索尼绩效管理考核案例分析

索尼绩效考评案例分析索尼绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，现在却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经时候，索尼企业前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：因为尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，而且在部分管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业第60个年头。因为批判是大家奉为“管理圣经”绩效管理，文章一石激起千重浪，引发商界和管理界猛烈争论。天外伺朗认为，因为过分推崇绩效管理，索尼企业已经发生并存在以下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团体精神”消失了创新先锋沦为落伍者……索尼企业在绩效考评中存在弊端（一）过于重视绩效考评结果和薪酬关系。“业务结果和金钱酬劳直接挂钩，职员是为了拿到更多酬劳而努力工作”，而不再含有过去奉献精神。（二）量化主义导向。“为衡量业绩，首先必需把多种工作要素量化。不过工作是无法简单量化。企业为统计业绩，花费了大量精力和时间，而在真正工作上却敷衍了事，出现了本末倒置倾向。因为要考评业绩，几乎全部些人全部提出轻易实现低目标。”（三）追求短期利益。“因实施绩效主义，索尼企业内追求眼前利益风气蔓延。这么一来，短期内难见效益工作，比如产品质量检验和‘老化处理’工序全部受到轻视。”（四）利益主义抬头，责任感缺失。“索尼企业不仅对每个人进行考评，还对每个业务部门进行经济考评，由此决定整个业务部门酬劳。最终造成结果是，业务部门相互拆台，全部想方设法从企业整体利益中为本部门多捞取好处。”（五）不信任感破坏团体精神。“绩效主义企图把人能力量化，以此做出客观、公正评价。但我认为实际上做不到。它最大弊端是搞坏了企业内气氛。上司不把部下当成有感情人看待，而是一切全部看指标、用‘评价眼光’审阅部下……于是大家全部极力逃避责任。这么一来就不可能有团体精神。”绩效考评知识点（一）什么是绩效考评所谓绩效考评，是一个正式职员评定制度，它经过系统方法、原理来评定和测量职员在职务上工作行为和工作效果，它是企业管理者和职员之间进行管理沟通一项关键活动。绩效考评结果能够直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等很多职员切身利益，其最终目标是改善职员工作车表现，在实现企业经营目标同时，提升职员满意程度和未来成就感，最终达成企业和个人发展“双赢”。（二）弊端包含知识点效绩考评目标：1.签订绩效目标依据2.评定过往绩效3.帮助改善现时绩效4.职员任用依据5.职员调配和升降依据6.评定培训和发展需要7.检验职员招聘和培训效果8.确定薪酬依据9.激励职员10.帮助决定职员职业发展计划11.搜集管理信息绩效考评内容：德，能，勤，绩绩效考评标准：1、公平标准2、严格标准3、单头考评标准4、结果公开标准5、结合奖惩标准6、客观考评标准7、反馈标准8、差异标准绩效考评方法：1、图尺度考评法2、交替排序法3、配对比较法4、强制分布法5、关键事件法6、行为锚定等级考评法7、目标管理法8、叙述法9、360°考评法10、科莱斯平衡计分卡（五）绩效考评实施者：直接上级考评，同级同事考评自我考评直接下属考评外界教授或顾问计算机系统考评360°绩效考评（六）考评结果常常同薪酬挂钩，另外还同职员职务晋升、培训开发、人力资源计划等活动相联络。索尼问题处理意见一：和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理成功中享受了“量化管理”快感，愈加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，关键原因是不能全方面了解“绩效管理”分为“绩管理”和“效管理”，“绩”是可量化（比如利润提升了5%），“效”是不可量化（比如“职员很敬业”）。过分强调量化管理，肯定重绩不重效，相关政策自然会引导职员追求短期私利，而逐步散失了创业之初激情、团体精神和主人翁精神。改变重绩不重效管理，能够从多个方面加强：1.在设计绩效管理模式时候，分出绩指标和效指标。绩效管理不能只有绩指标。比如，销售额是完全属于绩指标；而职员常常自动做对企业有益事情（哪怕是看到地面有个纸屑捡起来），看上去似乎和企业利润或控制成本没相关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种气氛。2.“管理”范围一是“人”，二是“事”。绩指标关键针对“事”范围界定，而要针对“人”界定效政策。比如，A职员今年为企业贡献了100万利润，而B职员只做了50万，不过B职员却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或在一些能力上更深入提升。即使现在销售能力比不上A职员，但在综合能力上，是企业数年后愈加需要职员。假如只是用绩标准重奖A职员，那么，就会激励职员只追求短期利益。很多企业在发展过程中，流失了大量像B这么潜力职员。但假如没有设置“效”政策就同时重奖B职员，则A职员认为干多干少一个样，会严重挫伤主动性。所以，绩和效二者不可偏废。二：“索尼绩效管理最大弊端是搞坏了企业内气氛”。任何管理工具和模式导入，全部必需首先适应企业文化，然后再在融合中改善企业文化。假如有些企业文化原本就很强调历史问题及友好职员关系，急促导入绩效管理，就轻易产生消化不良情况，也受到强烈抵制，最终失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化割裂，能够从以下方面进行改善：1.用企业文化非量化原因淡化量化原因。比如，为职员发明舒适气氛，营造家庭气氛，并尽力处理职员部分后顾之优等。2.非量化原因是客观存在。为管好这些原因，就必需设置自上而下统一价值观和标准，预防因为没有量化考评标准，而产生跨越标准个人标准，给职员以“干好干坏，上司说了算”感觉。也就是用企业文化力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔职员。3.领导人必需时刻强调价值观和那些不带绩效考评原因荣誉感、使命感，并寻求亮点，奖励标杆。如，设置非量化激励标准，并给各级管理人员一定评价空间。笔者所在企业“敬业奖”，就没有什么标准，而是采取事件法，由各级管理人员用事实进行评价。比如，A员3232作比B职员愈加有成效，不过B职员总是会将她人下班忘记关闭电脑给关上，所以她取得敬业奖，以此激励职员主动负责精神，引导形成良好职员行为文化。成功企业很重视绩效管理和企业文化友好统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻绩效管理。曾经有一个业务经理，她太太正在医院生小孩，她仍然要去造访完三个用户。她告诉我：假如有一个造访统计是假，不管你曾经有过怎样巨大贡献，你全部会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知是：缔造今天阿里巴巴业绩，并不只是苛刻绩效管理，而更多是阿里巴巴文化。天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以企业为家激情和使命感，而机制上原因是绩效考评几乎成为评价职员最关键标准。而阿里巴巴则是“50%评价是职员价值观，对企业文化认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎合作中，见证过为阿里巴巴发明过辉煌业绩销售明星，企图剑走偏锋去做部分看上去能发明愈加好业绩、不过却触犯阿里巴巴价值观事情，最终苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大骄人成绩。三：“因实施绩效主义，索尼企业内追求、眼前利益风气蔓延。”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。但实际上，“不患贫而患不均”心理不平衡，快速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”始作俑者。绩效管理并不是万能笔者经过在多个团体多年管理统计发觉：信任是成就一个优异团体最基础要素，而不是团体组员拔尖程度，也不是绩效管理机制完善程度。1.利益原因上：建立信任面正确最大挑战，是怎样预防无法避免个人目标变得含有破坏性。团体内部组员个人目标或计划冲突，