银行柜面业务作业流程优化

江畔何人初见月江月何年初照人江畔何人初见月江月何年初照人江畔何人初见月江畔何人初见月江月何年初照人江畔何人初见月江月何年初照人江畔何人初见月江月何年初照人目录一、商业银行柜面业务步骤现实状况 3（一）信息系统“部门化” 3（二）产品“多样化” 3（三）后台管理“反复化” 3（四）业务步骤和管理模式“传统化” 3（五）会计核实“分散化” 3二、商业银行柜面业务步骤中存在问题及成因 3（一）商业银行柜面业务步骤中存在问题： 3（二）商业银行柜面业务步骤问题成因 4三、商业银行柜面业务步骤改造具体对策 5（一）循序渐进推进柜面业务步骤再造 5（二）调研梳理现行关键业务步骤，调整优化制约步骤再造规章、技术 5（三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷 5（四）根据“步骤银行”要求，重构运行组织体系 6（五）树立科学操作风险管理理念，促进柜台业务步骤再造 6（六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员组成 6（七）以技术手段促进网点业务步骤再造 7

一、商业银行柜面业务步骤现实状况从现在来看，现有商业银行柜面业务步骤现实状况表现出“五化”特征：（一）信息系统“部门化”现在网点柜面运行综合应用系统（ABIS）、会计监控系统（ARMS）、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系，分别隶属于会计、国际业务、办公室等不一样部门管理。（二）产品“多样化”产品设计分散在各部门，而且每一部门推出产品往往伴随一套新业务凭证和协议文本，缺乏统一规范和整合，表现为“处理步骤多、操作规程多、报表凭证多”。（三）后台管理“反复化”各管理部门依据专业管理或统计需要，往往设计了名目繁多登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多个，有内容能够经过系统自动提取，有已失去存在现实意义但按要求仍需手工登记，反复劳动显著，占用了柜员宝贵时间。（四）业务步骤和管理模式“传统化”现代商业银行业务步骤和管理模式基础上沿用了传统处理方法，偏重于风险控制和账务处理，以机器模拟手工处理局面未根本改观。（五）会计核实“分散化”网点兼有前后台功效，专业化特色不显著，除了在做好服务和营销本职外，还负担了大量会计核实业务，会计记账单位分散，监控和管理难度大。伴随信息化和金融自由化时代到来，金融产品综合性和复杂性日益提升，片段化银行业务步骤框架越来越难以满足市场需求。二、商业银行柜面业务步骤中存在问题及成因（一）商业银行柜面业务步骤中存在问题：1、低效业务和用户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看，目前银行柜面业务以低价值、高频次简单低效业务为主，附加值相对较高资产业务和外汇业务占比最小，仅分别占0.03%、0.25%；从用户分布结构上看，低效用户累计占整个柜台业务量84.84%，而高效用户仅占15.16%。大量低效业务和用户占用相当多人力、系统资源，排挤了部分潜在高端用户。2、自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不显著。从交易渠道分布结构上分析，柜台仍是银行关键业务受理渠道，业务量占比六成左右，自助设备和网银等电子渠道普及率虽较前几年大幅提升，但业务量占比不到四成。3、大堂经理作用发挥不到位，柜面分流缺乏配套机制和方法。现在86%营业机构未配置大堂经理或配置人员素质达不到履职要求，缺乏统一大堂经理服务步骤和用户导向系统。4、柜员配置不足，高低柜业务量失衡，营业机构超负荷运转问题突出。从调研汇总情况看，基层营业机构临柜柜员数量不足，柜员刚性缺口太大，造成岗位职责和劳动组合内控制约无法落实，尤其是高低柜职责分工不明，功效分区不清，高低柜区业务量失衡，低柜柜员回流高柜，形成低柜“空巢”现象。在内控形势严峻情况下加大了风险防范难度，也成为制约网点业务步骤再造瓶颈。（二）商业银行柜面业务步骤问题成因1、旧业务运行方法制约新服务理念。长久以来所形成以账户（产品）为中心、产品驱动市场、用户适应银行、等客上门、电子渠道部分业务收费政策倒挂、对用户引导和宣传力度不够经营思想和服务方法还未根本摒弃和消除，严重制约着现代商业银行经营服务理念深化和服务方法实施。2、经营理念落后管理粗放制约网点发展。表现为市场准入机制不健全，代理业务准入门槛低，没有对业务、市场进行细分，缺乏对各类产品、业务风险收益评定和成本效益分析，且代理业务品种多、业务量大、效益低，影响了营业网点主动营销能力。3、传统管理考评体系和网点转型服务存在矛盾。网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理、以区域设置指标和以业务量考评绩效进行考评问题，缺乏一个科学和完善内部计价系统进行成本或收益转移，致使投入和产出得不到合理匹配，直接影响着营业网点围绕全行整体最高经营目标开展业务。4、内部控制能力和水平和业务快速发展有差距。即使现在已普遍建立包含营业网点前台业务操作和后台检验监督等前后台分离机制，经过集中检验监督力量加强对前台营业网点业务监控等内控体系，不过其整体内控能力和水平还不能完全适应网络化时代业务快速发展和产品创新新情况。尤其是带有较高技术含量网络化业务交易更是缺乏对应监控手段，增大了业务运行风险。5、柜员综合素质不适应快速提升服务要求。营业网点机构升格、业务功效扩展及不停创新业务，对广大柜面业务人员提出了新标准和要求。而现在全方面熟悉营业网点柜面业务，掌握对应服务技术和含有管理能力营业柜员、大堂经理和管理人员还相当匮乏，制约着营业网点综合化服务及其水平全方面提升。三、商业银行柜面业务步骤改造具体对策（一）循序渐进推进柜面业务步骤再造业务步骤优化和再造工作可分以下四个阶段进行。第一阶段：业务步骤筛选。经过调研和数据分析，统计出网点一段时期内常见业务步骤。第二阶段：业务步骤评定。经过对具体业务步骤自评定和分析，提出改善意见和提议。需总行层面修改事项上报总行。第三阶段：在技术和业务许可条件下，优化或再造步骤。第四阶段：将对客服务、需要实时处理业务放在网点进行处理，而将内部核实、实时性不强业务集中到分、支行后台进行批量处理，实现简单业务和复杂业务分离，为网点转型发明条件。（二）调研梳理现行关键业务步骤，调整优化制约步骤再造规章、技术1、优化ABIS系统，降低报表打印种类，除联机报表外，其它报表全部纳入电子档案管理系统管理。加紧实施网上银行对账业务，实现电子化对账；优化网银业务。2、整合各类柜台凭证和登记簿，简化前台业务操作。3、深入推行前后台业务分离。对关键内部业务、易发生风险业务步骤和批量业务等集中到业务处理中心或网点后台处理，做到风险可控。（三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷1、建立业务准入制度，全方面清理低效代理业务。以后将明确代理业务主管部门，全方面梳理代理业务产品，进行成本风险效益分析，按淘汰、限制、发展进行分类，逐步淘汰占用柜台资源多、经济效益差产品和用户。并以此为基础，逐步建立综合应用系统准入制度，加强事前对纳入ABIS系统核实业务成本效益分析和风险评定。2、强化方法，实现低价值、高频次业务和用户向自助渠道分流，使柜员从事复杂高附加值、高风险业务和用户。提议根据“非柜台优先，宜粗不宜细；先易后难，循序渐进；宣传引导为主，收费调整为辅”标准，强化“经过加紧实施营业网点大堂经理制，有效疏导客流；利用价格杠杆引导柜面业务分流，形成柜员服务、自动区服务、电子渠道服务差异化服务价格体系，以价格杠杆促进柜台用户结构调整；加强自助渠道和电子渠道建设，加大投放力度，完善设备功效”等方法，依据用户群体，尽可能地将低价值、高频次简单操作性业务从柜台渠道分流到非柜台渠道。（四）根据“步骤银行”要求，重构运行组织体系1、分步实施，构建前后台业务步骤组织体系。从根本上对会计业务步骤和会计管理模式进行重新设计和组合，完成各会计业务中心整合和机构建设，构建“3+1”（即业务处理中心、现金营运中心、监管中心，对账中心可划归监管中心）模式“大后台”运行管理体系。2、利用OCR技术，实现会计凭证档案压缩保管和后台集中稽核。加大系统研发投资，利用电子影像技术和工作流技术，经过扫描、数据导入等方法，实现会计凭证、会计报表等会计档案资料采集、加工、存放和调阅全程自动化和电子化，逐步将过去分支机构处理后台业务包含复核、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理，实现分支行前台受理、中心后台处理运行模式。3、深入理顺和加强对营业网点管理，逐步实施会计集中核实。着力对各部门管理职能重新进行界定，形成一个职责明确、配合亲密、有机协调管理体系。根据“交易和核实相分离”标准，上收会计核实层次，逐步将内部核实账户开销户、损益类科目标使用等纳入后台处理，将基础核实单位由网点上收到支行，研究实现支行一本账，缩减账务层次，实施会计业务集中核实。（五）树立科学操作风险管理理念，促进柜台业务步骤再造在业务步骤再造中，综合考虑风险控制成本、服务效率等原因，相关键、分层次抓好关键风险点管理，在风险承受范围内集中精力将关键风险点管住管好，简化对频繁、小额柜面业务控制步骤。在授权额度确定、滞后复核、分类对账、预警参数设置、库房小额现金检验等方面应突出关键风险控制，而不应面面俱到。网点转型后会计主管在操作风险控制中应愈加专业化，含有更高独立性，对派驻机构内控管理、业务指导负责，不得和业务经营指标挂钩。（六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员组成招聘部分职员充实到前台柜员中，并定时更换，改善银行人员结构，合适放宽招聘条件，含有大专以上学历、较高思想素质即可。合适撤并低效网点，压缩现有网点数量，整合现有些人力资源，分流机关冗员，充实业务量较大网点。同时经过增加离行式自助设备、自助银行实现对撤并网点功效补位。（七）以技术手段促进网点业务步骤再造坚持“业务步骤再造先于信息技术开发”标准下，以信息技术推进网点业务步骤再造，将优化业务步骤固化到信息系统中，使一切业务基于工作流管理，实现业务步骤信息化、自动化、标准化和智能化，加紧渠道和产品整合进度，提升渠道和产品适配度