战略管理第六章

第6章

扩张战略

引例：腾讯为何逆势操作

腾讯并购的推动因素有哪些，其并购方向有哪些变化。第1节

并购战略一、并购战略概述（一）两种发展路径：内涵式发展和外延式发展（二）兼并1.兼并概念：广义是指一个企业获得另一个企业的控制权，从而使若干个企业结合成一个整体来经营；狭义的兼并概念是指两个规模大致相当的企业结合起来将其资源整合成一个实体。兼并前企业的股东或所有者在兼并企业中拥有股份，同时原来企业的高级管理人员继续在兼并后的企业中担任高级管理职位。2.兼并类型：（1）横向兼并：是两个在同一行业，并在生产经营上是处于同一阶段的企业的兼并。例如两个汽车制造公司的兼并。（2010年吉利27亿美金兼并沃尔沃）

（2）纵向兼并：是两个在同一行业，但是在生产经营上是处于不同阶段的企业的兼并。例如汽车制造厂商和汽车配件厂商的兼并。

（3）混合兼并：是不同行业中两个厂商的兼并。第1节

并购战略一、并购战略概述（三）收购1.含义：是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。收购是企业资本经营的一种形式，既有经济意义，又有法律意义。2.收购的经济意义：是指一家企业的经营控制权易手，原来的投资者丧失了对该企业的经营控制权，实质是取得控制权。行业萧条和经济不景气的时候可以在对方公司的二级市场进行低价股票收购。3.收购的法律意义，中国《证券法》的规定，收购是指持有一家上市公司发行在外的股份的30%时发出要约收购该公司股票的行为，其实质是购买被收购企业的股权。第1节

并购战略一、并购战略概述（三）收购4.分类1．横向收购：是指同属于一个产业或行业，生产或销售同类产品的企业之间发生的收购行为。2．纵向收购：是指生产过程或经营环节紧密相关的公司之间的收购行为。3．混合收购：是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的公司之间的收购行为。4.善意收购：是收购者事先与目标公司经营者商议，征得同意后，目标公司主动向收购者提供必要的资料等。5．敌意收购：是指收购者在收购目标公司股时，虽然该收购行动遭到目标公司的反对，而收购者仍要强行收购。第1节

并购战略6.管理层收购

由于公司的管理团队因为最了解这一公司和整个行业，为了避免公司落人他人手中而有意购买，便构成了MBO，即Managementbuy-out。目标公司的管理层将目标公司收购为己有，其主要方式有二种：一是管理层杠杆收购，即公司管理层以公司的资产或未来收益作担保向银行借贷从而融资买入自己所管理的公司，以此保持对公司的控制权。二是资本重组方式，即将公司的资本总额降低，相对地提高管理层对公司的持股比例。由于公司总股本的减少，管理层持股在绝对量不变的情况下相对量增加，从而实现对目标公司的控制权。一、并购战略概述（三）收购第1节

并购战略一、并购战略概述（四）兼并和收购的异同同：在于它们都是企业扩大自身实力和影响力的一种手段,都是通过资本的运营来达到控制另一家企业的目的。异：在于二者所带来的法律后果不同，收购只会使企业的控制权发生转移,而兼并则会导致一方或多方的解散及法人资格的灭失。二、并购动因（一）降低进入壁垒和发展风险（二）发挥协同效应：经营协同、生产协同、管理协同、财务协同、风险协同第1节

并购战略二、并购动因（三）促进跨国发展和转型升级（四）实现快速扩张（五）加强市场控制力（六）获取关键技术和重要人才（七）追求代理成就（管理者）（八）降低交易费用：市场交易内部化（九）发掘利用目标公司的潜在价值（十）避税第1节

并购战略三、并购战略要点（一）明确并购目的（二）产业分析：分析被并购企业所处的生命周期阶段；分析产业内的竞争结构。（三）审慎选择目标公司（四）做好尽职调查（五）正确估计自身实力（六）依法合规操作（七）妥善处理各种关系第1节

并购战略四、并购后的整合（一）整合的必要性、重要性和艰巨性：七七定律（二）经营战略整合（三）人力资源整合（四）组织制度整合（五）资产债务整合（六）财务整合（七）文化整合第2节

一体化战略一、水平一体化战略（一）其要旨

本质是资源在同一产业和部门内集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本，巩固市场地位，提升竞争力。

并购是水平一体化的主要形式。并购的结果是企业能力提升越来越快，规模越来越大，市场占有率越来越高，企业的核心竞争力日益增强。第2节

一体化战略（二）水平一体化战略的优势1.规模经济2.跨越式发展3.通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。4.降低竞争强度（三）水平一体化战略的条件与风险1.条件（1）不会被政府指控为削弱了竞争程度。（2）所在的产业属于成长型，规模的扩大可以为企业提供更大的竞争优势。（3）兼并者要有成功管理更大组织所需要的资金和人才，而被兼并者则缺乏管理经验和特定资源。第2节

一体化战略（三）水平一体化战略的条件与风险1.条件（4）生产结构性过剩，资源浪费严重，项目重复建设普遍。2.风险（1）政府法规限制。政府害怕行业垄断（2）整合和管理问题。（3）技术扩散问题。核心技术有可能被合作方用于私自目的。第2节

一体化战略二、垂直一体化战略（一）概论后向扩展到供应端，前向扩展到销售端。占领供应和市场领域。它把市场交易变为了内部交易。企业A企业B垂直一体化部门A部门B市场交易内部交易第2节

一体化战略二、垂直一体化战略（二）前向一体化

当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司。

越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。

实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务。前向一体化的动因：（1）突破销售瓶颈：企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。（2）放大技术优势（3）现有经销商的利润较大。第2节

一体化战略

二、垂直一体化战略（二）前向一体化前向一体化的动因：（4）当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见市场对自己产品的需求。（5）所在行业快速增长，企业具备销售自己产品所需要的资金和人员。（三）后向一体化

在供货方不可靠或供货成本过高时，可以采用此法。后向一体化动因：（1）供应商数量少，而需求方数量多，需要等货。（2）当前的供应商成本高，不可靠，或不能满足企业对零件、部件的需求。第2节

一体化战略二、垂直一体化战略（三）后向一体化后向一体化动因：（3）企业所参与的竞争的产业正在迅速发展，需货量超过供应商的生产效率。（4）由供应商供应的产品是一个主要的零配件，且利润丰厚，所需技术不难。（5）可稳定其原材料的成本，从而稳定产品价格。第2节

一体化战略三、垂直一体化战略的风险1.弱化了激励，降低了经营的灵活性。是因为由市场交易变为了内部交易。经营灵活性的降低体现在五个方面：（1）投入一体化的资本丧失了机会成本。（2）垂直一体化提高了改变供应商的难度，当一体化需要解体时，退出成本较大。（3）削弱企业进行多元化经营的能力。（4）出于对已经投资设施的保护，企业对新技术的采用要比非一体化企业要慢。（5）切断了来自供应商的信息，降低了企业满足顾客需求的灵活性。第2节

一体化战略三、垂直一体化战略的风险2强化了经营杠杆，加大了平衡难度。3减缓对市场的响应速度。需要不断改模来适应需求。4增加对技术和管理的要求。四、解体战略

解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支持服务或者职能活动。企业只做自己最擅长的事或最重要的事，而将没有比较优势或非核心的业务通过外包解决。第2节

一体化战略一、纵向一体化战略：进行纵向并购，拓展产业链上游

小米公司实行后向一体化战略，将小米公司与其生产与原料供应商联系起来，节约成本有利于公司成本领先，强化供应链管理，引进供应链人才与供应商建立战略合作关系，在公司发展成熟，并购生产或者原材料供应商。小米公司之前的芯片供应商为美国高通公司，而高通公司对华为的急刹车必定对其他手机制造商造成很大的威慑，小米等遂加大了对芯片的研发力度。如果小米能在芯片领域研发成功，也能一定程度上确保终端产品的价格稳定。第3节

多元化战略一、概论是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

安索夫在20世纪50年代提出多元化战略动因：产品系列化开拓新领域分散风险调整企业的主业二、集中多元经营战略（一）概要

增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场

多元化经营战略的理性方式，应是在核心专长和核心产业支撑下的有限相关多元经营。第3节

多元化战略二、集中多元经营战略（二）常见的集中多元化成长方向开发紧密相关的技术将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务；进入可以共享销售系统和广告影响的业务；进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。（三）范围经济

是指在相同的投入下，由单一企业生产联产品，比多个不同企业分别生产每种单一产品的产出水平要高，成本要低。范围经济是一个企业同时生产多种产品形成的经济性。实质是一种协同效应，同一核心可派生多项活动，而多项活动共享一种核心专长。第3节

多元化战略二、集中多元经营战略（四）集中多元化经营战略的条件企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；增加新且相关的产品将会显著地促进现有产品的销售；企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品；相关的新产品所具有的季节性销售波动，正好可以弥补企业现有生产周期的波动；企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段；企业拥有强有力的管理队伍第3节

多元化战略三、横向多元化经营战略（一）横向多元化经营的概念是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。客户更需要企业提供一揽子的解决方案。IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件的整体服务集成提供商。（二）采用横向多元化经营战略的条件通过对既有客户增加新的不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加；企业参与竞争的产业属高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报；第3节

多元化战略三、横向多元化经营战略（二）采用横向多元化经营战略的条件企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品；新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可互补；企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本很低。第3节

多元化战略四、混合多元化经营战略（一）混合多元化经营战略的内涵与条件

从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。混合多元经营战略的条件：企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降；企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才；企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业；收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合；企业现有产品的市场已经饱和；历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断控制。

第3节

多元化战略四、混合多元化经营战略（二）混合多元化经营战略的动因加速企业成长充分利用现有资源和优势加强核心竞争力调整产业结构培育企业新的增长点第3节

多元化战略四、混合多元化经营战略（三）混合多元化经营战略的优势协同效应、规模经济和（或）范围经济分散经营风险资源利用率更高企业收益更加稳定企业主副业协同可以抵御经济周期波动有效解决企业内部投资不足并购有潜力的公司可以第3节

多元化战略四、混合多元化经营战略（四）混合多元经营战略的风险行业进入和退出风险经营风险（雅虎偏离主业，大肆扩张）内部经营整合风险

第3节

多元化战略五、安索夫矩阵市场产品现有新现有市场渗透扩展(市场开发)新相关多样化(产品开发)无关多样化第4节

多元化战略的实施需要具备的条件：企业的规模和实力，是大型企业的一种选择；主业市场需求增长情况，任何产品都有市场生命周期，寻找新的经济增长点；主业市场的集中度，它反映一个行业的垄断程度，以及盈利程度；新产业与原产业的关联度越高，联系越密切，成功的把握越大。一、选择多元化的路径

按难易程度由低到高依次为专业型——主导集约型——主导扩展型——关联集约型——关联扩散型——非关联型。

与之相对应，企业的发展过程分别是：集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营。

第4节

多元化战略的实施二、把握进入新领域的关键要素选择好时机把握好节奏选择好对象选择好次序三、建立战略协同静态横向协同动态进程协同四、由“广而泛”转向“专而精”要做到“有所不为而后有为”，宁专勿多。五、铸造核心能力——多元化经营的不二法门第5节

需要澄清的几种认识一、多元化经营能规避风险

多元化职能规避非系统的可分散风险；而不能规避系统的不可分散风险。用多元化来消除风险，作用有限。二、鸡蛋不要装在一个篮子里

相对于市场风险来说，放在更多的篮子里实际上还是放在一个篮子里。三、多元化经营是陷阱

企业是否选择多元化作为自己的发展战略，以及选择后能否成功，主要取决于企业自身的资源、能力、技术和战略目标的匹配程度。四、东方不亮西方亮

核心能力是确保“亮”的关键因素第6节

全球化战略一、逆全球化思潮

美国特朗普当政时期出现了一些逆全球化的例子，上任之初就退出来跨太平洋伙伴关系协定，该条约是奥巴马时期重要的战略布局，是美国转向亚洲的重要的支撑点。退出了巴黎气候变化协定。退出联合国科教文组织。退出伊核问题全面协议。退出联合国人权的社会。还和中国大打贸易战。“推进一带一路建设，与沿线国家加强战略对接、务实合作”第6节

全球化战略二、全球化何以可能1.空间扁平化：先进交通和通讯工具的运用，使得沟通交流更加的方便快捷。2.贸易自由化：降低关税、没有贸易壁垒自由贸易区是指签订自由贸易协定的成员国相互彻底取消商品贸易中的关税和数量限制，使商品在各成员国之间可以自由流动的一片区域。但是，各成员国仍保持自己对来自非成员国进口商品的限制政策。有的自由贸易区只对部分商品实行自由贸易，如“欧洲自由贸易联盟”内的自由贸易商品只限于工业品，而不包括农产品。这种自由贸易区被称为“工业自由贸易区”。有的自由贸易区对全部商品实行自由贸易，如“拉丁美洲自由贸易协会“和“北美自由贸易区”，对区内所有的工农业产品的贸易往来都免除关税和数量限制。第6节

全球化战略3.商务电子化4.生产社会化5.经营虚拟化：只从事自己最擅长、利润最大的业务；把其他业务外包。6.经济数字化：以数字化的知识和信息作为主要的生产要素，使用信息网络通信技术，优化经济结构提升经济效率。数字经济主要包括数字产业化和产业数字化。第6节

全球化战略三、全球化动因1.寻求增长：扩大市场范围，把自己的产品和服务销往全球。2.规模经济收益3.充分利用自身优势：把自己竞争优势扩大到全世界。4.降低成本：降低在人工、原材料方面的成本。（许多企业迁往东南亚）5.减轻竞争压力：为企业增加一个市场选择，更好地开拓海外的蓝海市场。6.分散风险7.享受国外优惠政策：福耀玻璃曹德旺回应说：“美国天然气的价格是中国的20%，电费和运输费是中国的50%，土地接近白送，这些省下的开支，足以抵消人工成本。”8.提高声誉和影响力第6节

全球化战略四、全球化经营的战略路径内部成长：速度慢，风险可控；收购兼并：快速，收购整合难度大，失败率高；战略联盟：快速，合作关系脆弱和不可控。从易到难划分为五个阶段许可经营出口海外投资战略联盟全球跨国公司