企业资源计划（ERP）原理与应用 -课件 4

第四章闭环MRP1内容提要闭环MRP概述资源需求计划的编制第一节闭环MRP概述时断式MRP的基本假设保证BOM和库存记录文件的数据的完整性所有物料的订货提前期是已知的所有受其控制的物料都要经过库存登记用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐每项物料的消耗都是间断的第一节闭环MRP概述闭环MRP的提出（20世纪60-70年代）时段式MRP存在的缺陷开环系统，没有考虑企业生产能力和采购能力的限制缺乏反馈机制，无法根据计划实施情况及时对计划进行调整在原有时段式MRP基础上发展成闭环MRP4第一节闭环MRP概述闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）的可行性，要考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。

闭环MRP特点（相对于MRP）：总生产计划、MPS、MRP均有能力需求计划功能，以保证计划的可行性总生产计划资源需求计划MPS

粗能力计划MRP

能力需求计划（细能力计划）添加有车间作业和采购计划模块，并提供及时的结果反馈和更新6第一节闭环MRP概述7闭环MRP的数据处理逻辑已下达和未下达的生产订单能力需求计划工艺路线工作中心第一节闭环MRP概述“闭环”的含义一是指把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成了一个封闭系统二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。计划实施评价反馈第一节闭环MRP概述与能力有关的几个概念工作中心定义：各种生产加工单元（机器、设备和人）的总称。一个工作中心可以是一台设备、一组功能相同的设备、一条生产线、一个班组、一块装配面积工作中心是生产资源的描述，是能力计划的基础，包括设备和人。它不属于固定资产或设备管理的范畴。10工作中心的作用作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元运行能力需求计划时以工作中心为计算单元，分析能力需求计划执行情况时以工作中心为单元进行投入/产出分析作为车间作业分配任务和编排详细生产进度的基本单元派工单是按每个工作中心来说明任务的优先顺序的作为计算加工成本的基本单元计算零件加工成本，是以工作中心数据记录中的单位时间费率乘以工艺路线数据记录中占用该工作中心的时间定额得出的工作中心数据基础数据：代码、名称、每天班次、每班工人数、设备数量、是否为关键工作中心产能数据：产能是指工作中心的生产能力，一般通过历史数据统计得到。可用一定时间内完成的工作量即产出率表示。通常用标准工时做单位。计算方法：C=T*U*ET（可用时间）=每日工作班数*每班工作小时U（利用率）E（效率，每工时可用于生产的时间）成本数据：每小时在工作中心发生的费用，包括人员工资、能源费用、辅助材料（如润滑油）耗用、设备折旧、设备维修等12工作中心的利用率和效率

利用率：

利用率＝实际直接工作小时数计划工作小时数

利用率是统计平均值，通常＜100%

效率：

由于设备检修或故障、缺料、缺勤等原因造成的停工

说明实际消耗工时/台时与标准工时/台时的差别

效率＝完成的标准定额小时数实际直接工作小时数

工人技术水平、定额准确程度不同，＜、＝、＞100%工作中心数据清单示例14工作中心的定义与维护定义工作中心是一项细致的基础工作，定义工作中心的关键是确保工作中心的划分与管理本企业所需的控制程度及计划能力相适应。对可能形成瓶颈工序的工作中心必须单独标识同一型号的设备若新旧程度不同并影响工作效率时应有所区别，不要划分为一个工作中心对工艺路线中的外协工序，要将相应的外协单位作为一个工作中心来处理工作中心的数据应尽量减少变更。但有时变更是必要的，如新的工艺路线、生产过程以及对效率和利用率的调整。关键工作中心决定产品或零部件产量和速度的工作中心特征：对工人技术要求高多个工艺路线的交叉点昂贵的专用设备受场地、成本等约束短期内难以增加能力作用：用于粗能力需求计划16

工艺路线定义：物料加工和装配的工序顺序。工艺路线说明了每道工序使用到的工作中心、工序时间定额。工艺路线是计划文件，不是工艺文件，它不说明加工的技术和操作要求，主要说明加工过程中的工序顺序和生产资源等计划信息。作用：计算加工件的提前期，提供MRP的计算数据：销售部门可据以洽谈交货期提供能力需求计划（CRP）的计算数据：根据工作中心的定额小时及工序的开始完工日期计算工作中心负荷提供计算加工成本的标准工时数据跟踪在制品（WIP）是车间作业计划的依据17工艺路线报表基本内容工序工序名称编号

下料车削热处理磨削电镀检验010010203006010020529000108015

锯床车床电炉磨床

(外协)

质检名称

工作中心准备标准时间

(小时)

加工机器0.51.01.21.0------0.251.25---2.00---0.10------5.00---------102030405060传送时间(天)工人数准备加工1121----1111--11.01.01.01.010.0---排队时间(天)

1.01.02.03.0---1.0外协费(元)200.00物料号：11100物料名称：C(工时)(台时)生效日期：921014失效日期：960430工艺路线与提前期物料号：11000物料名称：C数量：1010下料20车削30热处理40磨削50电镀60检验外协10天开始日期 加工提前期 完成日期1+1.25X101.2+51+2.0X10QQQQQMMMMMM准备＋加工时间QM排队时间传送时间工艺路线的准确性要求及其校正工艺路线的准确性要求在98%以上计算每周下达到车间的工艺路线数和工长回报的错误路线数，可得工艺路线的准确度。实践中，MRP投入运行之前的一个极大障碍就是校正工艺路线：工艺路线的建立和维护和物料清单一样，由工程设计部门负责建立和维护，由生产部门使用。工程设计部门应经常比较实际工作和工艺路线的执行情况，对生产过程进行详细审核。工长应根据派工单随时报告所发现的错误，工艺路线的变更，由工程设计部门和生产部门协商进行。第二节资源需求计划资源需求计划概念针对中长期计划（如总生产计划或生产计划大纲）对资源进行评估的工具，确定现有人员、设备等资源是否满足中长期计划的需要。如果资源不足，则需要通过购买设备、招聘人员或者调整计划等措施保证中长期计划的可行性。有时也称为“资源能力平衡”。22

资源需求计划步骤建立资源清单（BillofResource，BOR）BOR记录了生产一单位项目或产品族所需资源（如材料、工人工时、设备台时、收入、利润等）的产能。根据总生产计划，计算资源需求若超载，则需要平衡需求与能力2324第三节粗能力计划概念粗能力计划（Rough-cutCapabilityPlanning,RCCP）是指为了保证主生产计划MPS的可行性而计算关键工作中心（瓶颈资源）负荷并进行能力平衡的一种能力需求计划依据：约束理论/木桶理论25

关键工作中心

经常满负荷的设备，经常加班加点

需要熟练技术工人，不能任意替代或随时招聘

工艺独特的专用设备，不能替代或分包

设备昂贵且不可能及时增添

受成本或生产周期限制，不允许替代瓶颈工序计算方法第一种：以总体产能比率计算计算过程：估算每单位产品所需关键工作中心的工时，利用历史资料求出各关键工作中心占总关键资源用时的比率根据MPS计算出每个时段所需关键工作中心的工时（负荷）根据各关键工作中心所占用时比率将负荷分配到每个关键工作中心进行能力平衡

特点：最简单，但MPS产品比较稳定(需要考虑历史数据的可用性)27总体产能比率法示例估算每单位A、B、C产品需要关键工作中心工时分别为1.6、6.07和5.04小时关键工作中心为WC00A和WC00B，根据历史数据计算它们的负荷比率为34%和66%计算各关键工作中心负荷例如：第1周，总负荷=1.6*25+6.07*0+5.04*72=403，则WC00A的负荷为403*34%=137，WC00B负荷=403*66%=266计算各关键工作中心额定能力，得出能