高绩效管理-员工分类管理技巧

绩效管理致远号绩效管理概述员工分类管理技巧绩效辅导技巧概念释义绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程；绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。什么是绩效绩效就是结果，绩效也是过程。绩效是结果与过程的统一体！什么是绩效管理对过程的管理对结果的管理绩效管理的精神德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。绩效管理的理念在商业组织内，“绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少完成的质量怎么样。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系、受它们影响。绩效管理如何提升企业的利润第23页/共34页回归企业的本质—以盈利为目的；以利润为企业经营目标确定、共识和下达的出发点；将盈利的目标下达给每个部门、岗位和每个人；将盈利融入到企业的日常活动中；让企业血液中都流淌着利润。利润收入成本溢价能力增值服务售房收入地价工程税金费用绩效管理概述员工分类管理技巧绩效管理技巧员工分类成熟度

=在完成一项工作所体现的能力和意愿解析：能力指工作业绩、目标达成的效果，包括知识、经验、技术；（无绝对量化指标，看每次交待的工作或项目是否都完成很好）意愿指态度，积极性，配合度和服务意识，包括信心、承诺、动机；（无绝对量化指标，看平时的工作态度表现）评估一个员工用“成熟度”指标，成熟度分类为任务成熟度（即项目工作）、岗位成熟度（即常规工作）员工分类：依据成熟度的指标，所有员工分为4类，如下：

M1高意愿低能力M4高意愿高能力M2低意愿低能力M3低意愿高能力意愿能力问题儿童金牛懒狗超级星星员工分类——问题儿童积极主动有上进心任务技能不足容易犯低级错误有理想妒忌心重、计较遇到挫折容易放弃，情绪不稳定员工分类——懒狗（老油条）上班精神不集中态度恶劣经常在背后说坏话没有主动性服务质量差偷懒经常在背后说坏话，影响团队凝聚力员工分类——金牛表现稳定，销售业绩好不愿意多做别的工作安于现状，无上进心有独到见解准时上下班，犯错几率少员工分类——超级明星好学主动有冲劲有自信，有目标对自己要求高乐于接受意见好想有机会发挥自己主动提供意见员工分类——自我认知烦请各位内心自我评估一下，阁下属于哪一种员工？YOUAREMYSUPERSTAR员工分类——M1高意愿低能力M4高意愿高能力M2低意愿低能力M3低意愿高能力意愿能力问题儿童金牛懒狗超级星星教导式交流多点，多指示授权式命令式指示、命令参与式交流多，指示少绩效管理概述员工分类管理技巧绩效管理技巧马斯洛需求理论管理需求——管理意愿——激发内在欲望刺激——需求——动机——行为——需求满足我们的需求是什么事少钱多离家近位高权重责任轻如何进行绩效管理绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；目标指引前进的方向；循环

持续改进；沟通指导、辅导、提高、共同进步；激励肯定成绩、明确不足。如何进行绩效管理绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环。如何进行绩效管理PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——

大环带小环——

阶梯式上升进步再进步计划阶段的目标设定明确你想要什么？分解和传达给每个人是什么？绩效计划绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核只需决定想要什么，然后坚持不懈；不管道路如何艰难，都不要偏离航向，直到得到它。--美国哲学家厄尔.南丁格尔目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力目标设定的原则制定目标的原则：SMART法则（聪明目标原则）Sspecific具体，明确的Mmeasurable量化，可用数字衡量的Aagreement

意见一致，员工可以接受的Rrealities是可以实现的Ttimed有时间期限的

目标设定的技巧目标设定的技巧分解第23页/共34页制定目标的五项原则：具体明确、衡量、合理挑战性、相关性、时限制定目标的三个层次：公司层、部门、个人目标的内容：财务—业绩客户—业绩从哪里来，（谁才是真正的客户，他们最关心什么）内部流程—业绩如何来（如何满足客户最关心的内容）学习与发展—业绩如何持续提升目标设定的步骤1234567制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达实施阶段的绩效辅导确保事情向你想要的方向发展；发展能力绩效计划绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核绩效辅导执行力是检查出来，能力是辅导出来的1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责3、两会制度：晨会和夕会（周、月）4、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事；5、全对照：目标、标准、过程（计划）通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控、能控、在控！让企业的一切盈利活动全在掌握！绩效辅导重要VS紧急：我们每天忙什么？绩效辅导——BEST法则BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：

①Behaviordescription（描述行为）

②

Expressconsequence（表达后果）

③

Solicitinput（征求意见）

④

Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。绩效辅导——BEST法则的应用举一个身边的例子，使用BEST法则进行分析绩效考核检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；分析总结遇到的问题。绩效计划绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核绩效考核绩效考核的实施

明确组织的战略和目标制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位制定行动措施，并定期检查和调整绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有不合格的下属，只有不合格的上司。绩效评估，也就是以往所说的考核。员工培训和发展计划绩效考核中应避免的误差1．定势误差2．首因错误3．新近效果4．从众心理5．光环效应6．中心化倾向7．过高过低绩效考核中应避免的误差不容易量化的工作如何考核？（1）员工满意度；（2）工作应实现的目标；（3）通过某种检验或评估，如质量认证；（4）主管的认可、接受程度；（5）顾客或下一道工序的反映；（6）是否符合组织的工作程序、标准。绩效考核绩效结果应用（奖罚）反馈面谈；共同制定改进计划。绩效计划绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核绩效面谈绩效是谈出来的--沟通是绩效管理的灵魂！目标设定沟通绩效改进沟通绩效反馈沟通绩效实施沟通绩效沟通沟通阶段沟通要点沟通形式

目标设定沟通目标本身，绩效实施措施，目标需要支持

面谈形式

绩效实施沟通关节点，员工问题和目标实施手段沟通

多种沟通形式

绩效反馈沟通本次评估说明，员工完成/未完成

三明治沟通

绩效改进沟通员工的绩效改进情况

多种沟通形式绩效面谈——私密、事实、选择、实施关注工作本身，工作与目标的差距；承认员工的贡献；解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决；不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不