民营医院管理

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民营医院的经营管理

从营销角度上来看，营利性医疗机构的性质，打算了民营医院运作的关键是如何把有限的医疗服务资源转化为最大的经济价值。

在市场经济年月里，一个医生，无论其有多高的医术，假如不能让顾客接受他的诊疗，不能转化为经济效益的话，只能是虚有其名。一个医院，无论其有多好的设备与人才，假如没有几个顾客光临，没有什么经济效益的话，也只能是犹如虚设。本人在与民营医院八年风雨穿行中，经受了不少的胜利与失败，形成了一些民营医院经营管理的基础理论。

一、医院的政治方向

中国人民的宏大领袖毛主席曾经教育我们说：“没有正确的政治观点，就等于没有灵魂。”，又说“政治工作室一切工作的生命线。”

什么叫政治？毛主席说：“政治就是如何让尽可能多的人支持我们，如何让尽可能少的人反对我们。”

所以，我们办院，要有一个正确的政治方向。在院内，要争取尽可能多的员工支持我们，在院外，要争取尽可能多的顾客、同盟、机关、团体、工矿企业等支持我们。一个企业假如内部没有员工的支持，外部没有顾客的支持，肯定会倒闭！

那民营医院的正确政治方向又是什么呢？我认为：民营医院的正确政治方向就是要使投资者、政府、百姓、员工、支持者的愿景达成全都，形成五方利益共同体，建立长期的和谐关系。中国古代的闻名军事家孙子在十三篇兵法中的第一篇就着重指出，只有君主与民众的意愿全都时，才具备了成功的保障。毛泽东与蒋介石经过了22年的交锋，结果毛赢了，蒋输了。为什么？因为毛代表95%以上人民群众的利益，得到了人民的拥护，所以成功了。蒋介石只代表了不足5%的少数官僚买办阶级的利益，失去了人民的拥护，所以失败了。

从民营医疗机构进展史来看，办民营医院，假如没有老板的投资，没有政府的支持，没有病人的认可，没有员工的努力，没有合的帮助，要想办好一个医院那是不行能的。其中的任何一个环节缺失，都会给医院带来不良的后果。

像目前我国医疗市场消失不少虎头蛇尾的医疗机构运营状况，其基本缘由就是忽视了顾客的利益。表现在利用广告吸引顾客后，实施过渡医疗猎取短期暴利，提前透支顾客的信任度，结果是社会负面影响大，越做越难做。假如能对顾客赐予真正地优质服务、“薄利多销”的话，虽然在广告的短期内利润不多，但从中长远利益来看，因顾客越来越多，前景会越来越好。毛主席曾经教育我们说：“从长远的观点看问题”。

我们有了一个正确的政治方向，就有一个很好的政府基础、群众基础、市场基础，医院的运营就能如鱼得水。这也是孙子兵法中提到的，战前先造势，造成成功之势。毛主席教育我们说：“政治方向正确与否，是打算一切的。”

二、医院的业务定位

毛主席教育我们说：“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”。它给我们指明白战略与战术的辩证关系。商场如战场，在医疗市场竞争越演越烈的市场经济年月里，民营医院的政治方向解决后，必需重视业务定位问题，也就是说战略性问题解决后，必需重视战术性问题。民营医院在面对公立医院学科建设全面、人才众多、设备完善，还有半个多世纪的病人资源沉淀的整体优势状况下，要与想与其进行医疗市场竞争的话，假如在业务建设上仍旧走公立医院大而全、小而全的同质化路线的话，就会犹如鸡蛋碰石头，一败涂地。因此，在民营医院的业务定位上，只能实行孙子兵法中的“避实就虚”战术，选择对手没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定位医院重点业务建设。在规模、设备、技术及流程方面超越国有医院，化全局劣势为局部优势，由被动转为主动，才有可能生存与进展自己。

实践证明：当前中小型民营医院的业务市场定位，应以主营科室为主导，以一般科室为基础，以健康体检为帮助，全面进展。

三、医院的选址

春秋战国时期，闻名军事家孙子特别重视天时、地利、人和，在其十三篇兵法中，地形篇占的篇幅很大，内容极为丰富与壮丽。目前世界五百强企业也都重视天时、地利、人和。在现实中，医疗市场阅历最为丰富的福建人在医院选址方面特别重视，不少投资者把地理位置对医院经济创收影响的预算占到总收入的三分之一，甚至更多。当然，好的地理位置租金较贵，可有十倍价位之差，但要从经营效果去看问题，要全面考虑。

实际上医院选址要从三方面去考虑：

1、市场容量。一般来说，一级综合医院选址所在社区的服务人口达10万人以上；二级综合医院、专科医院选址所在社区的服务人口达30万人以上；三级综合医院选址所在组团的服务人口达100万人以上比较好。

2、交通便利。在确保区域性市场容量前题下，尽量选择人口密集、目标人群较多、交通便利、便于停车、知名度较高的商业与住宅区交叉的地段。

3、政策取向。要依据当地卫生局选址的相关要求。就深圳市而言，卫生局要求新建的医疗机构距离原有诊所500米以上；距离原有门诊、社康中心1000米以上，距离原有医院2000米以上；距离原有同类专科医院3000米以上。

四、医院规模

从国内近十年的医疗市场状况来看，规模大的医疗机构比规模小的医疗机构竞争力强。即三级医院比二级医院竞争力强，二级医院比一级医院竞争力强，一级医院比门诊部竞争强，门诊部比社康中心竞争力强，社康中心比诊所竞争力强。同等级的专科医疗机构比综合医疗机构竞争力强。从经济创收角度来看，主营科室规模经营最为重要。但规模要与目标社区服务人口容量相适应，过分贪大会造成铺张。例如，在深圳宝安区一个业务用房面积两千多平米的社康中心月业务收入可达227万元，就是受次贷金融风暴影响的现在，月收入仍可达170万元左右。而有很多门诊部的业务用房面积只不过几百平米，一个月做几十万也是理所当然的事。当然，假如有大的业务用房面积，没有充分利用，内涵建设没有达到肯定的服务水准，只能满意一些低端人群的需求，而不能满意中端人群的需求，同样不能做出好业绩的。试想，假如一个医疗机构能供应中端水平服务而进行低端收费，其包裹的顾客群体能不广阔吗？还有，假如医院过于高档装修，会吓跑低端人群，所以，其建设要与目标人群要求水平相适应，不能太过高，也不能太过低。

医院的一般业务用房总面积为3000平方米+床位数×100平方米。但医院业务用房的总面积不不能低于5000平方米。依据我的阅历，医院8000平方米以上，门诊2000平方米以上的用房面积比较好开展业务流程的合理布局。

五、医院的学科建设

毛主席过去常教育我们办事要抓主要冲突，要抓住冲突的主要方面，不能主次不分。综合民营医院要把科室分为创收经济的一两个主营科室和制造人气氛围的多个一般科室。主营科室规模要大，要气派。主营科室医师要分为一两个主角医生和多个配角医生及医助。从分诊上，首先满意主角医生的就诊量和病人的质量，以保证病人资源的充分利用。而配角医生则起构架科室规模，缓冲病人过多，协作主角医生工作的造势及帮助作用。

主营科室选择要从以下六个方面去考虑：

1、死亡率低。由于死亡率过高的病种，患者一旦在治疗过程发生死亡，就简单形成医疗大事，使医院陷入特别被动的境地。

2、患病率搞。发病率高的病种门诊量大，反之，门诊量小。

3、中、高端收入群体。

4、尚未消失市场广告炒作。

5、求先为上。在某类病种品牌空缺的市场下，谁领先进行炒作，谁就自然成了第一品牌。第一品牌当然是患者的首选品牌。自然就会主导患者的选择意识，也就自然最吸引患者的眼球，当然也就有权占据市场的最大份额。

6、求大为要。求大为要的终极目标是为了形成规模化经营。有的病种可以形成一个很有规

模的医院，有的病种则无法形成。很明显，只有规模化经营的形成，才可以胜利地实现低成本扩张，才能抢占更多更大的市场，才能拥有强大的市场竞争力，才可以形成区域性或行业性垄断，完成效益最大化的经营目标。

主营科室主角医生必需符合五个条件：

1、医术高；2、医德好；3、沟通力量超强；4、责任心强；5、有经营理念。

事物都有相互联系、相互影响的。一般科室能给专科营造气氛、供应潜在顾客、带来新的客源。比如儿科，从经济效益角度来看并不挣钱，但其起到一个很好的“引子”作用，也就是说，假如儿科服务得好的话，其家属和陪人因产生好感，就有可能成为我们其他科室将来的顾客。

六、医院品牌建设

医院品牌就是经过长期不懈的努力而在公众中形成的模范形象。它所表达的是医院与众不同的诊疗科目、精湛技术、平安诊疗、便捷周到的服务、合理的收费、舒适的就医环境、以及“以人为本，关爱生命，诚信服务”的文化价值理念。是医院在医疗市场竞争中保持自身优势和持续进展的重要条件，因为是民营医院从资本累积阶段到品牌进展阶段的必定趋势。建立医院品牌，有利于医疗服务特色的识别和建立；有利于爱护医疗服务学问产权和促进医疗服务创新；有利于医院的内部营销；有利于医院的关系营销；有利于拓展医疗服务渠道和医疗服务市场。

建立医院品牌必需通过市场宣扬来建立医院的知名度，通过各形式的公益性活动来建立医院的美誉度，通过诚信服务来建立医院的忠诚度，通过高端技术引进来建立品牌核心。

七、医院的服务体系

医院的服务体系有三个部分组成：

1、诊前服务：电话询问、网络询问、网络论坛、网络留言、健康训练、专家讲座、医学展览、义诊、体检等。

2、诊中服务：价格、疗效、流程等。

3、诊后服务：建立健康档案、随访、网络康复生活指导、术后康复生活指导等。

诊前服务的意义是将潜在顾客进展为现实顾客；诊中服务得意义是通过价格、疗效、流程等诚信服务提升顾客的满足度；诊后服务的意义是通过诊后关怀增加顾客的忠诚度和改进医院的工作。

八、医院的定价策略

医疗市场当前有两个收费标准，一个是非营利性医疗机构的政府指导价，主要适用于国有医院以及社康中心。另一个是营利性医疗机构的自主定价。实际上，民营医院的收费定价，仍旧受到肯定的地方政策制约。如深圳物价局对民营医院的要求就是：药费定价加成不能超过15%。

民营医院价格可以敏捷定价的优点，给民营医院的顺当进展带来了极大的好处。民营医院定价要依据三个原则：

1、依据目标人群的经济条件定价。对经济条件好的群体进行高端服务时，收费价格可以定一档价位；对经济条件一般的群体进行中端服务时，收费价格只能定三档价位；对经济条件较差的群体进行低端服务时，收费价格只能定最低的四档价位。但不管哪类群体，治疗收费价必需偏高。否则，医院利润就失去了保障。

2、依据医院的进展阶段定价。在医院的前3个月的市场导入期，必需实行优待价。这时期，要对不同的收费项目进行不同比例的打折；在医院进入市场后的第4个月开头的进展期，逐步削减项目打折的比例，不能一下子完全取消，到第7个月开头才考虑实行正常收费价；在医院运营3年后的成熟期，开头进行间歇性优待，4年后再度进入优待期，回报社会。

3、依据学科类型定价。对同样的现代理疗，定价要根据医学美容＞眼科＞特色专科（如不孕不育科）＞男科＞妇科＞外科＞五官科＞皮肤科＞内科＞中西医结合科＞中医科＞儿科进行差异化收费。

此外，口服药、外用药价格比市场上零售价要低；注射药则适当高些；帮助检查和手术收费要比公立医院低，而治疗费要适当高些。

当然，对于就医顾客的价格需求应当从质量与价格之比的两个方向进行考虑，一是在给定价格时，应考虑到就医顾客对医疗服务质量水平的要求；二是在给定医疗服务的质量时，应考虑到就医顾客对价格水平的要求。前者考虑的是价格与质量之比，后者考虑的是质量与价格之比，也就是性价比。

九、医院的光环效应

从目前医疗市场的现实状况来看，相对国有医院而言，绝大多数人认为民营医院的技术差、收费高、医疗平安系数低。所以，民营医院要改善自己的先天不足之处，最好的方法就是通过与大的公立医院、医科高校、其它品牌医疗机构等结盟来实现自己的光环效应，从而提升自己的社会价值。

十、医院的利润来源

公立医院的利润来源于：检验费、床位费、手术费、治疗费、药品差价（进价的15%）。其中药品毛收入约占医疗总费用的30%—40%，按药品毛利润算，约占医院总收入的10%。

三级医院假如靠医学美容、器官移植、癌症治疗、心脏手术等高端技术服务高端人群来猎取高额收入时，利润就高；假如靠基本医疗收入创收时，利润就低。

二级医院、一级医院假如靠专科办院创收时，利润就高；靠基本医疗收入时，利润就低。在药价已被限制，而其它医疗服务价格尚未掌握的条件下，民营医院的利润主要靠57%治疗费（包括基本治疗、康复治疗、巩固治疗的全程治疗）和18%检查费创收。

十一、医院的技术革新

医疗技术室医院生存与进展的重要核心。因此，必需亲密关注医学临床新技术的进展和引进，必需重视传统中医学密方、新技术、新设备、新特药的引进，不断提高诊疗水平。

高科技装备状况直接反映着医院的技术实力，也是当今医疗市场竞争胜败与否的一个极其重要的因素。仅靠听诊器和简洁帮助检查的“小米加步枪”时代已一去不复返。

医院设备应满意临床上的基本需要，尽可能全面和富有时代先进性。临床上的诊疗方案也必需重新组合。必需根据更平安、更有效、总体收费更优待、而利润更高的原则，把基础药物治疗、基础手术治疗（包括微创术）和现代屋里治疗组合起来，把手法检查、一般帮助检查和先进设备检查组合起来，把中西医结合起来，西医治标，中医治本，亚急性、慢性病的巩固治疗期协作中医协定处方药治疗。形成合乎医院实际状况的诊疗方案。近十年来，民营医院在这些方面的确比国有医院做得好，疗效也比较突出，是民营医院在医疗市场立足于进展的一个重要因素。

一般而言，医术越高，疗效越好，医疗成本也越低。为了体现合理的价值，必需通过适当的包装来实现合理的收费，这是民营医院经营的一条重要原则。

医院竞争力的核心之一是医疗技术。技术室把握在人的手里。所以，医疗竞争的核心就是技术人才。因此，能否引进优秀的技术经营主角医师，直接关系到医院经营的成败。十二、医院的管理

管理处于产生关系的范畴，对生产力的进展有着特别重要的作用。先进的管理方式，可以大大地促进生产力的进展，落后的管理方式，会阻碍生产力的进展。

民营医院管理必需根据国家颁发的《卫生法》，卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》、《各级医护人员职责》、《医疗服务质量整体评估管理》、《疾病诊断指南》以及本院制定的可行性的各种规章制度去进行ISO9001质量管理体系式的规范化管理。

此外，还要实行人性化管理方式。国外一些先进的企业经营者始终认为，要搞好顾客经营，首先要搞好员工经营。员工经营是基础经营。员工经营的最重要一环，就是实行人性化管理，把员工当成企业的仆人。因此，投资者和管理者不但要把医院当成自己的家，更重要的是要把员工当成自己的父母和兄弟姐妹，当成家庭成员。要常常与员工交谈，征求他们对企业的意见，了解他们的需求，关怀他们的衣、食、住、行及文化生活，合理地解决员工的物质需要和精神

需要。

由于种种缘由，员工的一时失误和犯错时在所难免，我们肯定要正确对待，不能搞有损人格和自尊的公开的批判，更不搞公开惩处。但必需进行个别谈话，找出缘由，属于客观性缘由的，要赐予谅解；属于主观缘由的，也要赐予分析关心；属于责任心的，则要进行相应的经济惩处。对于的确综合素养太差不能胜任工，要准时调离原岗位或辞退，不能过于心慈手软。虽然人是有情的，但制度是无情的。否则，企业就无法管理。

院长行政查房应是深化基层了解状况，听取意见，关心基层解决问题。而不是去找茬整人。对员工的成果要充分赐予确定，贡献突击的要准时表扬，甚至赐予物质或奖金嘉奖，从正面上引导大家前进。对员工的失误和犯错，要热忱关心和谅解，作为领导者，也要主动担当部分责任。

在管理程序上，院长主抓决策，职能部门主抓监督和行政管理，科主任、护士长主抓技术与服务。员工对科领导负责，科领导对职能部门负责，职能部门对分管副院长负责，副院长对院长负责，院长对总经理负责，总经理对董事会负责。董事长对股东负责。无特别状况，不要越权管理。依据毛主席五九年在管理方面的教育：“分级管理，权力放下”的原则，在权力安排上，实行大权独揽，小权分散策略，进行逐级受权。只有这样，才能做到分工明确，管理有序，充分地发挥各级领导作用，产生巨大的共鸣管理效应。

任何管理制度都不行能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，必需实行原则性与敏捷性相结合办事的原则，在确保医院的中长远利益的前题下，可以先斩后奏，实行原则性与敏捷性相结合的管理原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑出故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票；病人交费还差一点时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金；做一般B超的妇科病人