中型物流民营企业招聘难点及应对策略

摘要：企业经济的不同发展阶段，招聘难点也各不相同。中型企业特别是民营企业在做大做强过程中经常遇到的人才供给速度不快、数量不足和质量不高等招聘难点。因此，文章以X公司为例，探讨了中型物流民营企业的应对策略，为中型企业吸引适应发展的高素质人才提供解决方案。关键词：中型企业；招聘难点；人才供给机制一、引言根据《猎聘2023季度趋势报告第三季度》的数据分析，在上半年中国经济“宏观热、微观冷”的大背景下，“在现在市场环境中人才更加趋于求稳”。所以即使2023年青年群体超过了20%的失业率，估计很多企业、特别是中小民营企业还是没有看到预想中的“求职踊跃”的局面。因此，中小民营企业如何化解“招人难”的困局，本文以一家中型企业如何用十年时间成长为大型企业的案例，分析中型民营企业应对招聘难点的策略，探讨中型企业吸引适应发展的高素质人才的解决方案。随着电子商务的快速发展，跨境贸易的增加及供应链的复杂性不断提高，物流企业面临着日益增长的市场需求。这意味着物流企业需要大量具备相关专业技能和经验的人才来满足市场需求。物流企业对人才的需求涵盖了各个层级和专业领域。除了基础的物流运营、仓储管理等技能外，物流企业也需要具备供应链管理、国际贸易、数据分析、高效物流网络设计等高级技能的人才。由于经济增长放缓以及一些行业的结构性调整，招聘市场竞争激烈。二、中型物流民营企业的现状及招聘难点（一）现状分析根据中国物流与采购联合会发布的《2021年物流企业营商环境调查报告》分析，在297个调查对象中，A级物流企业占比达75.2%，其中企业收入规模集中在3000万～3亿元之间，占比50%；收入规模3亿～10亿元的占比21%，10亿元以上的占20.9%，还有8.1%的企业收入在3000万元以下。德国著名的管理咨询公司ElmarHertzog&Partners的一项研究表明，“中型（物流）企业拥有一定的规模、相当的资质、适当的市场，同时在发展战略和经营管理方面比物流巨头更具灵活性和实用性。大部分发货人仍有兴趣选择中型物流企业作为自己的合作伙伴。只要中型企业在物流经营水平和成本控制方面保持竞争力，它们在争取新的合同方面与大型物流集团拥有同样的成功机会；致力于研发创新解决方案的中型物流企业，在IT驱动的商业领域，与大型物流集团竞争上不落下风。”目前国内A级物流企业有493家，如何从200多家同规模企业中突围、继续做大做强，是中型企业面临的发展课题。商场如战场，不同阶段的打法不同，对人才的能力要求不同、对人才队伍的供给要求也不同，招聘的实质是企业人才供给机制的构建和实施保障。物流行业入行门槛低，一台车、几个人就可以起步。小型民营企业不被市场了解，解决人才招募困局的常规途径有两个：一是瞄准业内精英，以高出原有薪酬的100%～300%的成本挖人，解决中高层岗位的缺失；二是大力奖励内部员工推荐，发动群众，解决基础岗位的人员招聘。进入中等规模后，一般来说企业快速扩展主要有三个方向：一是跟随客户走出去：基于现有业务模式在不同区域进行竞争优势的快速复制，扩大地盘；二是扩大业务线条：深耕已有市场，从单一服务环节向多服务环节、单一品种向多品种、往产业链上下游延伸；三是引入新技术、新工艺，借助技术力量精益改善，持续提高运作效率和收益。三个方向所需人才的能力结构和特质都有所不同，如何保障各类人才的有效供给是实现组织壮大的重要条件。（二）招聘难点以X公司为例，X公司聚焦大宗商品物流赛道20年，逐步形成与传统物流行业有所区别的差异化优势。2013年员工突破300人，正式跨入中型企业规模。在连续两年的低速徘徊后，于2015年开始引入行业精英，从战略规划、经营举措、市场开拓各方面寻求发展突破，2016年公司营业收入突破3亿元、至2022年达到18亿元，员工规模在2021年突破1000人，跨入大型企业行列历时近十年。剖析X公司员工规模变化（见表1），发现企业从中等规模发展到大型规模过程中，在招聘工作方面会存在以下难点。一是企业快速扩展最容易走出的第一条路是快速复制，这就需要企业过往有较好的人才储备，才能保证商机出现时有人能派得出去。基于中小物流民营企业重成本控制的特点，往往扩展中遇到的第一个问题就是人才准备不足，内部没有合适的人选。以X公司为例，从2015-2022年引入行业精英的数量占2022年事业部级别经营班子数量的50%以上。二是逐步出现当期招募数量接近或超过在职人数30%的人才数量和速度难点：在中型企业，薪资待遇等激励举措重点关注的是中高管，故而中高管的稳定性高于基层员工，以X公司为例，6级以上中高管人员离职率远低于8级以下主管员工（见表2）。日常招聘工作的大头是基层岗位。物流行业基层岗位的入职要求不高，且拆分到各业务分部，招聘数量并不多，常规岗位的招聘工作大概率就会放在各分部行政岗兼顾，亦能满足日常招募需求。X公司在2016年之前员工新增人数规模一直在员工在职总数的20%以下，增速不明显，常规操作模式尚能满足招聘需求。公司于2019年提出了“三年翻一番”的战略，借助大宗商品物流行业的增长东风快速抢占市场，营业收入从2019年的6.97亿元，到2022年达到了18.27亿元。业务快速增长带来的第一变化是人员数量的增长：入职人数从2020年276人到2021年增长为558人，“招聘告急、人员短缺”成为从公司高管到一线主管都重点关注的事项。三是从“招不到人”变成“招不到合适的人、招不到优秀的（储备）人”的人才质量难点：校园招聘历来是企业储备人才招募的主要渠道。但是中小民营企业因为市场影响力不够，往往在校园招聘中拼不过国企和外企，再加上渠道建设方面不注重品牌建设和积累，个别还会出现在校园招聘现场颗粒无收（没有简历投递）的情况。物流行业里的中小民营企业，校招大多是基础岗位，比较匹配是的高职高专毕业生，少量管培生岗位能获得的简历质量也不高，211或者双一流的学校都很少。X公司从2016年开始启动校园招聘至今，所接纳的校招生学历尚未超过创始人。而社会招聘或者网络招聘往往是基于岗位緊缺的“急就章”，以满足现岗需求为主，缺乏为组织发展所需综合素质和能力的评估考量，导致人才储备不足、在组织对外扩展时出现“派不出人”的情况。四是从只管“招”到要考虑“新人留存”的离职率偏高难点：随着入职人数的快速增长，容易同步出现的是“离职人数增长”。相比X公司2020-2021年的入职人数，2021年的离职人数也达到了顶峰：从2020年的187人达到了2021年305人，离职人员的沉没成本达到100万～200万元。三、招聘难点的应对策略民营企业创业初期最核心和关键的能力是业务能力，要拿得到订单、搞得定客户才能生存，人力资源工作起步大概率是和行政一起兼岗来做的；100人以上规模才可能开始考虑设置专职人力岗位，300人以内的公司大概会有3～5名专职人力资源员工。发展到中等规模阶段，公司高层一定要对人力资源工作予以高度重视。仅是要安排高层成员分管人力资源工作，还要要求分管领导自身具备较强的人力资源专业知识和经验积累，并对人力资源工作的队伍建设给予支持和应有的资源配置，这是难点应对的首要前提。X公司在2013年前人力资源专职人员4～5人，2016年引入一位有丰富人力资源专业知识和经验的行业精英加入高层，2018年前保持7～8人的HR队伍编制，之后继续扩编到2022年的13人。高层方向指引的有效性和人力资源队伍建设的有力保障是难关攻克的关键要素。（一）积极组织主动应对，解决良将来源和人才需求井喷难点人才数量难点的攻破核心在于人力资源负责人要有较强的业务协同能力和组织能力：只有关注业务变化、主动思考战略方向和业务发展状况的支撑点，才能在整个组织的人力资源配置上具备主动性、前瞻性和预测性。外部行业精英的引入除了猎头外，更好的方式是发动高管“寻觅良将”，他们深耕行业、人脉广泛，更能从公司和业务发展评判外部人才的有效性，或推荐有效渠道。X公司2016-2022年期间外部引入的中高层干部除2人是猎头推荐外，其他基本是高管协助达成。而中基层岗位人员数量的满足关键在于资源配置：一方面，要游说公司给予必要的岗位人员配置，如专职招聘主管/经理的配置；另一方面，要及时采购和评估有效的外部招聘渠道（供应商）。如要跟进这几年的网络招聘平台的变化，及时分析、选择适合本公司的外部渠道。（二）专业担当，精进岗位评估与人才甄选能力，突破人才质量难点如果说人才数量难点突破的基本保障是资源配置，人才质量难点突破的关键在于HR队伍的专业能力。为了保障人才队伍的稳定供给，X公司于2022年开展了招聘体系优化的专项工作。通过对用人单位主管领导和HR员工的线上问卷调查和线下访谈，初步确定了“招聘工作优化两步走”的策略：第一步是“练内功”。针对调研中提到的HR团队的相关能力问题，从招聘需求的细化、甄选方案的优化、招聘渠道的合作选择、招聘流程优化等几方面开展专项培训和赋能，形成包含通用岗位人才画像、人才甄选工具包、渠道合作手册、雇主品牌建设方案等一整套招聘工作手册，从招聘体系运作的规范化、标准化走出了第一步。在此基础上，要求HR团队按照招聘工作手册要求开展管培生的人才画像和甄选工具包的讨论，并组织HR全员都参与到高频率的管培生的面试甄选环节，在具体实战项目中提升招聘技能，补齐团队能力短板。公司于2022年10月启动的校园招聘，主要采取“空中宣讲”（视频会议）方式开展宣传推广。10～12月公司共计开展空中宣讲27场，累计参会学生合计733人，占比前期收到简历人数的50.66%；经过初试、测评、复试三关共有108人拿到2023年实习Offer。而至2023年6月，这108人中有52%的人因各种原因拒绝Offer没有入职，其中薪资原因占比不到20%（见表3）。而正式入职的34人中，又有20人在試用期期间主动离职，最终只有8人留用，对比参加人数和接受Offer的意愿人数108，留存率分别是1%和8%，虽然过程很努力，“校招受阻”已是不争事实。第二步是“更上一层楼”。如何在规范化、标准化的基础上更上一层楼，在人才引入的质量和速度上满足公司战略发展的节奏和目标，经过反复分析和讨论，人力资源部决定在上述优化方案的思路上继续深化、细化，力争在精细运营上下功夫。一方面，是精选校招渠道。中小民营企业在校企合作中的劣势比较突出：一是名气不大，缺乏头部企业的光环，不容易被学生关注；二是需求量不大，不容易被校方重视、获得较好的资源支持。针对过往合作渠道比较分散的特点，人力资源部从专业、区域、合作模式等多方面进行挑选，选定3～5家开展深度合作探讨，确定选拔标准和范围，从“求量”转变为“有质量的量”，为人才供给建立高质量的稳定渠道。另一方面，是重视关键岗位的社招选拔质量。相比校招，2022年下半年到2023年上半年社招人员的人才质量在不断上升，同期相比社招人员的留存率也更高于校招生。也让人力资源部看到了另外一条人才供给路线：提高主管、经理级岗位的甄选标准和方法，除专业技能外，加强候选人沟通能力和文化适应力的甄选。以系统架构师为例，X公司在企业升级转型上非常重视信息化、数字化的加持，过往5年投入几百万资金进行信息化建设，在支持企业业务发展方面初见成效，新一轮的战略滚动，数字化将成为业务增长的新支柱。信息系统的升级与数字化平台的打造都急需信息技术方面的专业人才引入，如何让引入人才之间相互成为助力而不是阻力。因此，围绕系统架构师的选拔上，人力资源部配合用人部门负责人开展了几方面工作：一是将系统架构师的岗位与现有的IT总监、副总监的职责与用人单位进行了充分的讨论和沟通，确定了各方认同的职责范围，设定了岗位人才画像和关键能力（见图1）。二是优化了甄选方法：一方面，请IT部门协作整理了一份针对性的笔试题以甄别候选人的专业能力；另一方面，在面试环节要求各相关人员都要参与候选人的面试。三是邀请各分管领导和面试官一起参与候选人的甄选评审、进行最后的沟通和确认。如此一来，既保证了用人单位相关人员的一致认知，也让候选人在入职前对公司文化和部门相关情况有了一定了解，有利于新人入职后的文化融入和快速开展工作。（三）加强机制建设，重视新员工融入留存问题，降低员工主动离职率员工入职留存率偏低的影响因素还涉及团队管理者的领导能力、公司绩效考核机制以及人才发展体系，不能仅依靠HR团队的招聘能力。2022年X公司的人力资源部组织公司高管召开了“员工离职率分析”的专项汇报，从主动离职占比率（见图2）、离职人员画像、离职人员年龄、学历、司龄、岗位、沉没成本等因素开展离职现状分析（见图3），并根据离职面谈整理出的成因分析（见表4）。从“服务、赋能、管控”三个维度对于全面改善人才供给环境作出了优化设计，走出了招聘工作优化的第二步“调机制”：在招聘服务维度，一方面，要求人力资源部按照2022年的人才甄选工具包方式，逐步推进所有岗位的人才画像与甄选工具使用，提高人员选拔匹配率；另一方面，也对用人单位提出更明确要求：一是明确岗位的职责、用人的标准和具体条件要求、人员入职后的工作安排和辅导；二是要求复试阶段尽量详细地向应聘者介绍工作的内容、流程及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大；在职能管控维度，一是要求人力资源部要从培训的内容、方式、质