冯玉玺-战略管理教案 - 副本

课时授课计划2023-2024学年第二学期第1周授课日期2月日星期一2月27日星期二月日星期三月日星期四月日星期五班级国商21-1国商21-2基本课题第一章

导论教学目的与要求：正确理解战略及战略管理的概念；把握战略与决策者之间的关系；掌握战略管理全模型及其构成要素、层次和过程教学重点：战略管理全模型及其构成要素、层次和过程教学难点：战略管理全模型及其构成要素、层次和过程参考书:戴维.战略管理：案例与理论：获取竞争优势的方法：第14版。徐飞译，北京：经济科学出版社，2015.徐二明.企业战略管理.北京：中国经济出版社，2002.教具：课堂类型：讲课教学过程：案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。引入：（约10分钟）由小故事引入本讲主题。教学进程设计：第一章导论1.1战略管理的历程（25min）一、早期战略管理理论的起源（约5分钟）武经七书——《孙子兵法》“海权制胜论”（马汉）、“空权制胜论”（杜黑）、“机械化制胜论”（福勒）《经理的职能》巴纳德（C.Barnard），1938年二、近代经典战略管理理论（约5分钟）三、当代竞争战略理论（约15分钟）2000年以来战略管理理论的最新趋势1.2战略的内涵（40min）一、战略解析（约10分钟）二、战略的特性（约5分钟）总体性、稳定性、前瞻性、系统性、综合性、层次性、反应性、动态性、全局性三、Ansoff的战略构成说（用战略的构成要素解释）（约10分钟）安索夫认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容：经营领域（产品/市场关系）成长向量竞争优势协同作用明茨伯格归纳的5P（战略是什么）（约10分钟）战略不是什么（5分钟）战略管理者（15min）一、战略管理（约5分钟）战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。二、战略管理者的构成（约5分钟）董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团等战略管理者的任务

（约5分钟）第四节竞争优势（15min）一、竞争优势的概念（约5分钟）竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。二、竞争优势的类别（约5分钟）组织内部优势企业系统内部的内生优势：管理、智力、资本、文化外部市场优势企业所处的行业环境的竞争优势：区位、渠道、成本、品牌、服务、关系三、持续竞争优势（SCA）（5分钟）第五节、企业家精神（15min）一、企业家的定义（5分钟）企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。企业家精神的维度（5分钟）战略管理过程（5分钟）小结：（约3分钟）1、战略管理的概念、作用2、战略管理者3、竞争优势作业：（约2分钟）P23：4课时授课计划2023-2024学年第二学期第1周授课日期2月日星期一2月日星期二月日星期三2月29日星期四月日星期五班级国商21-1国商21-2基本课题第二章核心价值观、使命、愿景、与战略目标教学目的与要求：正确理解企业核心价值观；掌握企业使命的过程要素；掌握战略目标及分解方法教学重点：正确理解企业核心价值观；掌握企业使命的过程要素教学难点：掌握战略目标及分解方法参考书:1.戴维.战略管理：案例与理论：获取竞争优势的方法：第14版。徐飞译，北京：经济科学出版社，2015.2.徐二明.企业战略管理.北京：中国经济出版社，2002.教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。引入：（约5分钟）华润集团的愿景、使命和价值观引入本讲主题。教学进程设计：第二章核心价值观、使命、愿景与战略目标2.1企业核心价值观（11min）一、企业价值观的概念：它是指企业及其员工的价值及其价值取向，即对事物的判断标准。（约3分钟）二、企业价值观的类型：（约5分钟）三、企业核心价值观（3分钟）是一个企业最根本的价值观和原则。它是企业中不随时间而改变的指导原则。2.2商业伦理和社会责任（40min）一、商业伦理的要旨（约10分钟）（一）商业伦理内涵商业伦理（businessethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。商业伦理规范它给出了企业在其经营活动中涉及内外关系时所必须遵循的行为准则和道德规范。由目的、手段、准则和自律构成的有机系统。二、商业伦理建设（约10分钟）（一）思想上高度重视：不管实现多高尚的目标，都要合规合法（二）伦理取向要突出社会责任：承担社会责任的企业更能得到社会的信任。（三）重视领导者的表率作用：应率先垂范，模范地遵守商业伦理规范。（四）求同存异，加强沟通：伦理准则是因人而异的，要多沟通。三、企业社会责任（约10分钟）（一）社会责任的定义（二）企业社会责任的四个层次四、社会责任的动因（企业为什么要承担社会责任）（约10分钟）（一）经济学角度：利益相关者理论企业是一个契约共同体，必须考虑他们的利益。（二）法理学角度：企业公民（三）社会学角度：和谐社会2.3使命（15min）一、使命的概念（约5分钟）企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。二、企业使命的构成要素（约10分钟）2.4使命驱动与战略导向（15min）一、使命驱动（约5分钟）它表明企业经营行为的根本动力和终极动力是使命。战略导向（约10分钟）它强调企业必须有明确的战略思想，企业在目标的制定、实施和反馈的过程中必须融入战略思想；他能够充分考虑企业外部环境的威胁或机会，以及企业内部的优势或劣势。2.5愿景（25min）愿景的含义（约5分钟）是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。愿景的构成内容:企业方向、企业愿景、企业优势（约10分钟）制定愿景的四要素（约5分钟）愿景的作用（约5分钟）2.6战略目标（15min）一、目标管理（约5分钟）二、战略目标的概念与要求（约5分钟）（一）战略目标的概念（二）战略目标的要求三、战略目标的构成（5分钟）1.经济目标（收益性、成长性、稳定性）2.能力目标（综合能力、研发能力、生产制造、市场营销、人力资源、财务能力、供应链整合）3.社会目标（客户、股东、员工、社区）4.环境目标（生态、能耗）5.地位目标（影响力）小结：（约3分钟）核心价值观、使命、愿景与战略目标的关系作业：（约2分钟）P443课时授课计划2023-2024学年第二学期第2周授课日期月日星期一3月5日星期二月日星期三月日星期四月日星期五班级国商21-1国商21-2基本课题第3章外部环境分析教学目的与要求：掌握价值观的概念与价值观的分类，理解价值观的作用、了解企业价值观对企业的影响，掌握价值观对管理工作的影响。掌握态度的概念及其对行为的影响。教学重点：价值观及其影响，态度的概念及其对行为的影响教学难点：价值观对管理工作的影响，态度对行为的影响参考书:1.戴维.战略管理：案例与理论：获取竞争优势的方法：第14版。徐飞译，北京：经济科学出版社，2015.2.徐二明.企业战略管理.北京：中国经济出版社，2002.教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。引入：（约5分钟）宁德时代的好运引入本讲主题。教学进程设计：第3章外部环境分析（一）3.1外部环境分析概述（30）一、环境分析的目的（约5分钟）就是要明确“我们可做什么”揭示或利用关键机会回避或减少重大威胁二、价值观的特性二、环境分析的内容（约25分钟）（一）宏观环境分析四个步骤：扫描：发现环境变化及其趋势的早期信号监视：通过对环境变化及其趋势的持续观察查明预测：根据所监视到的变化预期未来发展变化（裙摆理论）评价：明确环境变化对战略管理的重要性与实效性（二）行业环境分析3.2PESTEL分析（40min）一、PESTEL分析简介（约10分钟）PESTEL所代表的是六个主要环境因素：政治/法律（Politics）经济（Economic）社会/文化（Social）技术（Technology）生态（Environmental）法律（Legal）二、政治、经济、社会、科技、生态和法律等宏观环境因素（约10分钟）（一）政治：产业政策、税收政策、政府补贴政策（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境（五）生态环境（六）法律环境三、外部因素评价（EFE）矩阵（约20分钟）（一）EFE矩阵概要（二）EFE矩阵分析程序1.列出关键要素。分威胁和机会2.赋予每个要素以权重，权重反映每个要素对于企业在产业中取得成功的影响大小。3.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行分析。4.计算每个因素的加权分数。5.计算加权后总分。3.3行业环境分析(35min)一、行业环境分析的内容（约15分钟）（一）行业的经济特性（第二个问题讲）（二）行业的竞争环境：差异在于竞争方式和竞争强度上企业间的点竞争链竞争群竞争（三）行业变革的驱动因素：发展新能源行业（四）行业未来的利润前景由经济特性、竞争强度、变化趋势决定。二、行业环境主要经济特性---烟草业（约10分钟）三、行业环境分析中的预测技术和方法（约10分钟）定量技术3.4行业生命周期分析（20min）一、生命周期理论的演化（约10分钟）其中心任务是研究行业不同阶段与行业结构、行为和绩效之间的因果关系二、行业生命周期的阶段与特点（约10分钟）小结：（约3分钟）1、PESTEL分析2、行业环境分析课时授课计划2023-2024学年第二学期第2周授课日期月日星期一月日星期二月日星期三3月7日星期四月日星期五班级国商21-1国商21-2基本课题第3章外部环境分析(二)教学目的与要求：了解波特的五力模型，理解竞争者分析。掌握波特的钻石模型教学重点：波特的五力模型和钻石模型教学难点：性波特的钻石模型参考书:1.戴维.战略管理：案例与理论：获取竞争优势的方法：第14版。徐飞译，北京：经济科学出版社，2015.2.徐二明.企业战略管理.北京：中国经济出版社，2002.教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。教学进程设计：第3章外部环境分析（二）3.5波特的五力模型（45min）一、波特的五要素竞争模型（10分钟）决定企业竞争格局的五种力量分别为：1.潜在竞争对手进入的风险2.产业内现有企业的竞争强度3.购买者讨价还价的能力4.供应商讨价还价的能力5.替代性产品的相似性二、五种竞争力量的影响因素（25分钟）（一）行业内企业的竞争程度取决于以下因素（二）购买方的议价力量（三）供应商的议价能力（四）替代品的威胁（五）潜在加入者的威胁三、五力模型的局限（10分钟）1.静态分析，不是动态眼光2.把企业作为黑箱，没有站在企业成长的角度探究企业的竞争机理。3.缺乏预测性，很难用来分析变化迅速的行业。3.6竞争者分析一、竞争者的界定（15分钟）1.引领者：在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的一家和为数不多的前几家。2.挑战者：在行业中处于次要地位的企业。3.追随者：在行业中居于中间地位，采用追随战略的企业。4.补缺者：行业中较弱小的企业，专注于某些细分市场。二、竞争态势矩阵（CPM）（30分钟）它主要用于确认主要竞争对手相对于本企业的战略地位，以及竞争对手的优劣势。（一）建立CPM的步骤1.确定出行业的关键成功因素2.给出各关键成功因素的权数：根据获得成功的相对重要性来赋予权重。既可以在1-10中赋值，还可以在0-1中赋值。3.评估竞争者与企业在各关键成功因素上的表现：根据客观表现在1-10之间进行赋值。4.计算每个关键成功因素的加权分数：把2和3相乘5.计算加权后总分（二）示例（三）CPM与EFE矩阵的异同三、蓝海战略与黑海战略（20分钟）（一）蓝海战略（二）黑海战略3.7波特的“钻石模型”一、生产要素（10分钟）波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。初级生产要素：地理位置、天然资源、人口等高级生产要素：训练有素的高级人才二、需求条件（10分钟）国内消费者的需求是一种竞争优势资源，内需市场是产业发展的动力三、相关支撑产业（有没有形成一条完整的产业链）（5分钟）四、企业战略、产业结构和同业竞争（5分钟）企业适度的多元化战略、合理的产业结构和良性的同业竞争，是一种国家优势。五、机会和政府（5分钟）机会是“天时”；政府要为产业发展提供好的环境。3.8利益相关者分析一、利益相关者分析的必要性（10分钟）利益相关者通指那些对组织投资或者对组织的经营有各种期望和要求，能够影响企业绩效或受企业绩效影响的团体或个人，包括雇员、管理人员、股东、供应商、顾客及众多的社团等。企业和利益相关者是命运共同体和利益共同体。二、企业的主要利益相关者及其期望（10分钟）（一）内部利益相关者及其期望（二）外部利益相关者及其期望小结：（3分钟）外部环境分析的工具：波特的五力模型和钻石模型作业：（约2分钟）简答波特的钻石模型课时授课计划2023-2024学年第二学期第3周授课日期月日星期一3月12日星期二月日星期三月日星期四月日星期五班级国商21-1基本课题第四章内部环境分析（一）教学目的与要求：1.理解价值创造、价值链和竞争优势的关系2.掌握资源和能力的关系教学重点：理解价值创造、价值链和竞争优势的关系教学难点：理解价值创造、价值链和竞争优势的关系参考书:1.戴维.战略管理：案例与理论：获取竞争优势的方法：第14版。徐飞译，北京：经济科学出版社，2015.2.徐二明.企业战略管理.北京：中国经济出版社，2002.教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。引入：（约5分钟）谷歌如何构建颠覆式创新能力体系，引入本讲主题。教学进程设计：第4章

内部环境分析（一）4.1价值链分析一、作业链与价值链（15分钟）（一）作业链它将企业的所有经营管理活动分为基本活动和辅助活动两大部分。（二）价值链企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或服务所经过的增加价值的活动来实现的，包括设计、生产、营销交货在内的一系列活动，和对产品起辅助作用的各种活动一起，构成了价值链。（三）价值链系统：它由供应商价值链、企业价值链、分销商价值链和客户价值链构成。二、价值链分析（15分钟）（一）价值链分析的意义从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。（二）微笑曲线（二）长尾价值微笑曲线右端的潜在价值。产品销售后有许多价值可以挖掘。4S店三、价值链分析的过程1.认识和界定价值活动：不同时期有不同的价值链，要分清链条中的主要环节。2.确认每项活动的价值贡献和成本3.确认价值链结构性因素4.2资源和能力一、有形资源、无形资源和人力资源（15分钟）（一）有形资源：物质性、金融性（二）无形资源：组织资源、技术资源、企业形象、企业文化（三）人力资源：素质和能力二、资源基础理论（15分钟）1.企业是各种资源的集合体，企业拥有资源的异质性决定了企业竞争力的差异。2.竞争优势的持续性，源于资源的不可模仿性。3.获取与管理特殊资源的方法，主要包括组织学习、知识管理以及建立外部网络。三、雷达图它是从企业的收益性、安全性、流动性、成长性和生产性五个方面，对企业财务和经营状况进行分析评价的一种方法。静态分析：横向比较动态分析：纵向比较（一）五类指标的基本构成（二）雷达图的绘制及分析步骤1.先画3个同心圆，最小的圆代表同行业平均水平的1/2值或最差的情况；中间的圆代表同行业的平均水平称为标准线（区）；大圆表示同行业平均水平的1.5倍或最佳状态。2.把圆分为5个区域（每个区为72度），分别代表企业的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性。3.在5个区域内，以圆心为起点，以放射线的形式画出相应的经营比率线。4.在相应的比率线上标出本企业决算期的各种经营比率。将本企业的各种比率值用线联结起来后，就形成了一个不规则闭环图。4.4核心能力一、核心能力的内涵（5分钟）能为企业带来比较优势进而能形成竞争优势的能力和资源。二、核心能力的基本特点（15分钟）（一）价值性：能为客户提供根本性的好处和“消费者剩余”；能为企业获利。（二）难易模仿性1.持久性2.路径锁定性3.来源模糊性4.强势威慑性5.低流动性（三）独特性（四）难易替代性（五）可延展性三、核心能力树（5分钟）核心能力是树根，核心产品是树干，最终产品是果和叶。小结：（约3分钟）1.价值链分析2、资源与能力3.核心能力课时授课计划2023-2024学年第二学期第3周授课日期月日星期一月日星期二月日星期三3月14日星期四月日星期五班级国商21-1国商21-2基本课题第4章

内部环境分析（二）教学目的与要求：掌握价值链分析和内部因素评价矩阵分析方法教学重点：掌握价值链分析和内部因素评价矩阵分析方法教学难点：掌握价值链分析和内部因素评价矩阵分析方法参考书:教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。引入:（约5分钟）温故，由案例“一只苍蝇可以打败一个世界冠军”引入本讲主题。教学进程设计:第4章

内部环境分析（二）第5节核心能力的培育一、核心能力的培育途径（不能简单的照搬别的企业的）（15分钟）（一）内部开发演化法：选定一个目标，全体员工一起努力，通过组织结构、人才、技术和制度的有机整合，建立企业的核心能力。孕育法：成立专门小组，由该小组针对企业选定的目标进行开发，负责在2-3年内将拟定的核心能力培育出来。（二）外部获取并购：购买拥有这一能力的企业，使被并购的企业的能力成为该企业的核心能力。联合开发：建立战略联盟，使企业能够通过学习、交流、消化、吸收来获得并利用联盟伙伴的知识技能。（三）持续学习、深度学习是培育核心能力最有效的途径（四）人工智能赋能二、核心能力的培育阶段（15分钟）1.开发和获取构成核心能力的专长和技能阶段：两个方面的竞争（竞争要素积累、时间竞争）2.竞争力要素整合阶段3.核心产品市场的开发阶段4.警惕核心能力钢化，开启打造新的核心能力阶段“钢化”是指企业对所谓的核心能力不断强化，以至于出现新的技术时，而难以转型。第6节持续竞争优势一、持续竞争优势的内涵（5分钟）竞争优势贯穿企业的这个发展历程，而不是某一个阶段。二、核心能力与持续竞争优势（10分钟）二者的关系：竞争优势以核心能力为支撑，核心能力以赢得竞争优势为目的。企业核心能力创造持续竞争优势的机制：发现机会--依据战略资源构筑核心能力--整合核心能力创建核心产品--产出最终产品出售--创造持续竞争优势市场竞争的四个层次：战略资源之争、核心能力之争、核心产品之争、最终产品之争三、动态能力理论（一）动态能力理论的提出（二）动态能力理论的基本点第7节内部因素评价（IFE）矩阵一、IFE矩阵概要（5分钟）对企业内部各个职能领域的主要优势和劣势进行综合评价，以帮助企业决策者制定有效的战略。二、步骤（10分钟）1.列出优势和劣势两方面因素。2.为每一个关键因素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。0-1之间3.对各因素给出1-4分的评分。评分1,2,3,4分别代表相应要素对于企业战略而言是主要劣势、一般劣势、一般优势和主要优势。4.权重和评分相乘，得到该要素的加权评分数。5.将每一要素的加权评分数加总，就可得到企业内部条件的小结：（约3分钟）1、持续竞争优势2、IFE矩阵作业：（约2分钟）P1219课时授课计划2023-2024学年第二学期第4周授课日期月日星期一3月19日星期二月日星期三月日星期四月日星期六班级国商21-1国商21-2基本课题第5章

战略分类与基本战略（一）教学目的与要求：理解企业三个层次的战略及其相互关系，掌握波特三大基本战略的含义和重要性教学重点：理解企业三个层次的战略及其相互关系，掌握波特三大基本战略的含义和重要性教学难点：掌握波特三大基本战略的含义和重要性参考书:教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。引入：（约5分钟）互动剧市场中的芒果TV，引入本讲主题。教学进程设计：第5章

战略分类与基本战略5.1顾客价值一、顾客价值的含义（10分钟）1.顾客价值的经济学分析，消费者剩余=可感知收益-商品价格-交易费用2.顾客让渡价值：顾客得到的总价值与顾客耗费的总成本之间的差额部分。总价值=产品价值+服务价值+体验价值3.顾客认知价值：顾客可以识别的各种效用，具体包括产品的功能、质量、服务等。顾客价值与顾客认知价值和顾客付出的代价有关。顾客付出的代价是顾客为获得产品而付出的有形和无形的成本。二、体验经济是农业经济、工业经济和服务经济之后的第四类经济类型，强调顾客的感受性满足，重视消费行为发生时的顾客的心理体验5.2总体战略一、战略层次（约10分钟）分为总体战略、竞争战略和职能战略，上层战略对下层战略起一个指导、约束和规范的作用，下层战略对上层战略起一个支持、反映和体现的作用。二.总体战略概论总体战略涉及全局性、长远性、方向性、整体性，基础性和协同性，体现企业哲学和核心价值观。制订总体战略的主体董事会成员、企业总经理和其他高级执行经理。集团公司是总体战略决策的核心。三.总体战略决策的关键问题1.总体战略主要关心的问题2.关键问题四.常用的总体战略（一）一体化战略纵向一体化和横向一体化。（二）多元化战略集中多元化（同心多元化）、混合多元化和横向多元化（三）加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发（四）防御性战略：收缩、剥离、清算。（五）战略外包：将非核心的或者成本处于劣势的业务转移到企业之外。（六）并购战略：企业购买另一个企业的产权，从而影响、控制被并购的企业。（七）战略联盟：是两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险共享利益的联合行动。5.3竞争战略一、竞争战略的含义（15分钟）是指公司某项业务的管理策略规划，旨在通过集中于某个具体的行业或者特定的产品实现利润和市场占有率的最大化。竞争战略的内容：（1）权变：战略随着环境的变化而变化。（2）运筹：制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势。（3）铸能：铸造有竞争价值的核心能力。（4）协同：协调和统一各职能部门的战略行动。二、主要的竞争战略（一）低成本战略（二）差异化战略（三）最优成本供应商战略（四）低成本的聚焦战略（五）差异化的聚焦战略5.4职能战略一、含义是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要（职能）部门所制定的策略规划。它旨在将企业的总体战略和竞争战略转化为职能部门的具体行动计划。小结：（约3分钟）顾客的价值2、总体战略竞争战略课时授课计划2023-2024学年第二学期第4周授课日期月日星期一月日星期二月日星期三3月21日星期四月日星期五班级国商21-1国商21-2基本课题第五章战略分类与基本战略（二）教学目的与要求：掌握低成本战略的动因、条件、优势；理解差异化战略的条件、优势及其实施要点；掌握聚焦战略的条件、类型；理解战略钟。教学重点：低成本战略的动因、条件、优势；理解差异化战略的条件、优势及其实施要点；战略钟教学难点：聚焦战略的条件、类型参考书:教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。教学进程设计：战略分类及基本战略（二）5.5低成本战略一、低成本战略概述（5分钟）是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。二、传统成本管理与现代成本控制（15分钟）（一）成本的内涵更加丰富，外延更加宽泛（二）从成本节省到成本避免（三）时间成本和机会成本（四）规模化定制三、实施低成本战略的条件（10分钟）四、低成本战略的优势（5分钟）五、低成本战略的陷阱（5分钟）（一）技术变革：产业技术上的突破或竞争对手开发出更低成本的生产方法，都可能使低成本战略失效。（二）竞争对手模仿：也降低了成本。（三）顾客偏好的改变：价格敏感性降低，相信一分钱，一分货。（四）过分追求低成本：过分追求低成本，将导致产品质量下降，而吸引不了顾客。（五）把成本领先看成简单的价格竞争：削价至远低于竞争者的价格水平，将抵消其成本低廉带来的收益，造成企业盈利过低。六、如何开发成本优势（5分钟）开发成本优势一个简单的判据是：公司价值链上产生的成本，必须低于竞争对手产生的成本。5.6差异化战略一、差异化战略概述（5分钟）差异化战略（differentiationstrategy），是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。二、差异化战略与低成本战略的关系（10分钟）（一）两种战略的定位的矛盾1.二者互相排斥，市场定位不一样。三、麦克利兰成就需要理论（约5分钟）麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。2.“势”和“利”的关系的调和三、实施差异化战略的精要（15分钟）1.研究顾客：了解其需求，给他们带来最大的消费者剩余。2.研究竞争对手：尽量使自己的产品和竞争对手有差异。3.清晰直白地向客户传递产品的价值和特色：让客户了解你的产品。4.不要过度差异化：过度差异化有可能能导致产品成本的过度上升，而失去竞争价值。5.集中稀缺资源于关键性的经营职能：放在利润空间大而且是自己擅长的。6.创新思维：创新创造差异性。7.持续差异性：多次差异化，保持产品的与众不同；提高差异化的模仿难度。8.加强组织工作和环境建设：要建立有利于创新的组织环境。5.7聚焦战略一、聚焦战略概述（4分钟）企业把自己的生产经营活动都集中在某一特定的购买者集团或某一地域市场的战略。其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场；建立成本或差异优势。二、聚焦战略的适用条件（5分钟）小市场具有很好的成长潜力；拥有有效服务目标细分市场的资源和能力；产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度；服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。三、实施聚焦战略的风险（5分钟）目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小。竞争对手从目标市场中找到再细分的市场，并采用聚焦战略。产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，削弱成本优势。四、实施聚焦战略的要点（10分钟）选好聚焦的战略目标和途径：按聚焦的焦点分为产品线聚焦、顾客聚焦和地区聚焦；途径有低成本聚焦和差异化聚焦。5.8战略钟一、战略钟概述（5分钟）它是由克利夫·鲍曼（CliffBowman）在I1996年提出的，以波特的三大战略为基础形成八种战略选择在一个钟形图上表示出来，是制定竞争战略的依据。战略钟图中，横坐标是价格，纵坐标是感知附加值。8条射线表示8种战略。二、战略钟的路径选择（15分钟）三、战略钟和三大基本竞争战略（5分钟）1.它基于价格而非成本，比价格较容易。2.波特认为要在三大竞争战略中作出非此即彼的选择，战略钟提供了更多的选择。小结：（约3分钟）1、低成本战略2、差异化战略3、战略钟作业：（约1分钟）P1527课时授课计划2023-2024学年第二学期第5周授课日期月日星期一3月26日星期二月日星期三月日星期四月日星期五班级国商21-1国商21-2基本课题第6章扩张战略教学目的与要求：了解并购战略及其动因；掌握一体化战略的类型和主要途径；掌握多元化战略的主要类型；理清全球化战略的动因教学重点：了解并购战略及其动因；掌握一体化战略的类型和主要途径教学难点：掌握多元化战略的主要类型；理清全球化战略的动因参考书:教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。引入：（约5分钟）由案例腾讯为何逆势操作引入本讲主题。教学进程设计：第六章扩张战略6.1并购战略一、并购战略概述（15分钟）（一）两种发展路径：内涵式发展和外延式发展（二）兼并（三）收购（四）兼并和收购的异同同：在于它们都是企业扩大自身实力和影响力的一种手段,都是通过资本的运营来达到控制另一家企业的目的。异：在于二者所带来的法律后果不同，收购只会使企业的控制权发生转移,而兼并则会导致一方或多方的解散及法人资格的灭失。二、并购动因（10分钟）（一）降低进入壁垒和发展风险（二）发挥协同效应：经营协同、生产协同、管理协同、财务协同、风险协同（三）促进跨国发展和转型升级（四）实现快速扩张（五）加强市场控制力（六）获取关键技术和重要人才（七）追求代理成就（管理者）（八）降低交易费用：市场交易内部化（九）发掘利用目标公司的潜在价值（十）避税三、并购战略要点（10分钟）（一）明确并购目的（二）产业分析：分析被并购企业所处的生命周期阶段；分析产业内的竞争结构。（三）审慎选择目标公司（四）做好尽职调查（五）正确估计自身实力（六）依法合规操作（七）妥善处理各种关系四、并购后的整合（5分钟）（一）整合的必要性、重要性和艰巨性：七七定律（二）经营战略整合（三）人力资源整合（四）组织制度整合（五）资产债务整合（六）财务整合（七）文化整合6.2一体化战略一、水平一体化战略（5分钟）（一）其要旨本质是资源在同一产业和部门内集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本，巩固市场地位，提升竞争力。并购是水平一体化的主要形式。并购的结果是企业能力提升越来越快，规模越来越大，市场占有率越来越高，企业的核心竞争力日益增强。（二）水平一体化战略的优势1.规模经济2.跨越式发展3.通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。4.降低竞争强度（三）水平一体化战略的条件与风险二、垂直一体化战略（5分钟）（一）概论后向扩展到供应端，前向扩展到销售端。占领供应和市场领域。它把市场交易变为了内部交易。（二）前向一体化当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司。（三）后向一体化在供货方不可靠或供货成本过高时，可以采用此法。三、垂直一体化战略的风险（5分钟）1.弱化了激励，降低了经营的灵活性。由市场交易变为了内部交易。四、解体战略（5分钟）解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支持服务或者职能活动。企业只做自己最擅长的事或最重要的事，而将没有比较优势或非核心的业务通过外包解决。第3节多元化战略一、概论（3分钟）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。安索夫在20世纪50年代提出二、集中多元经营战略（5分钟）（一）概要增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场多元化经营战略的理性方式，应是在核心专长和核心产业支撑下的有限相关多元经营。（二）常见的集中多元化成长方向将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务；进入可以共享销售系统和广告影响的业务；进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。（三）范围经济是指在相同的投入下，由单一企业生产联产品，比多个不同企业分别生产每种单一产品的产出水平要高，成本要低。范围经济是一个企业同时生产多种产品形成的经济性。实质是一种协同效应，同一核心可派生多项活动，而多项活动共享一种核心专长。（四）集中多元化经营战略的条件三、横向多元化经营战略（5分钟）（一）横向多元化经营的概念是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。客户更需要企业提供一揽子的解决方案。（二）采用横向多元化经营战略的条件四、混合多元化经营战略（5分钟）（一）混合多元化经营战略的内涵与条件从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。（二）混合多元化经营战略的动因加速企业成长充分利用现有资源和优势加强核心竞争力调整产业结构培育企业新的增长点（三）混合多元经营战略的优势（四）混合多元经营战略的风险行业进入和退出风险经营风险内部经营整合风险五、安索夫矩阵（5分钟）第4节多元化战略的实施一、选择多元化的路径（5分钟）按难易程度由低到高依次为专业型——主导集约型——主导扩展型——关联集约型——关联扩散型——非关联型。二、把握进入新领域的关键要素（5分钟）选择好时机把握好节奏选择好对象选择好次序三、建立战略协同（5分钟）静态横向协同动态进程协同四、由“广而泛”转向“专而精”要做到“有所不为而后有为”，宁专勿多。五、铸造核心能力——多元化经营的不二法门第5节需要澄清的几种认识一、多元化经营能规避风险（5分钟）多元化职能规避非系统的可分散风险；而不能规避系统的不可分散风险。用多元化来消除风险，作用有限。二、鸡蛋不要装在一个篮子里（5分钟）相对于市场风险来说，放在更多的篮子里实际上还是放在一个篮子里。三、多元化经营是陷阱（5分钟）企业是否选择多元化作为自己的发展战略，以及选择后能否成功，主要取决于企业自身的资源、能力、技术和战略目标的匹配程度。四、东方不亮西方亮（2分钟）核心能力是确保“亮”的关键因素第6节全球化战略一、逆全球化思潮（3分钟）美国特朗普当政时期出现了一些逆全球化的例子，上任之初就退出来跨太平洋伙伴关系协定，该条约是奥巴马时期重要的战略布局，是美国转向亚洲的重要的支撑点。退出了巴黎气候变化协定。退出联合国科教文组织。退出伊核问题全面协议。退出联合国人权的社会。特朗普毁约退群，打着美国优先，实则领导美国治下经济一塌糊涂。“推进一带一路建设，与沿线国家加强战略对接、务实合作”二、全球化何以可能（5分钟）1.空间扁平化：先进交通和通讯工具的运用，使得沟通交流更加的方便快捷。2.贸易自由化：降低关税、没有贸易壁垒3.商务电子化4.生产社会化5.经营虚拟化：只从事自己最擅长、利润最大的业务；把其他业务外包。6.经济数字化：三、全球化动因（5分钟）1.寻求增长：扩大市场范围，把自己的产品和服务销往全球。2.规模经济收益3.充分利用自身优势：把自己竞争优势扩大到全世界。4.降低成本：降低在人工、原材料方面的成本。5.减轻竞争压力：为企业多一个市场选择，更好地开拓海外的蓝海市场。6.分散风险7.享受国外优惠政策：福耀玻璃曹德旺回应说：“美国天然气的价格是中国的20%，电费和运输费是中国的50%，土地接近白送，这些省下的开支，足以抵消人工成本。”8.提高声誉和影响力四、全球化经营的战略路径内部成长：速度慢，风险可控；收购兼并：快速，收购整合难度大，失败率高；战略联盟：快速，合作关系脆弱和不可控。五、全球化经营的挑战和风小结：（约3分钟）企业并购是企业通过对另一企业的控制权来达到自身发展的一种手段。一体化战略分为横向和纵向一体化，多元化经营分为集中多元化、横向多元化、混合多元化作业：（约2分钟）P1977课时授课计划2023-2024学年第二学期第5周授课日期月日星期一月日星期二月日星期三3月28日星期四月日星期五班级国商21-1国商21-2基本课题第7章

发展战略（一）教学目的与要求：掌握电子商务战略的内容和主要模式；理解平台经济和共享经济的核心要义；领会博弈论的主要思想和竞合理论的核心逻辑教学重点：电子商务战略的内容和主要模式；平台经济和共享经济的核心要义；博弈论的主要思想和竞合理论的核心逻辑教学难点：博弈论的主要思想和竞合理论的核心逻辑参考书:1.戴维.战略管理：案例与理论：获取竞争优势的方法：第14版。徐飞译，北京：经济科学出版社，2015.2.徐二明.企业战略管理.北京：中国经济出版社，2002.教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。引入：（约5分钟）短视频盈利模式引入本讲主题。教学进程设计：第7章

发展战略（一）第1节

电子商务战略一、电子商务概要（5分钟）电子商务战略是企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件，以电子商务为手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动效率，创造商机，以提高企业盈利能力和竞争能力。（一）种类B2B，B2C，C2C，B2M，B2G，O2O,OAO,OMO二、数字化技术与电子商务（10分钟）（一）C2B、C2M电商模式1.C2B：团购是C2B的初级形态。它预示着定制时代的到来，将取代以企业为中心的B2C。2.C2M：其核心是定制化生产，实现按需生产，工业互联网技术的出现为C2M模式提供了技术支持。（二）O2O（onlinetooffline）、OAO、OMO电商模式1.O2O模式，即线上线下互动电子商务，是把线上的消费者带到实体店中去：在线支付线下商品、服务，再到线下去享受服务。2.OAO模式：即线下和线上有机结合的一体化“双店”经营模式，可将线上消费者引导至线下实体店消费，也可将线下实体店的消费者引至线上消费。3.OMO，即线上和线下深度融合，形成线上-移动-线下三位一体全时空体验营销系统。它还将催生“去中心化”商业形态，不再需要平台，直接完成客户与商家间的对接。三、平台经济（8分钟）（一）网络外部性（罗尔夫斯，1974年提出）当一种产品对消费者的价值随着其他使用者数量增加而增加时，就说这种产品具有网络外部性。通俗的说就是每个用户从使用某产品中得到的效用与用户的总数量正相关。移动通信市场是典型的网络外部性效应市场，源自于直接使用产品的效用。（二）平台经济平台是一种虚拟或真实的交易场所，平台本身不生产产品，但可以促成双方或多方供求之间的交易，收取恰当的费用而获得收益。平台可以降低消费市场中各方寻找交易伙伴的成本。平台的买方越多，就会越吸引卖方。（三）共享经济它是指拥有闲置资源的机构或个人，将资源使用权有偿让渡给他人，让渡者获取回报，分享者通过分享他人的闲置资源创造价值。第2节虚拟经济战略一、概述（5分钟）它是指以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团，通过非资本纽带媒介生成的一种（类）相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。二、虚拟经济的运作形式（5分钟）1.虚拟工厂：外包加工，企业拥有品牌和市场，但本身不直接生产，而是委托给其他企业代为加工。两种形式：属于别的企业的工厂，但为本企业所用；仅在网络空间存在，在物理空间并不存在，但具备工厂职能的逻辑是上的工厂。2.虚拟职能部门：把某些职能外包，把职能部门虚拟化。3.虚拟网络销售：代理销售，特许经营4.虚拟战略业务单元：包括项目委托、联合研究与开发5.企业共生6.策略联盟：拥有不同的关键技术和资源而彼此市场又互不矛盾，可相互交换以形成竞争优势。7.动态企业联盟：在各方面快速组合，作为一个整体来参与市场竞争，互相彼此的优质资源。当目标达成了，就解散。三、虚拟经营的要点（5分钟）（一）不为我所有，但为我所用借用外部资源进行整合运作，由橄榄型转向哑铃型（二）掌握构建资源宁德时代（三）保护知识产权（四）平衡价值链的各个环节虚拟经营构成了一条价值链，要兼顾好各方的利益。（五）突出互补性你的短处由其他企业的长处来弥补（六）充分利用网络协同制造和智能工厂利用网络技术实现信息的共享来完成企业的整体升级提升。（七）强化核心竞争优势虚拟经营是基于自身的核心能力和竞争优势，有了优势，才能对资源进行整合。（八）释放无形资产的能量无形资产的数量和价值决定了企业的驾驭能力。博弈论与合作战略一、博弈论（10分钟）（一）博弈论概论冯诺依曼和摩根斯坦合著的《博弈论与经济行为》，标志着博弈论的创立。纳什均衡（二）博弈论的主要思想博弈主体、策略集合、策略组合、动态博弈，静态博弈。（三）双寡头价格竞争模型1.一次博弈是囚徒困境博弈2.重复博弈二、竞合博弈和合作战略（10分钟）（一）竞合理论的核心逻辑核心逻辑是共存共生和共荣共赢，克服了过度关注竞争的弊端，强调合作的重要性。重复博弈的存在使竞争的企业也能合作。（二）合作战略的典型形式1.供应链合作：降低物流成本，提高对市场的响应速度2.战略联盟：通过契约，企业间结成优势互补、风险共担、资源共享的合作体。3.产业集群网络：在一个地区形成某一产品的集中生产企业群。三、博弈PARTS竞合分析（15分钟）小结：（约4分钟）1、虚拟经济2、博弈论与合作战略课时授课计划2023-2024学年第二学期第6周授课日期月日星期一4月2日星期二月日星期三月日星期四月日星期五班级国商21-1国商21-2基本课题第7章

发展战略（二）教学目的与要求：掌握联盟的主要类型；正确认识产业集群的运作机制和效应；掌握创新战略的实现途径；掌握实施标准化战略的要点教学重点：认识产业集群的运作机制和效应；创新战略的实现途径教学难点：认识产业集群的运作机制和效应参考书:教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。教学进程设计：第7章

发展战略（二）第4节战略联盟一、战略联盟概要它是指两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的行动，这种行动使有关企业得以发展建立成一种相对稳固的合作伙伴关系。各方之间有一个协议，但不具有真正的法律约束力，联盟企业间的关系较松散，合则聚，不合则散。当目标完成，就会解散。二、战略联盟的类型1.股权联盟（希望尽快获得投资回报而减少投资）2.非股权联盟（不追求短期的财务绩效）三、有效的战略联盟第5节产业集群一、产业集群的内涵它是产业内部和相关产业的企业以及相关社会机构，为了达到资源共享、风险共担、降低成本、提高收益的目的，在地理上集中、在空间上集聚的现象。从产业经济学的角度来看，它是指某相同或关联性很强的企业根据纵向专业化分工以及横向竞争和合作关系，大量集聚于某一特定地区而形成具有聚集经济性的产业组织。二、产业集群的组成要素很多产业集群已经延伸涉及到销售渠道、客户、辅助产品制造商、专业基础设备供应商管理、政府以及提供专业培训、信息、研究开发、标准定制等机构，以及同业工会和有关于民间团体。产业集群的种类四、产业集群的运行机制1.专业化分工与协作机制2.竞争与合作机制五、产业集群效应第6节创新战略一、技术推动创新与市场拉动创新（一）技术推动创新：新的知识和技术形成新的发明-进入车间-产品-营销-市场（二）市场拉动创新：市场需求拉动的创新。（三）二者的结合：市场拉动战略中企业被客户牵着鼻子走，这导致企业的短视行为；技术推动战略过分注重技术的先进性和引领性，却忽视最终产品能否被市场接受。二、产品创新、流程创新和商业模式创新（一）产品创新（二）流程创新它是生产工艺、操作程序、方式方法和规则体系的创新。它决定了产品的成本、可靠性和生产的效率。（三）产品创新和流程创新关系随时间变化的基本模型（四）商业模式创新三、商业模式再认识可以理解为企业通过什么途径或来赚钱，是一个企业满足顾客需求的系统。赚钱有利润是企业存在的唯一理由。四、价值创新战略其实质是为顾客提供更具价值的产品和服务，这就要求企业将“竞争”主导逻辑变为“价值”创新逻辑；从供给侧转为需求侧，从超越竞争对手转向为买方提供更好价值。五、自主创新、合作创新与开放创新（一）自主创新（二）合作创新（三）开放创新形式：委托创新、引进创新、授权许可、兼并收购、众包（四）开源创新开放软件的源代码六、原始创新与模仿创新（一）原始创新:从来就没有的产品。中兴事件（二）模仿创新：对现有创新的消化吸收。七、创新、创业和创造第7节标准化战略一、概述是指为在一定范围内获得最佳秩序、服务公共利益，有关各方面对实际的或潜在的问题制定共同或重复使用之规则的活动。二、标准化的作用1.有利于提升企业社会声誉2.有利于降低企业成本3.有利于企业之间形成战略联盟4.有利于优化产业发展生态和企业成长环境5.有利于打破技术贸易壁垒三、实施标准化战略的要点1.重视标准化2.聚焦国内外主流标准化组织，明确标准化战略的重点3.积极参与各层级标准的制定4.加强标准协同，推动产业联盟，助力产业变革5.将技术创新与标准化相结合小结：（约4分钟）企业通过何种战略实施自身的发展，即电子商务战略、虚拟经营战略、合作战略、联盟战略、创新战略、标准化战略作业:（约1分钟）P2446课时授课计划2023-2024学年第二学期第6周授课日期月日星期一月日星期二月日星期三4月4日星期四月日星期五班级国国商21-1国商21-2基本课题第8章

战略分析与选择教学目的与要求：掌握SWOT和QSPM;理解三种战略态势所处的外部条件和实现的路径；理解战略转型和战略权变的要旨教学重点：SWOT和QSPM；三种战略态势所处的外部条件和实现的路径教学难点：战略转型和战略权变的要旨参考书:教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。引入：（约5分钟）壳牌“赋能进步”转型引入本讲主题。教学进程设计：第8章战略分析与选择第一节团队概述一、SWOT分析（10分钟）（一）基本概念（二）SWOT分析方法二、QSPM（5分钟）定量战略计划矩阵（QuantitativeStrategicPlanningMatrix，QSPM矩阵），是战略决策阶段的一种重要分析工具。方法是通过专家打分，比较各种战略能否充分利用外部机会和内部优势，减弱外部威胁消除内部弱点，反映各战略的优越程度。第2节战略态势一、战略态势选择的总体态势（7分钟）战略态势选择的逻辑分析过程由外部分析——内部分析——战略态势分析三部分构成。并注意以下三个问题：战略态势主要由企业内部资源环境决定；战略成功的关键是人，需要内部人员认可和有效执行。二、稳定型战略态势（10分钟）行业相对稳定，缺乏吸引力的情况下所做的选择。（一）稳定型战略态势的特性企业战略目标是维持现有的市场地位企业将减少对创新产品或服务的投入，重点放在改善现有产品和服务的质量上；企业对业绩增长的要求有所降低。（二）稳定型战略态势的选择两个前提：一是企业前期的战略执行非常成功，完成了预定的战略目标；二是发展太快，需要控制节奏。（三）稳定型战略态势的路径三、增长型战略态势（10分钟）（一）增长型战略态势的特性（二）增长型战略态势的选择（三）增长型战略态势的路径四、调整型战略态势（10分钟）（一）调整型战略的特性（二）调整型战略态势的路径第3节战略转型与战略权变一、战略转型（15分钟）（一）战略转型的内涵与实例战略转型是企业为了动态地适应内外部环境的变化，或者为了利用潜在的机会，而将原战略转变为新战略的行动。（软银集团）（二）战略转型的动因改善绩效水平适应环境变化优化资源配置（三）战略转型的作用与影响因素（四）战略转型的前瞻性运作二、转型困境（3分钟）三、战略权变计划（10分钟）战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。（一）权变计划的作用将潜在威胁降至最低；抓住出乎意料的机会。权变计划的优势（二）战略权变计划的制定权变计划的制定步骤小结：（约3分钟）1.SWOT2.三种战略态势3.战略转型课时授课计划2023-2024学年第二学期第7周授课日期月日星期一4月9日星期二月日星期三月日星期四月日星期五班级国商21-1国商21-2基本课题第8章

战略分析与选择（二）教学目的与要求：掌握大企业的主要战略；掌握中小企业的主要战略；理解企业成长路径教学重点：大企业的主要战略；小企业的主要战略教学难点：企业成长路径参考书:教具：课堂类型：讲课教学过程：温故—案例引入本讲主题—讲解—答疑---小结。教学进程设计：第8章

战略分析与选择（二）第5节大企业战略一、大企业的特征（10分钟）规模大与政府联系紧密，要承担更多的社会责任外部联系广，拥有很强的市场话语权资源充足，抗风险能力强前后向关联度大、反应慢二、大企业的战略选择原则（8分钟）稳健原则业务组合的资源平衡原则社会责任原则三、大企业的竞争战略（约15分钟）（一）大企业的进攻战略如何发挥企业现有的优势。如何拓展现有的产业链。（二）大企业的防御战略防御战略的第一目标，是在把握现有市场份额；其次才是逐步扩张，从竞争对手那里夺取市场份额（三）大企业的并购战略有明确的战略目标；有较强的资金实力；有足够的人力资源，以应对并购后的整合（四）大企业的国际化战略经营范围经营的优势国际化的战略进程期望目标（五）大企业的应对竞争对手战略降价反击联合分销商阻止对手进入大量采购，提高产量第6节中小企业战略一、中小企业的特征规模小、资源有限经营风险大竞争力弱，市场份额小组织结构简单，决策机制灵活常缺少明确的发展思路融资困难二、中小企业战略选择原则立足自己的比较优势确定适度的市场范围构建有特色的商业模式三、中小企业的主要战略（一）中小企业的基本竞争战略（二）中小企业的市场补缺战略（三）中小企业的市场追随战略（四）中小企业的模仿战略（五）中小企业的柔道战略（六）中小企业的联盟战略通过签约结为战略联盟。（七）中小企业的高新技术战略第7节成长路径与成长方式选择企业成长模式二、企业成长的行业选择的影响因素多元化的协同性企业能力市场结构行业前景业务关联性三、企业成长的区位选择四、企业成长的逻辑路径小结：（约3分钟）1.团队管理与评估2．团队面临的挑战3．创业团队作业：（约2分钟）P165：课堂讨论3P168：应用案例分析课授课计划2023-2024学年第二学期第7周授课日期月日星期一月日星期二月日星期三4月11日星期四月日星期五班级国商21-1国商21-2基本课题第9章战略实施教学目的与要求：掌握战略实施的过程、阶段和基本原则；熟练掌握资源配置原则和资源计划分析方法；了解7S模型及其组成要素。教学重点：掌握战略实施的过程、阶段和基本原则；熟练掌握资源配置原则和资源计划分析方法教学难点：7S模型及其组成要素参考书:教具：课堂类型：教学过程：引入：产品的可见性有多重要导入本章（3分钟）教学进程设计：战略实施的过程、阶段和基本原则一、战略实施过程（10分钟）（一）战略实施过程的主要任务（二）战略实施存在的问题与应对措施1.制定阶段，问题是对战略意图的理解。2.执行阶段，问题是如何处理战略计划与执行不符。3.评估和反馈阶段，问题是战略执行的评估和激励。1.保持沟通。2.保持柔性。3.突出重点。二、战略实施阶段（8分钟）三、战略实施的基本原则（5分钟）统一领导原则次优选择原则阶段目标原则坚韧原则权变原则资源配置配置资源是战略执行的第一步有形资源的配置无形资源的配置一、战略与资源的关系（5分钟）资源是战略实施的重要保障战略的目标之一是提高资源的利用效率战略应该促进资源的有效储备二、战略资源分析方法——价值链分析（5分钟）三、战略资源的配置方法（10分钟）（一）战略资源配置的原则首先抓住产业成功的关键要素把握任务时序上的缓急保留适当的战略资源冗余战略导向的资源配置（二）战略资源的分配人力资源分配资金资源分配第3节战略力量场与变革管理