D公司员工绩效管理问题研究

目录TOC\o"1-3"\h\u15460一、绪论 I一、绪论研究背景及意义研究背景在全球贸易高速增长下，各国的文化冲突问题日益严重，并且行业内的竞争更加复杂、激烈。当下的世界，各国经济发展的对比竞争，关键在于社会竞争力的持久性，此时人才也就成为了企业发展的命脉，是企业发展的战略性资源，各国都在采取积极措施培养出更多的优秀人才。但是，从许多企业的破产案例来看，其中一些企业有着优秀人才，但是，只是获得了短暂的辉煌发展，最终还是难逃破产的命运。通过对破产企业失败原因的深入分析得出，企业在发展当中也十分关注人才，但绩效管理不完备，由此使得那些人才满怀发展抱负进入到企业，但在实际工作中无法实现个人发展，自己的付出没有得到应有的回报和尊重，由此使得优秀人才逐步退出了企业，选择到外部企业发展。从中可知，现代企业在发展当中，必须建设出完备的绩效管理机制，这并非只是任务，而关系到企业发展的未来。研究意义在绩效管理方面，国内学者也付出了大量努力，并从实践中持续发展完善绩效管理机制。但是，对比发达国家的研究，国内显然比较落后，这是在短期内无法改变的，在此种情况下，国内绩效管理的发展，可学习、参考国外的先进经验，同时结合国内的实际情况，探索出中国特色的绩效管理理论，支持国内企业的长期发展。在开展绩效管理的理论研究时，需考虑到企业发展需求，设计出匹配的绩效管理机制。此外，当企业发展新业务时，此时要对所发展市场开展充分分析，加强认识，由此顺利的实现新业务的发展。实施绩效管理工作，主要是为了加快业务发展，实现战略目标，给优秀人才提供广阔的发展空间，将企业发展目标、员工发展目标进行有机对接，从而提升企业对于人才的吸引力，吸收更多的人才加入企业，支持业务的创新发展，扩大业务规模。从企业方面看，倘若员工无法在企业实现发展，福利保障不足，那么专业人才必然会从企业中流失，所培养人员最终无法服务企业发展。本课题当中，选取D公司为研究对象，对其绩效管理开展了探析，利用调查手段掌握了其当下的绩效管理现状信息，由此挖掘出了其中的问题方面。然后从这些完善的绩效管理研究中，提取出适用于中小公司内部实际状况的绩效管理理论。最后基于企业发展需求，设计出匹配性高的绩效管理机制。国内外研究现状国外研究现状与我国相比，国外从早期开始就已经开始对于绩效管理给与了高度的重视，并且从研究至今已经有将近百年的历史。绩效管理是在对公司员工绩效进行考核的基础上，在比对一定的公司奖惩政策从而给与这些员工一定的奖励，从而对员工形成激励作用，全身心的开展工作，取得更好的发展成绩。SchnoorJoerg（2019）指出基于目标管理的绩效管理效果更为显著。在对379个互联网公司的绩效管理进行研究的过程中，发现那些战略目标统一的公司在进行绩效管理的过程中，相比其他公司而言，能够更为容易吸引及留住人才。SchnoorJoerg,BraehlerElmar,HeydeChristoph-E.Didwelearnthelessonafter60yearsofManagementbyObjectives?AsurveyamongformerphysicianexecutivesinGermanhospitals.[J].Work(Reading,Mass.),2019,62(2).AlexanderFekete（2019）在对本国部分公司的绩效管理进行对比研究的过程中，发现对于这些公司而言，在绩效管理工作不足的企业当中，重要岗位的人才流失非常严峻。而那些绩效管理相对完善的公司，由于公司内部拥有共同的战略规划，并且有更多的升职及加薪机会，因而公司员工的归属感更强。AlexanderFekete.Safetyandsecuritytargetlevels:Opportunitiesandchallengesforriskmanagementandriskcommunication[J].InternationalJournalofDisasterRiskReduction,2019,2.为保证绩效考核的公平公正，在对员工业绩进行考核的过程中，平衡记分卡作为绩效考核的一种手段，也是十分有必要的。但是，从现实情况来看，平衡记分卡的有效性没有形成一个人统一性的认识。一些学者表示，平衡记分卡用途广泛，可用到各行业企业；另一部分学者则是持相反意见，认为平衡记分卡推广起来十分困难，十分不现实。之所以持反对的态度，是考虑到在公司发展的过程中，公司的战略计划及战略目标随时都有可能发生变动，而平衡记分卡并不适用这种情况。由此不难理解，国外对于绩效管理的认识也各不相同，也存在着很大的分歧。平衡记分卡作为一种能够公平公正对公司员工业绩进行考核的手段，在国外更加备受人们推崇。但部分公司对此则是持不同意见，认为平衡记分卡缺乏灵活性，尤其在市场状况出现变动的情况下，采用平衡计分卡则会浪费大量的财力。现如今，在对绩效管理的完善上，国外学者对此的研究仍然停留在战略目标的确定及绩效考核的手段研究上，因而可以将其作为本次研究的论点之一。但不可否认的是，除却这部分外，国外的绩效管理研究还是十分贴合社会发展的需要的，为我国在这方面的研究提供了良好的借鉴。国内文献综述国内的绩效管理研究时间还比较短，这与经济发展基本保持同步。在早期阶段，各界并不关注绩效管理工作，同时认识也存在着很大的局限性，国家整个社会的受教育程度普遍偏低，更是导致了这方面的专业性人才十分稀缺。从建国初期到现在，在漫长的发展过程中，国内的公司在这种磕磕碰碰中渐渐发展起来，知道对外贸易程度的加剧，国家间的交流日益频繁，由此使得绩效管理概念慢慢的传入国内，并被国人所了解和接受。朱俊立（2018）对绩效管理的理解是未达到公司战略目标的最终结果，加强部门员工之间的信息交流，提升公司员工的归属感，从而将公司的战略目标作为自己的发展目标来实现。朱俊立.财政预算绩效目标和绩效评价结果应用之间的回应性制度安排研究[J].经济研究参考,2018(27):42-48.王志刚（2018）认为绩效管理不等同于绩效评估，而是重在管理，需要对制定完善的公司发展战略计划，然而在开展任务分配时，此时需考核员工业绩，并作出科学评价，然后为给与一定的奖励或者升值空间。王志刚,程瑜.实施预算全面绩效管理的基本要求与改革对策[J].地方财政研究,2018(06):10-14.谢建荣（2018）认为绩效管理凝聚了公司的劳动力，将公司的战略目标上升到全体全体员工的战略目标，从而刺激员工努力付出工作，高效的完成工作，实现绩效管理的目标。谢建荣.分析国有公司员工绩效考核的思考和建议[J].中国商论,2018(28):148-149.韩晓明（2018）提出从表面来看绩效管理是对公司员工绩效的考核，然而实际上绩效管理是存在一定的前提的，就是以公司的发展目标为前提，在全体员工为之努力的过程中，对员工业绩的综合考察行为。韩晓明.预算与绩效管理一体化:框架与策略[J].财政监督,2018(19):5-11.刘国永.熊羽（2019）则指出，现今国内对绩效管理的概念缺乏正确的认识，并且将绩效评估与绩效管理混为一谈。真是这种错误的认知，导致国内的很多公司对绩效管理缺乏系统的认识，忽略了绩效管理对公司发展的重要性。刘国永,熊羽.全面实施预算绩效管理视角下政府购买服务绩效评价体系构建[J].财政监督,2019(04):10-20.张雪松,边技超（2019）则对绩效管理进行了理论总结，绩效管理实质上是经过一定的流程来实现的，包括公司战略目标的制定，专业知识的培训，业务的推广，技校综合评价。在这一流程中，公司的管理层能够全面了解各个员工的综合水平，从而挖掘出潜在的优秀人才，从而提升公司的整体水平及社会影响力。张雪松,边技超.B公司绩效考核体系优化方案研究[J].公司改革与管理,2019(03):48-49+56.研究内容和研究方法研究内容本课题当中，选取D公司为研究对象，对其绩效管理工作开展了探析，D公司是一家典型的中小企业，这也使得研究成果可给其他中小企业提供有价值参考。在文章的开始部分，阐述了研究的背景、意义等，并介绍了一些概念知识，通过当下的现状，深入分析出了其中的问题方面，最后针对问题提出了相应的解决措施。研究方法（1）文献法通过对知网等相关网站和图书馆等各种文献资料的查阅，来对目标管理和绩效管理的有关的理论知识进行了解，并就收集到的资料开展整理分析，由此来帮助研究工作的开展。（2）案例分析此论文以D公司作为案例分析对象，通过实际调查，来了解到该公司发展的绩效管理情况，并就所发现问题开展多视角探析，运用目标管理法来设计出高效、科学的解决策略。二、相关理论综述绩效考核的概念及意义绩效考核的概念绩效考核是运用定性与定量相结合的方法对公司中的每个员工进行考查，以检验员工自身是否以认真履行其所需要完成的任务，参考绩效评价标准，来判定出员工完成工作任务的实际能力。通过一系列的客观考评判断员工的工作表现和行为所产生的实际成果，对组织是否产生了积极的影响和一定量的贡献。在对员工开展了综合考评后，会得出一个结果，此时需将此结果反馈给员工，并与其一起分析工作中的不足方面，共同设计出改进策略，由此促进员工个体的发展，实现整体绩效水平的提升。分析来看，绩效考核，其是上级对下级开展的测评活动，需保障评价过程的客观性，通过绩效考核对不足之处进行改革，以达到公司战略化目标的实现。绩效考核工作，其是企业对部门、员工工作结果开展的考核，并确定出员工创造价值的能力。绩效考核的意义随着社会和公司的发展，我们看到了绩效考核的状况不容小觑，很多领导都认同绩效考核的重要性和作用。可以说，绩效考核不仅在人力资源管理中具有核心作用，而且对招聘、薪酬、工作适应、培训和发展等都有重要依据，是战略规划、人力管理的纽带，这也突出了其重要价值。还有绩效考核可帮助管理效率的提升，可帮助发展战略的实施。开展绩效考核工作，可实现企业竞争力的提升。在全球化时代，企业的发展对人才的依赖性更大，此时绩效管理也具备了战略性价值。绩效考核工作，还可基于结果来任用员工、赋予相应的福利。同时可对发展战略进行细化分解，利用一个个的分解目标来开展考核工作。在企业内部形成竞争压力，推动员工的发展。三、D公司绩效管理现状D公司概况D公司的基本情况对于本文研究的D公司，其发展业务有铝合金、塑钢门窗、玻璃幕墙、中空节能玻璃设备等的研发、制造，是行业内的知名企业，当下公司的生产车间面积达到了5000平米，并且每年可生产出50万平米的产品。在发展当中，公司坚持创新发展战略，全心全意的满足客户需求，给客户提供多元产品和服务，由此也使其发展成了国内知名的门窗制造企业，将中国门窗实现了标准化发展，积极的对接全球标准，以此来促进中国城市化的发展，充分满足经济社会发展的实际需求。当下，公司虽然实现了较大发展，然而内部管理机制并不完备，同时最近几年的技术研发、产品研发速度下滑，这造成了公司发展比较缓慢，管理层为增强企业发展的核心竞争力，积极的重塑组织体系，并加强绩效管理工作，从多方面入手来解决绩效管理问题。只有构建出完备的绩效管理体系，此时才可助推企业的发展，让企业发展再次步入快车道。D公司的组织结构及人员通过对D公司的调查，掌握了其组织结构信息，基于这些制作出了下图3-1，从中可具体看出。董事会董事会总经理总经理副总经理副总经理财务部人力资源部生产部研发部质检部营业部财务部人力资源部生产部研发部质检部营业部图3-1D公司组织结构图公司成立之初，公司员工数并不是很多，只有58人。从公司员工的工作年限方面分析，对于小于2年的部分，人数为8人；对于2-5年的部分，其人数为28人；对于5-10年的部分，其人数为20人。基于年龄层面分析，低于31岁的部分，人数为34人，占比为59%。综合可知，当下公司员工的稳定性比较差，这显然与绩效管理工作存在着很大的关系。因为当下没有完备的绩效管理机制，由此造成了员工无法看不到发展的希望，自身才能无法得到充分展示，由此选择到外部企业实现发展，造成了公司发展人才的流失，这显然对公司长期发展十分不利。表3-1公司员工年龄表年龄人数比例31岁以下3459%31-45岁1424%45岁以上1017%表3-2公司员工工龄表工龄人数比例2年以下814%2年至5年2848%5年至10年2034%10年以上23%D公司绩效管理现状D公司绩效管理内容在详细调查后发现，D公司当下的绩效管理内容包括这些流程：其一，设计发展战略。在开展年终绩效考核时，就公司未来发展进行规划，此时需领导人准确把握市场发展方向，并作出相应决策。分析来看，战略计划意义重大，指明了企业发展的方向，必须进行高度关注。其二，战略目标设计。和战略计划相同，战略目标也指引着员工的工作，让领导者对计划中的各环节目标有着清晰认识，由此来实施有针对性的管理活动。其三，战略计划、战略目标的落实。对于此环节，其重要性不言而喻，需领导者对员工素质有着清晰认识，从而科学、合理的分配工作任务，并让每个员工在岗位中发挥出切实的作用，充分的利用好人才。其四，当计划完成后，需对整体绩效考核考核，即为年终总结。此时需对所有员工的任务完成进度、水平开展综合性的了解，并与企业所设计的任务计划开展对比性分析，由此来科学的评价员工，并掌握员工所创造出的效益情况。此外，考核内容还有员工的道德素质、做事能力等。这些均是当下D公司开展员工绩效考核的重要参考所在。D公司绩效管理工作遵循的原则为保障绩效管理工作的有序开展，需遵守一些原则：其一，构建出完备的内部奖惩机制，科学的划分岗位职责，将其具体化；其二，持续的发展完善绩效管理工作。要对绩效管理的日常实践开展分析、跟踪，并及时掌握国际政策信息，由此来根据内外部的变化来调整绩效管理机制；其三，绩效管理内容设计需服务于战略计划的实现。要基于企业的发展战略来设计绩效管理内容，从而引导人才的发展，给他们提供广阔的发展空间；其四，要保障绩效管理实施的客观性。在实施当中，不可有意优待亲朋好友，要保障考核工作的客观性，从而吸引员工加入到考核工作当中。四、D公司绩效管理面临的问题公司战略目标与现行绩效管理脱节D公司战略目标未体现在现行的绩效管理指标中，两者关联度较低，不利于公司发展战略的实施。公司的绩效考核目标、考核指标，这些均是从各部门、领导审批后得出，同时各部门还直接签订了具体的责任书，看似指标形成采用了至下而上、至上而下的过程与形式，但是公司缺乏对部门形成考核目标的指导与培训，未将公司的发展战略分解至年度考核目标中，每年的绩效考核指标无法对公司的发展战略形成正向支撑。各部门所制定的目标仅仅站在本部门的角度，缺乏大局观与全局观，角度和高度有一定的局限性。同时，公司的高层管理在审核各部门的绩效目标时，只是考虑能否实现，较去年有没有进行，而没将整体战略目标分解至各部门，最终导致公司的发展战略与现行的绩效管理脱节，未起到正向支撑的作用。绩效考核未引起员工的重视D公司大部分员工认为在公司无法实现个人的职业发展，公司管理层实施的绩效考核只是为了追求经济利益，未考虑员工的个人发展和员工培养，员工未感到幸福感与归属感，对目前所实施的绩效考核无认同感，表现出对考核结果不关心，持无所谓的态度，因此也不会根据前期的考核结果对自己后期的工作有所改进或加强。通过调查发现，D公司高管认为绩效管理工作不仅浪费精力，对员工还没有起到激励作用，同时他们认为正常工作已经很忙了，没有时间和必要再与下属进行沟通与交流，对考核指标也缺乏解读与要求，更没有针对指标的完成进行培训，只是简单的将考核指标进行传达，当考核结果形成后没有进行后续改进的措施与监督。从某种角度来说，管理层还没有意识到绩效管理在公司运营、提升质量、提高效益及战略目标实现中起的作。缺失持续的绩效沟通前面已经提到，由于公司的领导人对绩效管理错误的认知，导致上仿下效，在公司内部形成不良的影响。同时由于公司员工在这方面更是缺乏相应的了解，只是盲目地遵从上级领导下发的任务，因而形成恶性循环。这也说明了公司内部的交流不够，每个公司都不乏专业的技术性人才，由于缺乏基本的绩效沟通，导致即使那些专业性人才对于绩效管理有着正确的认识及相关的专业技能，但是在公司种种不良风气的影响下，也很拥有展示自己的舞台，导致最终这些专业性人才被“同化”。从实际情况来看，D公司的信息交流比较闭塞，各部门关注的只是内部，很少与其他部门之间进行信息交流，导致公司员工的业务水平很难得一提高。而对于绩效管理的实施，需各部门间开展深入的绩效沟通，在此种情况下，绩效管理工作处于被动的状态。（四）绩效考核指标缺乏基层调研D公司是一个劳动密集型行业，大多数员工都有大学学历，在职业理想和自尊方面有着更高的目标。因此，公司在设计鱼啊弄职业生涯规划时，必须关注员工，对接发展战略，从而实现个人、企业的共同发展。目前，D公司的员工绩效考核体系是由行政人员设计的，接受过专业的业务培训，并将公司发展规划和经营理念与绩效指标设计相结合，但在绩效管理实施当中，对于绩效考核指标，只是基于员工手册设计，没有让更多员工加入其中，此时的指标显然不全面，并且考核指标难以被员工所认同，这显然不利于绩效管理体系的发展完善。整个体系和考核指标的设计缺乏根本的实用性，使得部分员工对绩效管理持反对态度，不利于绩效管理的实施。五、中小公司绩效管理的优化对策加强绩效管理认知水平首先，高管们需加强对目标管理工作的认识。引导高管学习先进的目标管理理论知识、方法，并结合一些实例进行讲解，从而帮助高管树立起科学的管理理念，树立起科学发展观，加强公司的创新发展。对于当下的绩效管理工作，需将理论知识运用打造实践当中，在绩效管理当中，需掌握中心目标，并加强自我管控。其次，绩效管理机制与结合实践要求。这一点很重要，直接影响到绩效管理机制的有效性发挥。所以，作为企业员工，在面对绩效管理工作时，要结合实践进行思考，从而灵活的设计、科学的实施，持续加深对绩效管理工作的认识，用高管认识水平的提升来促进绩效管理工作的发展进步。完善公司员工绩效的考核在制定出了绩效计划后，需进行实施，此时对各岗位员工的表现、贡献开展考核工作，从而引导员工朝着正确方向工作，制约他们的行为。从D公司来看，在每月的特定时间会开展绩效考核工作，从而就计划完成情况、员工能力开展综合性评价。并及时发现计划实施中的问题，采取积极措施进行解决，从而更好的保障计划的顺利完成。(1)对总经理的考核对于公司总经理的任用，其是由董事会讨论决定，在聘用当中需遵守相应的规定。在此种情况下，对总经理的绩效考核，往往是从管理能力、战略计划完成信息方面入手，详细考核信息从下表4-1中可具体看出。表4-1D公司总经理年度考核考核内容指标类型具体指标权重考核者依据来源董事会满意度董事会决议的执行率全体董事全体董事综合能力决策能力实际业绩财务指标公司营业利润（对照与本年度计划）财务总监公司营业额管理指标公司发展规划及年度营业计划的制定和执行的及时性、合理性全体董事监管执行能力(计划的执行，人员的配备)内部管理情况制度建设和落实的情况其他挖掘及培养人才的能力各高管的重大成绩、失误(2)对中层管理人员的考核从中层管理员方面看，他们比较特殊，需将上级领导安排任务进行下发，也需接受员工的监督。所以，对于他们的考核，此时需基于其部门员工绩效来开展评价，领导者对他们工作表现开展评价，从而确定出他们的绩效、业务水平。表4-2D公司人力资源部经理年度考核表序号类别考核项目考核标准权重自评评分上级评分1任务绩效（70%）人力资源建设基于企业发展需求来设计岗位职责，并开展具体的招聘、岗位培训活动。182办理入职离职手续负责入职、离职手续的办理，做好登记工作。103专业性人才的招聘负责30个应届生的招聘。在这里面，技术岗位人数需大于10人，管理研究生人数需要1人。104业务部门招聘对地区经理招聘开展严格管控，发布招聘信息，从而吸引优秀人才的加入。155中层以上招聘满足100%56营销外其他部门高于90%57公司员工整体受教育水平本科及以上学历高于25%48合理分配人力资源基于岗位要求的差异性，来划分具体职责，并结合人才的素质来科学分配岗位。39管理绩效（15%）出勤情况不迟到早退，踊跃报名参加公司举办的各类活动。510上报报表保证信息的真实可靠511其他可以应对日常突发状况，如临时下达的任务512周边绩效根据公司的规定进行绩效考核15考核人：被考核人：表4-3中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级50%周边绩效相关部门经理30%管理绩效直接上级、下级20%表4-4中层管理人员考核统计表（年）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度绩效70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四季度A4加权合计F1=(A1＋A2＋A3＋A4)×25%×70%能力30%能力素质20%人际交往能力3%影响力3%领导能力5%沟通能力5%判断和决策能力3%计划和执行能力3%加权合计A5=F5=A5专业知识技能10%A6=F6=A6×10%年度总分=F1＋F5＋F6(3)对员工考核从基层员工方面看，对他们的考核工作，可从这几点入手：一是其所在部门领导人下发的任务指标；二是其本职工作的完成状况；三是基于公司的临时需要，来完成那些临时任务；上年的绩效结果和本年度结合开展对比分析。结构图如下。公司公司战略经验目标部门工作目标部门工作目标绩效计划绩效计划上一年绩效中需要改善的地方上一年绩效中需要改善的地方客户与市场要求个人工作职责个人工作职责图5-1D公司员工绩效目标的构成提高沟通的有效性D公司当下的内部沟通比较低效，这一问题日益突出，直接影响到了绩效管理工作的有效性。第一，公司在实施目标管理当中，会涉及到上下级的沟通，所以，要提升沟通的有效性，打通阻碍沟通的环节，由此促进绩效管理工作的有效实施，提升其有效性水平。第二，绩效管理工作面向的是人，人是管理的中心所在，这也就表明其是主动管理，这显然需要信任、尊重。从实际情况来看，D公司当下侧重于关注沟通效果，还有具体的影响因素有哪些，如果公司进一步强化信任、尊重等管理，此时必然有利于促进绩效管理的新发展，达到一个新的高度。所以，从这两点措施可知，公司应基于传统沟通渠道，来提升沟通的有消息称，打通绩效管理的各环节联系，保障各环节的顺畅开展，从而促进公司的整体发展。换句话说，D公司要分析当下已有的沟通基础，并采取积极措施来提升沟通的有效性水平，从而促进绩效管理的顺利实施。对于实践工作，为促进D公司上下级间的沟通交流，应采取下面这些积极措施，由此来给公司的绩效管理工作提供更多保障。其一，在公司的内部会议上，需加大沟通机制的建设，并开展一些沟通会议，这样可就沟通中的问题进行逐一解决，促进上下级间的交流沟通，同时也应帮助领导学会一些交流的基本方法，确定出交流的内容，还有需遵守的一些原则，利用有效的沟通机制来促进内部沟通交流，增强绩效管理工作的有效性。其二，利用强制的管理制度体系来保障上下级间的交流，并作出约束，因为公司制度具有强制性，所以，其效果比较好。利用公司制度体系，来规范员工的日常行为，对所有员工产生约束作用，保障上下级沟通的良性发展，这也是沟通中需关注的一大问题。其三，开展主题宣传活动，推动上下级间的沟通交流，此时可利用广播、海报等开展宣传工作，利用多样化的宣传方式，来取得积极的宣传效果，促进上下级间构建出完备的沟通交流机制，从而为绩效管理工作提供强有力的支持作用。提高员工工作满意度在绩效考核体系当中，其中的一个指标是员工满意度。一般情况下，员工满意度、绩效考核体系的有效性，二者间呈现出的是一种正相关关系。同时，二者间还是一种相辅相成的关系，有着相互促进的作用。从工作满意度调查表来看，其中既有员工对当下工作的满意度，也有员工对绩效考核内容的满意度。对于问卷调查，整体是从这几个方面开展调查，其一为工作内容，其二为绩效考核内容，其三为薪酬制度，其四为管理机制。当管理者发现某个特定的内容越来越不满意时，应该去思索改进的途径。在正常情况下，登记的调查问卷可以更好地针对改进工作。但是，当员工对当下的绩效考核体系评价比较低时，此时可实行匿名问卷开展实际调查。匿名问卷不仅可以保护员工，而且可以表达员工的真实想法，提高问卷的实用性。结论当前世界，国际贸易趋势势不可挡。对国内企业而言，这是新的发展机遇，然而挑战也很多。国际市场很大，同时各国的发展环境、政策环境等都存在着差异性，企业走向世界发展，可加速自身的进步，将产品、服务提供给全球消费者。但是，国际市场的发展也存在着许多的风险和挑战，如果无法抓住有利的发展机遇，无法正确看待自身的弱点，无法科学评价市场发展，此时很容易在竞争中走向失败。企业的发展必然需要人才的支持，这是毫无疑问的，也是被大家普遍认可的。而人才的开发、利用，与企业的绩效管理工作密切相关，这也突出了绩效管理工作的价值和意义。所以，在全球化时代，中小企业更应从思想上高度重视绩效管理工作，在实践中构建出完备的绩效管理体系，从而增强D公司发展的实力。参考文献[1]朱俊立.财政预算绩效目标和绩效评价结果应用之间的回应性制度安排研究[J].经济研究参考,2018(27):42-48.[2]王志刚,程瑜.实施预算全面绩效管理的基本要求与改革对策[J].地方财政研究,2018(06):10-14.[3]谢建荣.分析国有公司员工绩效考核的思考和建议[J].中国商论,2018(28):148-149.[4]韩晓明.预算与绩效管理一体化:框架与策略[J].财政监督,2018(19):5-11.[5]刘国永,熊羽.全面实施预算绩效管理视角下政府购买服务绩效评价体系构建[J].财政监督,2019(04):10-20.[6]张雪松,边技超.B公司绩效考核体系优化方案研究[J].公司改革与管理,2019(03):48-49+56.[7]江书军,梁丽娟.全面实施绩效目标管理的若干思考[J].财政监督,2019(05):49-52.[8]卢梅花.从政府目标管理走向绩效战略——以美国战略规划与绩效评价体系为例[