已经掌握的相关理论资料，针对山东S建材有限公司成本费用等方面的问题提出自己科学合理的改进措施，最终达到提升管理水平的目的。2.研究方法关于文献研究法：为了能够了解到成本以及目标成本等管理的相关理论知识，笔者通过研究了大量的文献和资料，为本文的研究打下了了扎实的基础。关于案例分析法：文章采用了案例与规范相结合的方式来进行相关的研究工作，通过对成本管理的理论进行分析和讲解，来对S公司的实际案例进行分析，，试图找出其在管理过程中出现的问题，并有针对性的提出了自身的解决方案，为山东S建材有限公司提出改进意见的同时希望对类似的企业成本管理提供一些借鉴。关于实地调研法：理论引导实践是文章主要应用的调查方法，在对该公司进行实际案列的研究过程中，还采用实地调查的方式对该公司进行走访，其目的就是为了获得一手的真实且全面的数据信息。二、相关概念及理论基础 （一）成本费用管理1.关于成本费用管理的定义企业在正常运转的过程中，资金的损耗可以通过成本费用直接的反映出来，也可以将其理解成为公司为了达到制定的收益目标而付出的各项支出，同时成本费用也是判断企业整体运行效率高低的关键因素，可以很直观的反映出公司的收益，另外成本费用在提升公司管理水平以及降低运行成本的方面可以起到至关重要的作用。成本费用指的是企业在生产经营阶段所付出的全部费用，也是控制和核算等管理工作的总称，所以加强对成本的管理力度对企业的发展来讲是有着重大意义的，他不仅是提高管理水平的关键，还是企业提升盈利能力的需求，同时还可以为企业的发展以及抵抗外部环境的压力提供有力的保障。2.关于成本费用管理基本流程成本管理的流程主要是由五部分组成，即一是\t"/item/%E6%88%90%E6%9C%AC%E8%B4%B9%E7%94%A8%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"成本归口分级管理；二是\t"/item/%E6%88%90%E6%9C%AC%E8%B4%B9%E7%94%A8%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"成本性态分析；三是\t"/item/%E6%88%90%E6%9C%AC%E8%B4%B9%E7%94%A8%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"标准成本管理；四是作业成本管理；五是\t"/item/%E6%88%90%E6%9C%AC%E8%B4%B9%E7%94%A8%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"责任成本管理等。成本归口分级管理也可以称之为成本管理责任体系，他是在公司总部的统一管理下，根据实际费用进行成本的分析，然后将分析结果下发到各部门，公司还把成本管列入了岗位责任体系中。成本性态分析就是对成本与\t"/item/%E6%88%90%E6%9C%AC%E8%B4%B9%E7%94%A8%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"业务量之间的依存关系进行分析，找出成本与业务数量之间存在的特定关系，去目的就是为了帮助企业做出正确的管理决定以及提出相关的管理资料。标准成本管理还可以称之为标准成本控制，该方式属于标准成本为基础并与实际成本进行对比，根据对比结果来找出具体的原因和责任，进而采取相应的解决方案，这是一种有效控制成本的管理方式。作业成本管理是以提高\t"/item/%E6%88%90%E6%9C%AC%E8%B4%B9%E7%94%A8%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"客户价值、增加\t"/item/%E6%88%90%E6%9C%AC%E8%B4%B9%E7%94%A8%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"企业利润为目的，基于\t"/item/%E6%88%90%E6%9C%AC%E8%B4%B9%E7%94%A8%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"作业成本法的新型集中化管理方法。责任成本管理主要是通过在企业内部将责任明确的进行划分，并利用权和利等关系来对其绩效进行相应的考核。（二）相关理论 1.关于项目管理理论项目管理的相关理论是从第二次世界大战之后才被提出的，其发展期是在上世纪末期，其主要是通过先进的管理思想和方式对具体的项目进行探讨和分析，进而来提升整体的管理效率和水平，该理论是属于科学管理的范畴内。项目管理具体是指项目经理运用系统的观点、方法和理论，以实现项目目标，在有限的资源条件下有效地开展工作，从项目的开始到结束这一过程中的管理和计划等进行全面控制和评估，最终达到目标。项目管理具有普遍性、针对性、独特性、集成性和创新性等特点。在与传统管理工作进行比较的过程中，项目管理注重的是综合管理以及时间的规定，其特点是他的管理对象是针对于项目，而不是人和部门，同时项目管理其思想是贯穿于整体的工程，并且其结构具备一定的特性，他是一个人责任为基础来对目标和项目进行相应管理，并未向的开展创造一个良好的环境。与此同时其管理的方式方法都具有一定的先进性，由于项目是有一定的时间周期，所以该管理的本质其实是一次性的，通过合理的计划和安排在规定的时间内完成制定的目标。2.关于成本管理理论 成本管理的理论在20世纪以前还处于起步阶段，其功能主要是对成本进行事后的计算和反应。后来在其不断发展的过程中，其核心也开始出事后核算转变为了事中的成本控制，并在20世纪中期形成了成熟的管理理论，经过最近20多年的发展，由于企业的经营环境发生了翻天覆地的变化，导致了传统的管理方式受到了巨大的挑战。基于此，成本管理又开始了从事中转换到了事前以及计划阶段的成本控制，其原因就是为了能够与企业的发展并肩前行，进而形成了一种新的管理模式，我们可以称之为战略成本，该模式的出现也就代表着成本管理的理论开始逐渐走向成熟。成本管理是以管理的理论和方法作为基础，来进行企业的耗费以及预算等工作，他是由当时社会生产的发展现状来决定的，在社会经济和科技的飞速发展的背景下，成本管理的理论也是经历了从萌芽期到成熟期的阶段，核心内容也从最开始的成本核算和节约的转变成了对战略成本管理，同时去管理的重点也从事后走到了事前预测。三、山东S建材有限公司成本费用管理现状 （一）山东S建材有限公司简介 山东S建材有限公司成立于2014年(原曲阜市三孔油毡有限公司),位于曲阜市韩资工业园,注册资金1.6亿元,是一家集科研、生产销售和设计施工于一体并具有建筑防水工程二级施工资质的防水材料现代化企业,在2019年荣获了“国家级高新技术企业”的荣誉称号。S(pvente)自成立以来,一直秉承"三孔防水,滴水不漏”的承诺,聚焦各类防水领域市场,率先倡导"节水+止水”的防水理念,把“为世界节约每一滴水”作为服务使命,以制造健康、绿色、环保产品为己任,先后推出"三孔"牌和”S”牌系列防水产品,主要包括SBS、APP防水卷材,自粘聚合物改性沥青防水卷材,聚乙烯丙(涤)纶高分子防水卷材,非固化橡胶沥青防水材料,种植屋面用耐根穿刺防水卷材,PVC防水卷材,聚氨酯防水涂料,JS防水涂料等多种系列、近百种产品,逐步形成了规模化、系列化和专业化的产品生产服务格局。S(pvente)以先进的生产技术和管理经验为依托,建立了一支高素质的生产运营和技术施工团队。按照人才发展的具体要求，该公司的技术和施工人员也都经过了专业和系统的培训，进而形成了该公司独有的管理和生产方式，同时还与多所高校建立了相关的合作关系，为公司的长久发展铺平了道路。（二）山东S建材有限公司成本费用管理现状分析 1.关于成本费用的利润率分析 成本费用利润率值得是成本与利润两者之间的关系指标。成本费用利润率的计算公式是，利润或成本的总和乘以100%表3-1关于2019-2021年成本费用利润率示意表序号项目名称2019202020211利润总额（万元）320.77360.25410.692销售收入净额（万元）880.47920.411010.683销售利润率（%）37.04%39.23%41.00%2019年至2021年，山东S建材公司的成本利润率分别为2019年56.62%；2020年58.87%；2021年60.03%。该公司在成本方面的控制做得并不好，成本费用呈逐渐增加趋势，如果能在保证收入增加的前提下同时可以保证成本费用利润率保持一个较低的水平则是较为理想的。分析其成本费用利润率呈逐年上升趋势的原因为：原材料的价格呈逐渐增加趋势、劳务费增加、物流费用增大等因素。2.制造成本项目分析表3-22019-2021制造成本项目费用表序号项目名称2019（万元）2020（万元）2021（万元）1工人工资1351892452水电费3工人差旅费根据表制造成本项目明细数据可知：各项费用呈现出逐渐上升，由此得出现在公司的成本在上升，成本管理没有达到预期效果。造成这样的现象原因可能是：通货膨胀物价上涨，劳动报酬的增加造成的人工费用的增加，管理体制落后，不适应市场经济也会导致成本和费用居高不下。3.期间费用分析表3-3期间费用分析表序号项目名称2019（万元）2020（万元）2021（万元）1销售费用5460702管理费用5157633财务费用根据表期间费用分析明细数据可知：各项费用呈现出逐渐上升，由此得出现在公司的各项费用在上升，成本管理没有达到预期效果。（三）山东S建材有限公司成本费用管理存在的问题 1.管理者意识不强，领导重视不够对期间费用预算的认识不到位。预算是期间费用最开始第一项重要的任务，它不光是决策的详细化，也是管理整个生产消费过程的根据。与此同时它也是鹏程建筑工程公司每个部门开展每项工作的协调工具、目标指引、管控规范和考核根据。山东S建材有限公司却很不全面的把期间费用预算管理看作成了减少支出节约资本的工具，非常大意的疏忽了期间费用实践意义和它与完成企业经营目标和战略目标的关系。在制定期间费用预算的时候鹏程建筑工程公司根本没有把眼光放的长远一点。也没有考虑鹏程建筑工程公司自身能够到多少利益。不计后果的把各项费用指标降到非常低，使得费用的指标一直跟不上费用的真正需求，这样是非常不利于鹏程建筑工程公司未来的经营和发展的。期间费用中比如广告费，业务招待费，差旅费过低对产品出售会有一定程度的影响，培训费花费的太少会使员工专业技能得不到相应的提升，让企业对外的竞争能力提高不了。2.管理级层过多导致管理费用开支过大现阶段公司的运营管理部门是在处理费用归口管理的问题，而费用的报销的还是由财务部门来处理，由于该公司的结构以及部门职责具有一定的特殊性，所以运营和财务等部门都可以对期间费用进行相应的管理，运营部门主要负责的是制定相应的费用管理制度以及年度的预算和考核费用等，财务部门这是主要对票据进行审核和报销，比列表的形式上报给公司。由于期间费用的管理正处于起步阶段，导致了运营和财务部门对其之间的责任划分还不是很清楚，所以会经常出现责任重叠和空白等现象这对于期间费用的管理是有着重大影响的，其责任不清楚主要表现在运营部门的任务过重而相关部门对费用没有进行合理的管控，各部门之间由于处在磨合期所以导致出现了很多管理和工作的进而对资源造成了一定程度的浪费。3.管理费用核算和控制的不合理山东S建材有限公司期间费用季度考核只考核该季度费用管理情况，其中包括了月度预算报表以及支出和追加等情况，而对于年度费用的考核，只是注重其有没有超出规定的预算，如果总经理办公会有相关的追加批示，则按照没有超出预算来进行处理，通过以前的经验可以了解到，如果某个项目在项目完成前就已经将预算额度用完，那么总经理办公会正常情况下都会同意对预算进行追加，这样就会导致出现各部门对月度费用的重视大过了年度费用，所以为了能够保证阅读费用不超，在进行预算申请的过程中就不会考虑到年度预算还有多少，进而出现月度预算偏高的情况。4.成本与期间费用混淆山东S建材有限公司的财务人员出现把期间费用当成生产成本或者是把生产成本当成期间费用，这样的目的就是为了能够有效地调整当年的利润，将已经出现的费用当成生产成本或者是把应该计入生产成本的费用当成期间费用，譬如该公司为了能够达到规定利润的目标，采用了将管理费用账户中的资产进入到制造费用的账户上，在月底进行费用分配的过程中再将上述的费用分别计入的生产成本和基本生产成本的账户里，而这笔费用将会由已经完工的项目或者是正在建设的项目来承担，这样就会出现期间费用的减少以及虚假利润的增加等情况。四、山东S建材有限公司成本费用管理存在的问题原因分析 （一）关于成本控制意识滞后成本的管理和控制主要是有财务部门进行管控，由于管理的不重视以及权限的制约问题，导致在成本管理的问题上出现了诸多的问题，如若财务部门要控制相关的审核以及管理，那么必然会影响到其他部门或者是管理者的相关利益，导致企业在执行工作的过程中难度较大，与此同时，管理人员的整体素质和技术有待于提高，如果想要达到科学和精细的管理目标，那么相应的管理人员就必须具备专业的管理知识和经验，如果在管理过程中没有积极上进的精神，或者是对成本的控制不够精确，那么也会对成本控制造成很严重的影响，成本费用的控制工作不是属于哪一个部门的事情而是需要公司内部所有部门统一合作，可是该公司的管理者没有统一全局的能力和思想，在工作中各部门关注的焦点都只是在于企业的生产以及自身的工作，对于其他部门的事情明显没有很大的关注度，主观认为只需要做好自己的事情即可，而成本管理是财务的事情。在实际的管理过程中，由于严重的个人主义以及薄弱的成本控制意识导致了费用控制问题难以进行，造成了诸多不必要的浪费。（二）关于成本管理的组织结构不合理在建筑企业管理模式不断健全的过程中，项目团队虽然可以构建出完整的体系，但是依然会出现责任划分不清楚的情况，譬如：项目经理的关注焦点在于项目的管理，多亿导致其对下属不能起到很好的监督作用，忽视了凝聚力的提升以及对下属员工的激励。大部分项目领导者只注重理性的程序建设，而缺乏组织的感性因素建设是现在项目团队普遍存在的问题。另外，项目团队经常出现不止一人对某项任务负责，但每个人又都不是这项任务的责任人；或者某项任务根本就没人管，这就可以证实项目对于职责的划分很不清楚，由于管理组织的落后，导致了各部门只对自己部门的事情负责，对项目则没有一点责任心，并且各部门在执行工作的过程中多数是依靠命令来完成并非发自主观意识的想要去做，这样的管理结构必然是经不起任何风吹雨打的，同时给企业造成了对市场没有敏锐的嗅觉，最终将会出现各部门之间无法协调并且没有共同的目标在出现问题后会将责任推来推去，造成非常复杂的内部环境。（三）费用控制存在问题山东S建材有限公司在成本控制的问题主要是有三个部分，第一部分不能及时有效地对制度进行调整，因为企业内部的部门比较多涉及的问题很广，因此问题发生的频率也会比较频繁，这些都是急需解决的问题，可是由于制度不能够及时的调整再出现问题过后没有具体的处理办法和文件进行相应的处罚。之后需要经过层层审批，周期比较长，此外在审批过程中还会反馈出不合理的、需要重新订正的情况。这就会造成制度的落后，进而可能会影响更多的制度无法使用，促使问题没有办法进行解决。第二部分没有科学合理的监管体制对成本费用进行管控，企业对于成本的报销和审批都存在严重的不到位情况，由于企业各项支出非常的繁多，导致了工作量的加大，所以企业为了解决这一问题，制定了分层的管理方式，同时又因为在审批和管理过程中，操作人员的专业能力以及责任意识都不足，会使审批丢失其应有的合规和必要性，最终导致成本费用的规范和不合理等问题的出现。第三部分内部的控制审计部门没有发挥出其应有的效用，对成本费用的审计是内控审计的工作重点，该企业没有将成本费用的管理问题全部交给内控审计部门，其主要是从财务的角度上去对成本费用做出相应的整理，进而检查其核算的过程是否是在按规定进行，对于成本费用的合规性以及审批制度的相关体系建立等问题，审计部门并没有提出相关的审计意见和建议。（四）关于成本管理方法落后从传统成本管理的角度来看，成本管理被定义为降低成本，而节约变成了降低成本的基础性手段和方式。而从现代的成本管理角度来出发可以清楚的看到，成本降低是由一定的限制性，在某种特殊情况下去控制成本，可能就会导致产品质量以及企业收益的下降等问题，这也是属于一种消极的成本管理，在市场经济飞速发展的过程中，企业对于成本管理的定义也绝不能再停留在降低成本的层面上，而是应该对资源和资本进行合理的配置以及高效的管理，所以企业不仅需要关注产品的制造成本，更重要的还是需要观察其在流入市场后所产生的效益，现如今企业如果想依靠降低成本来进行发展，基本上是不可能实现的，在知识和经济的大背景下，技术的投入才是企业关注的焦点，因为先进的技术可以给企业带来更大的利润。（五）未进行全过程成本动态控制 部门之间信息沟通不及时。山东S建材有限公司部门繁多，且旗下还有很多分公司，而这些分公司的办公地点都是不一样的，这就会造成信息传达的速度受到影响，该企业在信息传达方面主要是采用邮件和私人的通讯方式来进行，这样做一方面会影响信息到达的时效另一方面也会影响信息的准确性以及隐私性，同时该企业的员工在公司的交流也有很大的局限性，通常只会跟与自己工作有关的人和部门进行联系，如果一旦出现突发情况，就无法在第一时间里找到相对应的责任人，进而造成资源不同程度的浪费，从成本控制的角度来看，存在着审批和核算的信息的不符合问题，现阶段该公司成本费用的审批工作主要是由该公司自主研发的OA系统在完成，其操作也很简单通过需求人在系统上提出申请，即可进行相应的审批事项，但是由于系统具有局限和不稳定性，严重的造成了信息的滞后，与此同时该公司的核算和审批是分开进行的，核算工作普遍是使用了用友核算系统，这就会造成出现费用管理和经营的不统一等问题，现有的财务管理体系，无法满足现代化信息管理的需求，同时忽略了成本费用管理信息化制度的订立，严重影响管理工作。现阶段该公司对于信息管理工作的认知和程度都严重匮乏，一味地去盲目借鉴其他企业的经验和方式，无法做到符合自身企业发展的需求，由于对信息管理有的过高的期望进而会导致任务的不清晰，由于相关的成本控制以及财务管理人员对信息化意识的缺乏，导致了在工作中没有去合理的使用相关的信息技术，与此同时对于成本费用的信息化管理目前只是处于核算阶段，并没有真正的实现预算管理和成本管理等功效，而企业在此过程中并没有投入过多的资金和人力，加上没有科学的软件以及硬件来辅助等等这一系列因素都会导致信息化管理进程的缓慢。五、山东S建材有限公司成本费用对策分析 （一）建立全过程成本管理意识 山东S建材有限公司的相关管理人员，关注的焦点在于公司的业绩，而并非是费用的管控，因为业绩是衡量其成绩的重要参数，因此提升企业对于费用管理的认可和关注度是迫在眉睫的，因为只有这样才能有效地提升费用管理的水平。从个人需求的角度来分析，可以通过提升费用管理带给管理者的利益来刺激其对费用管理的管理工作，可以采用调整绩效考核的标准，将原有的业务主导形式转化为利润主导的形式，在同样的条件下成本越高这就代表企业的利润越低，将涉猎指标作为管理层绩效考核和奖金的执行标准，可以提升管理者对于费用管理的关注程度，进而去带动企业健康稳定的发展。（二）建立和完善成本管理组织机构 最重要的一点，必须要提高公司各个部门以及全体员工对成本管理的重视程度，主要是从树立员工的管控意思入手。要想树立全员对于成本控制的意识，就要加强对员工成本控制的日常教育，将简单的成本控制理念和方法打印成册介绍给员工，让成本管理并不只是相关部门和管理层的事，而是真正让每一个员工参与到其中来。调动职工成本管理的积极性，一是山东S建材有限公司可以抓精神奖励，授予成本管理中的优秀职工荣誉及证书。二是发放物质奖励，让员工能切实的从成本管理中得到好处。企业也应当树立成本系统的管理理念，管理层和全体员工应树立对成本的系统管理观念，视企业的成本管理为一项系统的工程。（三）加强施工过程的费用控制 1.材料费控制材料费一般占总费用的百分比极大，故应作为成本分析的重点，要对比经验数据中的物料规格参数与项目使用的物料规格参数的差别点，如使用的采用配合比的材料用量与经验数据的量的差别。要对物料的购买地、供应时的市场价格、采购运输的选择和装运卸车的选择重新核定，对于其他物料的小料进行累计汇总分析。物料原材费的重点是要对今后市场的价格上涨风险进行分析，对于按月度调整主材市场价的项目其风险较小，而对于工期较短采用固定价格合同的项目，一定要提前对材料价格波动曲线进行分析，这对于项目层次的决策人员来说至关重要且难度较大，资金较好的项目可提前进行材料采购招标确定供应商以定金支付的形式降低采购风险，而对于资金较差的企业就要重点分析价格波动较大的重点材料（如钢材），好钢使在刀刃上，最好使用有限的资金囤积这些重点材料。对于材料消耗量的分析结合以往已完工程的总结进行确定。目前绝大多数企业的材料采购采用集团统一采购模式，这对于加强与供应商之间的合作有着重要的推动作用，同时，可以保证拿到物美价廉的物品，物资原材费由物资部进行编制，具体的流程为由技术部提取物料原材的总体需求，物资部根据原材需求进行市场询价，并参照公司集采价格权衡，汇总报成本部核定。主要内容有物料名称、规格型号、计量单位、数量、单价及总价。2.人工费的控制列出项目名称，第一要分析项目使用的人力成本单价，其二分析作业人员的工资水平及社会人工成本的平均价格，根据网络计划中每个项目作业时间来分析各个作业时间段的人力耗用数量，特别注意在流水作业时的交叉作业，结合以往竣工的成本总结进行对比，找出差异较大部分进行重点详细的计算，尽可能详实合理的计算出其实际成本。劳务费分析表由项目部生产部门负责编制，具体的流程为生产部门按照公司企业劳动定额及以往项目平均先进的成果核定消耗量及价格，并经项目成本管理部门核定制定，其主要是包含了计量方式和单价等。3.机械费的控制 前期投标及测算中的机具使用数量一般是采用机具消耗量定额来计算，与项目实际作业大有不同，如机具型号、性能、参数及工作效率都不一样，故要根据具体项目分析适合本项目的机具使用费。除此之外，还应考虑是否租赁设备和新购置设备，如是新购置设备需考虑自有设备的摊销等，对大型或占费用较高的机具重新核定单位时间的作业能力，施组的设计和方案的选择亦会对大型机具的效率和使用产生较大影响，这就要求成本测算小组对于实施施工方案进行合理的预测，机械费由生产部进行编制，具体的流程为由生产部根据工程需求提取所需机械类型及具体台班数量，并参照公司机械台班价或市场租赁价格权衡，汇总报成本部核定。其主要包含的是机械的名称和型号等。（四）建立成本责任制，规范管理在经营中，成本责任制作为评价成本费用管理的重要标准。把成本责任制和预算执行两部分的评价列入到绩效的考核中去，有效地把定性和定量进行结合，从编制的成果以及执行力等方面进行综合评价。这对于约束和激励都有着强有力的保障，采用实际和预算两种结果的差异对比，来实施相关的差异化考核，同时激励员工和相关部门将完成预算考核当成自己的工作目标，以此为基础建立的绩效考核对于预算的管理评判的问题至关重要的作用和意义，再次于预算管理的相关理论为基础将考核体系的研究分为了如下三个部分，利用预算管理将个人和部门之间的责任有效的联系在一起，这种关联不属于一刀切也不属于集体责任制，而是属于责任关联，譬如预定的销售任务没有完成，不能把原因赖在业务员一个人的身上，在企业本年度的利润没有达到预期的效果，那么奖金的停发是关系到集体的而不是个人，这样的方式不仅不得发挥绩效考核的效应，还会给管理造成很大的影响，进而导致人才的流失以及员工工作的积极性下降等问题，因此对绩效考核实行关联责任制是非常迫切的，此过程需要有效地将考核的指标落实到具体的部门或者个人，通过分析各部门与个人的关联度，进而做出合理的配置，保证绩效考核参予部门和人员的因果关系，只有这样才能使绩效考核持续稳定的运行下去，进而满足员工对于绩效考核的需求，在完成责任关联以后，就需要采用几分的形式来对结果进行判断，其判断标准不能只是根据一个指标来完成，从成本费用的考核角度来看，如果只关注素质的降低或者是实际的使用情况，就没有办法实现成本考核的目的，之所以使用积分卡来将财务和业务等各个环节结合在一起，全方位多层次的进行考核，只有这样所得结果才会具有一定的精准性和科学性。同时这也是推进绩效考核发展的有效措施，在得知考核结果以后，需要采用公平合理的奖惩制度来进行相应的规范，绩效考核的评判标准以及考核的指标都会存在不同的情况，为了能够解决这一问题，可以将其都话都没考核的一部分，进而根据公司的实际情况，来制定明确的奖惩措施，这对于提升企业预算管理和成本管控的水平都有着重要的提升作用。（五）通过信息化的方式对成本进行管控从企业管理的角度来看，全面地了解企业的管理信息对企业发展有着至关重要的作用，有效地将企业发展与信息结合在一起，进而实现信息的共享，这对于提升整体的管理水平有着非常重要的作用。从成本费用管理的角度来看，加强对费用信息的管理，能够提高该企业的核算和控制能力，进而创新出新型的集中式财务管理模式，在出现问题的第一时间能够有效地去解决问题，因此该企业通过财务共享平台的理论，来进一步完善信息化的相关理念，进而提升信息传递的效率。为了实现这一目标采取的具体行动如下，首先要让员工掌握信息化管理的基础知识，通过系统和科学的培训来进行能力的提升，你费用控制所需的信息化思想为核心，来提升员工基础知识的掌握情况，采用培训和学习的方式来构建人力资源的保障体系，另外可以利用考核的方式来激发员工对于信息化管理工作的研究和创新，为整体体系的建立打下基础，与此同时还要提升财务部门对于管理信息化的了解，改变传统的思想理念，进而加强财务管理信息化的建设力度，在此过程中设计的还会有采购和销售等部门，这些部门都需要共同加入了建设中来为财务管理信息化建设贡献出自己的一份力量，致使信息化管理水平能够快速地发展起来。 （六）实行项目全过程成本动态控制 1.如何加强对项目投资阶段造价的控制工程造价管理的核心内容就是投资决策，如若想要合理的控制工程的造价，就需要从施工阶段来进行成本的管控，以充分的调查为基础，来制定出具有科学和合理性的估算书，毕业经济和适合作为发展的原则，来展开对问题的整体研究和分析，其次管理人员可以利用标准和限额设计等方式，再结合工地的实际情况对成本进行科学合理的管控，或者是构建出相应的风险体系，让各部门以及个人对风险情况都有一定的掌握情况，这样的做法可以使建筑企业发展过程中获得最大的收益。2.如何完善造价的控制方法现阶段，在经济飞速发展的过程中，我国工程管理体系也是在这种背景下，越发完善，从工程造价的管理角度出发，如若想要提升施工过程造价的管理力度，就必须要紧跟时代的发展，积极的探索和创新工程造价的管理方式和方法。另外在信息化的大时代中，信息技术可以算得上是工程造价管理的重要管理方式，相关的管理人员要对在整体的管理过程中所出现的问题进行相关的分析，再根据实际的管理现状来完成管理模式的创新，传统的管理模式已经不能够满足社会发展的需要，因此创新工作迫在眉捷，为了达到这个目的，首先需要根据施工人员的具体工作内容来对造价进行相应的管控，在整体的管理过程中控制造价的方法和方式有很多，想要在众多方式中找到适合自己的，就必须要不断地调整管理模式，一方面需要对施工人员的整体素质进行科学合理的培养另一方面还要不断的对工程造价进行相关的管控，进而创造出更适合的管理模式。3.如何加强对全过程造价管理进而提高工程造价的管理水平目前，在我国经济飞速发展的背景下，建筑行业也得到了相应的发展，特别是在工程项目的设计环节，如若想要提升其整体的质量，就必须满足建筑的全方位要求，第一步相关的造价管理人员以及具体的施工人员要根据工地的实际情况，来考虑该项目本身的合理和科学性，尤其需要注意的是在招投标阶段，要严格对清单计价等问题进行严格的分析，在危机过后将结果在第一时间内公布出来，这不仅对工程的合理性是一种有效的保障，还对施工过程中的成本控制有着重要的帮助作用。另外，对工程相应的款项也要进行严格的审批，若审核环节中出现了问题，就必须根据实际的施工情况，有针对性地进行相应的改进，同时要求发包人必须在规定的时间内结清所有的款项，这样做一方面可以增强对成本的管控，另一方面还能有效地保证工程的顺利施工，所以在工程造价管理环节，管理人员要根据实际的情况来采取相应的措施，这能够有效地提升该企业在社会发展的影响力。六、关于结论与展望（一）关于结论成本管理作为公司发展的核心部分，能够有效地提升公司的利润，从而实现对公司资金的全面掌控，文章将山东S建材公司的成本管理现状作为研究对象，采用文献研究等方法，对该公司的成本管理进行了科学系统的全面分析，发现了该公司存在管理意识滞后和结构不合理等问题。基于此，笔者针对该公司的实际情况，提出了相应的改进方案，其中包括了完善管理意识和加强对费用的管控等内容，为该企业效益的提高以及竞争力的增加做出了重要的贡献。（二）关于展望本文对于很多问题的研究还是处于比较肤浅的层次，主要的研究方向也仅仅是对部分环节费用管理的相关研究，而对企业的整体的费用管理还缺乏一定的全面性，由于笔者的水平有限，很多问题还需要进行更深入的调查和分析，譬如：如何细化的去分析和研究费用的预算以及核算等问题。参考文献[1]ElhusseinyM.Abdelrahman,YannuzziA.Nicolas,KhodeiryM.Mohamed,LeeK.Richard,SmiddyE.William.ResponsetotheLettertotheEditorfromSood,etalRE:Elhusseinyetal:CostAnalysisofSurgicalIntraocularPressureManagementinGlaucoma[J].JournalofGlaucoma,2021.[2]D'AnconaG,ArslanF,SafakE,WeberD,AlAmmareenR,InceH.Actualmanagementcostsofpatien