长松组织系统工作分析笔记

工作分析原理工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将公司各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达成什么规定，在种植过程中，不仅要分工明确，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会更加清楚。工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格规定是什么，必须满足何种条件才干上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责涉及哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达成何种标准、何种规定有什么——即岗位具有何种权利、权限去达成工作内容规定工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，公司就一定要给他分派好工作，让他真正的实现自身的价值。而要做到这一切，工作分析是最佳的解决办法。工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将公司的各项工作内容分派贯彻到各相应岗位上，令各岗位都具有相应的工作内容，工作量亦得到合理的分派，把人的性格特性、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。责任到岗工作分析能清楚的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即负责人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区解决，而不是根据人来设定岗位。疑难解答已经存在职责规定的公司是否可以不开展工作分析？有些公司只按照自己的态度来行事，岗位职责形同虚设。究其根源，是没有满足四个条件：没有量化。什么是好、什么是坏，没有清楚的、量化的说明，太模糊，难以把握；没有任职的资格规定。岗位是需要满足任职资格条件才干上岗的，人与岗之间存在适配性，性格等天性上不能匹配的人事难以达成岗位职责规定的；没有核心工作内容的考核指标。对于工作职责要有规定，对这个规定要进行考核，要跟工资收入相挂钩，否则难以产生实质性效果；对工作的重要性没有规定。哪些是岗位的首要工作内容，哪些是次要的，这些不清楚，让人抓不住重点。自身已具有职位说明书、工作说明的公司，应监视是否满足以上的四项条件，假如满足则只须进行微调，假如未满足建议公司全面开展工作分析。工作分析的流程工作分析是公司所有管理的基础，所以其开展必须得到公司高层领导的支持，由公司负责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实行。一、开展工作分析方法培训一方面开展关于工作分析的培训，由人力资源部组织，老板亲自坐陈，各部门负责人甚至全体员工参与，对大家讲解一遍工作分析的方法，比如《工作分析表》应当如何填写、有哪些注意事项等。培训的时间不宜过短，至少要超过八个小时，每个岗位都要具体进一步的进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训三次、四次、甚至更多次。组建工作分析小组，选择工作分析方法工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、员工代表共同组成，也可以邀请部分外部专家参与。小组成员拟定后要选择一种工作分析方法，是面谈法、还是工作日记法，或者关键事件法，拟定一种或两种共同辅助的方法。准备、搜集工作分析资料工作分析正式展开前，需搜集、整理公司各类现行相关资料，涉及：公司组织架构图：组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其他岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。它不仅拟定了每一职位的名称，并且用互相关联贯串的直线明确表白了向谁报告，以及同谁进行合作。公司业务流程：各部门、各岗位的工作流程图等文献部门职责说明各岗位现行职位说明文献试分析先挑选部分岗位，尝试性的进行分析，以对方法做进一步的熟悉掌握，同时也让小组内成员实现共识。试分析时挑选的岗位尽量基、中、高层各选部分岗位。开展工作分析试分析完后，大规模的开展工作分析，按照既定的方案和计划。注意：1、管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文献；2、工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；3、人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。六、对工作分析的信息进行调查、审核和修订很多员工也许基于自身文化水平，或者对工作分析的理解问题，所填写的工作分析信息文字表达不一定严谨，信息不一定完整，导致所上交的信息不够健全、合格，这就需要我们的专业人员，比如员工的直接上级、人力资源部人员、工作分析小组成员等，对他所提交的信息进行审核和修订。对工作分析信息进行量化在商业社会中，快鱼吃慢鱼，服务能力差、速度慢的公司势必被竞争对手所取代，而要保证整家公司的速度快，服务到位就必须对所有岗位都做出相应的规定，量化的、精确的规定。所以，要对工作内容进行标准的量化，这也是公司进行绩效考核的有效依据。量化必须结合公司的实际情况、岗位的实际情况，必须要严谨、认真对待。编制工作分析文献，批准颁布在以上的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文献，经工作分析小组讨论后，形成可正式颁布的工作分析文献（如职位说明书、工作说明书等），由公司决策层批准颁布后执行。疑难解答公司应于何时开展工作分析公司未具有任何工作分析说明文献时，应全面开展工作分析。当公司的战略、战区分布出现大的调整时，应全面审阅现有的工作分析。当公司出现新部门，新岗位时，应对新部门、新岗位开展工作分析。当公司的目的、规定整体有大的提高时，应对工作分析结果进行优化、调整。工作分析的应用工作分析是公司建设组织系统最基础的内容，没有工作分析，薪酬的标准、绩效的依据、招聘的规定等等都是伪标准。没有工作分析，员工不清楚自己应当做什么工作，也就无从谈如何考核、如何定薪酬了。12页工作分析如何运用到招聘中通过工作分析能了解岗位特性和完毕工作所需的规定，从而体现各岗位人员的任职资格条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具有的硬件资质条件，招聘甄选的工作规定均来源于此。工作分析如何运用到人力资源规划中工作分析与组织架构相结合，体现了组织的横向、纵向关联。工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷，从而拟定公司的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。定岗定编定员计划为人力资源规划提供了依据。工作分析如何运用到培训中工作分析可以明确培训目的、培训内容、培训方法，拟定员工需要的培训种类、需要达成的效果，将培训与平常工作结合起来以提高培训效率，减少培训成本。工作分析如何运用到薪酬中薪酬设计的第二步就是工作分析，得出工作分析系统。只有在工作分析的基础上才干开展岗位价值评估，进行薪酬设计。工作分析能理清公司内部各部门、各岗位所承担的责任、工作价值，使薪酬设计具有内部公平性。工作分析系统如何运用到绩效考核中绩效考核指标通常来自两个方面：（1）公司目的分解。（2）岗位职责提炼。工作分析中所体现工作内容、工作职责均是均是绩效考核指标的原始依据。通过工作分析，公司可以了解工作岗位的特质和特性，拟定岗位工作中的关键工作领域和关键业务指标，建立各岗位关键业绩指标体系。工作分析开展工作分析有哪些方法工作分析的方法有：访谈法、观测法、问卷调查法、工作日记法、关键事件法等。访谈法通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从事工作必需的条件和规定一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。访谈对象涉及：该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联络比较密切的其他岗位人员、任职者的直接下属等。访谈法非常费时，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。观测法指去到岗位工作现场，实现观测员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。观测法比较合用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。问卷调查法问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，实现设计好一套统一调查问卷，涉及你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精确信息的方法。问卷调查法是使用最为广泛的一种工作分析方法，特别合用于办公室岗位、中高层管理岗位。关键事件法关键事件是指对岗位工作影响极为重要（涉及极为成功、极为失败）的事件，如失窃对于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。关键事件法规定该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件”，并具体甲乙记录，再结合岗位的特性和规定进行分析研究。关键事件法往往不是一种单独的工作分析方法，而作为其他方法的有效补充。工作日记法工作日记法是指规定岗位任职人员把这个岗位每一天做什么事情，按照固定或统一的格式罗列出来，通过一段时间（如一个月）的罗列和积累后，再进行文字性量化，从而形成《工作分析表》的方法。工作日记法克合用于操作型的工作，如技术工人；以及部分负责的技术性工作，如技术研发人员，很多科学家或实验室的工作人员就是采用工作日记法，天天写一遍《工作日记》，记录当天的进展情况、发生了什么特别事件。工作日记的最大问题是工作日记内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和甄选。工作分析表的制作办法长松组织系统工具包工作分析常用工具为《工作分析表》，其格式如下所示：由上可知，《工作分析表》由两部分组成：表一和表二，本教材将分别对此量表进行说明。填写说明《工作分析表》由从事工作的员工本人填写，由其上级主管进行修订。如该岗位从业员工有多人，则可自从中选择1-2名有代表性人员填写即可。表一的填写表一的填写涉及哪些内容：从事岗位名字有无兼职我的上级岗位名称我的部门名字下级的岗位我认为学历规定我认为上岗人员的条件（一）如何填写“从事岗位名称”：岗位名称填写应注意两个问题：规范化。有些公司的岗位名称过于个性化。一家公司的岗位层级，建议分为五级：总经理级、总监级、部门经理/部长级、主管级、员工级。同一层级岗位要同一称谓。2）岗位名称与其所承担的职责应当相相应。比如岗位名称为财务经理，就应当承担财务经理的职责。（二）如何填写“有无兼职”正处在发展期的民营公司，很多时候会存在一人兼多岗的情况。疑难解答1、为什么要将兼职岗位分开，进行工作分析公司在发展阶段，难以规定每个岗位都专、精、通，相称多时候会存在使用通才、一人兼多职的情况，但并不代表公司对岗位的规定有所放松。随着公司不断发展壮大，每个岗位都规定专业，呈现专人任专岗的情况，所以在开展工作分析时，就应将兼岗岗位与本职岗位分开，从而为日后奠定基础。2、将兼职人员工作分析分开，是否会影响所兼职人员薪酬不会，将兼职在人员的工作分析分开体现，并不是要减少兼职人员薪酬，只是对其工作做更清楚的界定而已。况且，对于兼职人员的薪酬发放在薪酬管理制度中已由相应考虑，具体详见本系统《薪酬管理》模块。如何填写“我认为上岗人员的条件”上岗人员的条件除学历外，还涉及以下六项常见条件：年龄、性别、学历、岗位经验、行业经验、籍贯、婚姻状况。以上者六个因素同学历条件一起，共同组成了岗位的七项标准，我们会发现优秀的岗位从业者具有相同的基因，他们在这七个因素上会有很多的类似或相同点。除了这七项标准外，上岗条件中附加条件还涉及：知识规定、电脑规定、语言规定、资格证书规定、身体素质规定、能力规定（如沟通能力、协调能力、领导能力、逻辑分析能力等），其他胜任力规定：重要针对管理型岗位。疑难解答1、什么是胜任力？1）决策力，管理人员特别是高层管理人员成功与否取决于决策力，取决于他决策的反映时间和决策准确率。在关键的时刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，踌躇迷茫，以致贻误大好时机；2）行动力，优秀的中层管理、销售人员都具有极强的行动力。3）承担力，敢于承担责任是管理人员的必备素质。2、《工作分析表》表一的作用是什么？表一的目的是为了分析岗位的工作环境和任职资格规定。岗位有岗位自身的规定和优秀者的共性特性，这些都是可以通过度析进行量化的，每个人天生也有匹配的基因，假如两者相匹配，将人尽其用；表二的填写表二的填写涉及哪些内容：重要性具体工作占用时间填写顺序是什么先填写“具体工作”，再填写“重要性”，最后填写“占用时间比”。如何填写具体工作内容最简朴的办法是：填写者先找张白纸，将自己目前所从事岗位的所有工作内容全列出来，一般以月度为单位列举，即使是一个月只做一两次的事情亦将其列出。列举具体工作内容的方法有以下几种：按每日工作事项进行列举。这种方式类似于“工作日记法”，较适合于基层员工。按工作流程规定：比如有家IT公司，从事的是IT类产品的系统集成服务，走的是招投标式的大客户营销，其业务流程为搜集市场信息→找客户→了解客户信息→招投标→签订销售协议→执行协议→回款→客户服务，其销售代表的工作分析就可以按照这个业务流程列出如下工作内容：调研市场信息，搜集意向客户资料；寻觅意向客户，及时备案；负责意向客户、项目的跟踪，完毕季度。年度业绩目的；负责项目招投标，投标文献的递交；销售协议谈判、签订，保证不因协议条款产生纠纷；协议条款执行，回收货款，与客户对账；回访客户，保持良好客户关系；了解行业内竞争对手的价格、信息等情况，定期提交市场调研报告。按工作结果规定。有些岗位，特别是管理类岗位、销售类岗位的工作内容是以结果为导向的，比如副总经理，每周召开部门例会，目的是为了对工作计划执行情况有所了解，同时布置工作任务，在工作分析的时候要体现出这种规定。按普遍职能规定，这种方式特别适合于财务、人力资源、行政等通用性的职能岗位。如何填写“占用时间%”将一个人的时间设为100%，各项工作内容就有一个相应的所占比例，所有工作内容的时间加起来一共为100%。占用时间比一般以月度为单位。季度或年度才进行一次的工作可分摊到月度，计算其占用时间比例。锅炉工的工作分析重要性具体工作占用时间%1天天检查锅炉是否有无安全隐患。10%2按照安全运营规定，试运营，确认无安全隐患后，正常运营10%3按照岗位工作规范和生产规定，运营锅炉70%4随时清理卫生5%5做好安全记录5%每个季度只出现一次的工作如何反映在《工作分析表》里每个季度只做一次的工作视其工作重要性而决定是否反映在《工作分析表》里，重要的工作必须体现在《工作分析表》里。比如会计每季度清算一次公司所得税，则可将该项工作所需时间分摊到每月，体现在《工作分析表》里。是否所有的工作内容均需体现在《工作分析表》里是的，员工应当讲自己的所用工作内容均列举出来，按照不同的占用时间比例体现在《工作分析表》里，但阶段性的、不再反复的工作可不体现。比如说办理公司营业执照，公司一旦注册完毕后此项工作内容即不再反复，则应体现的工作内容为“对公司证照记性年检、变更”，而非“办理公司证照”。重要性和占用时间是否必须相应：否。表二填写时应注意的误区过度简约：有些岗位的工作分析非常简朴，只有一行，比如厨师，就是“做菜”，这显然是不够的，要充足考虑工作的各项关联性事务，将各项相关的工作内容都罗列清楚。过度细致：特别是一些事务性工作的岗位。只体现工作过程不体现工作结果这点特别是在管理类的岗位中体现得比较明显，在工作分析中体现具体的事务性工作，却很少体现工作结果的规定。区分公司规定和个人规定：工作分析表是公司对员工所担任岗位的任职资格和工作内容的规定，所以其工作内容也应基于公司立场，从公司角度出发进行列举。工作分析表的修订一、修订的目的和原则《工作分析表》是由员工填写的，反映员工目前的工作状态、工作内容,是从员工角度出发的，是工作分析的依据性文献。而要变成公司管理的可行操作性文献，应从整个公司工作流程的角度对员工所填写的《工作分析表》汇总后进行审阅。所以，要由工作分析小组，对所回收的《工作分析表》进行统一的修订。最关键的是，在修订的同时，要对各项内容进行标准界定及量化。为什么要对工作内容进行量化《工作分析表》只罗列出了工作内容，没有具体的规定，就形同虚设，不具有可执行性和可考核性。工作分析本质是关于规定的文献，对员工只有说明没有规定，意味着不能贯彻到位。所以，要针对各项工作内容，具体地列出工作的规定、标准。修订时注意什么问题1）修订上岗人员的条件，需要按照岗位自身规定、结合行业共性、公司规定、目前任职人员情况设定岗位所需任职资格条件；2）修订工作内容，应对工作内容进行甄别、选择、增添、细化；3）对各项工作职责内容列出相应的、可考量的标准。表一的修订如何修订岗位名称1）对岗位名称的修订应当注意岗位名称的规范化、相应性；2）岗位名称应尽量简洁、易理解，不要做人为性地复杂设定。3）岗位名称还应与外部市场接轨，市场部就是负责市场推广、策划的，不是负责销售的。公关部就是复杂公关关系解决、危机解决、对外联络的；尚有对部门负责人，南方一般称谓是经理，北方称谓是部长，者都是有统一的、标准化的称谓，要在修订时统一进行考虑。如何修订“上岗人员的条件”1）工作分析有一个非常重要的特性，就是对人的优点做出匹配。每个人都有自己适合的岗位，自己适合的位置，有些人天生就是做业务的。通过工作分析，对岗位的认知资格做分析，就是要把每个人的基因用到位，把每个人的优势发挥出来。2）员工在填写工作分析表时，所反映的上岗人员条件往往是跟自身情况较贴切的，或者就是自己目前的情况，不一定代表公司的规定，且同一岗位不同任职人员的理解也不存在不一致。3）随着公司的发展，对“上岗人员的条件”会有更高或更客观的规定，这个规定不是凭空出来的，而是对现有同岗位的优秀人员情况进行提炼而得出来的七个基因。疑难解答任职资格是否需要在现有基础上进行提高这个问题必须区别对待。有些岗位通过大量的事实验证，并不需要太高的任职资格规定，就不需要人为拔高。有些岗位，特别是管理岗位和技术岗位，随着公司的发展，的确存在提高标准的可行性。这时可以参照同行业的优秀人员标准去制订岗位的任职资格条件。现行人员任职资格普遍偏低如何解决在进行岗位任职资格设定期，需要注意公司先行任职人员条件与公司未来岗位任职资格条件规定之间的差距。公司在发展初期，由于各方面因素，先行任职人员的硬件条件也许会偏低，但并不能以此为依据制定公司的岗位任职资格条件，应结合公司的发展规定、同行业的普遍标准、公司的薪酬策略来进行设定。表二的修订如何对表二的工作内容进行甄别、增长删除非该岗位的工作内容公司从不规范走向规范的一个标志性的代表就是从之前的因人设岗，因人分派事情，变成因岗设人，因岗分派职责和权限。很多公司由于历史因素、现有岗位设立等因素，往往为一人兼多岗，但在工作分析结果上应分岗位体现。将单纯阶段性的工作内容从该岗位中去除这项工作内容只要一旦完毕，就基本上以后不会再出现了。比如说“注册新公司”，这项典型的阶段性工作内容，只要注册完毕了，就不会每年都会去注册，以后的工作就是年审了，所以“年审”就需要在工作分析结果上体现。检查各岗位工作内容是否是该岗位可控的工作内容可控的工作内容指该岗位可以对项工作内容的结果起到决定性影响作用或对其负责，只有满足这样的条件，才干对该项工作内容进行考核和规定。增长工作分析表中未反映的属于该岗位的工作内容重要是体现在管理人员身上，或者由于公司的长远规定一些目前做得还不够完善的职责内容。将工作内容转换成书面表述方式《工作分析表》是由员工自行填写，表述上也许存在各种风格、各种格式，但做为公司的规范文献，必须是统一风格，语言规范，所以必须将工作内容都转换成书面表述方式。如何规范工作内容的描述工作内容的描述可以统一采用以下描述格式：积极词+动词+宾语+结果，其中：积极词——多采用“负责”“协助”等词，以表达该岗位人员对此项工作职责的承担限度；负责：指岗位任职人员需对此项工作内容的完毕及结果承担重要责任；协助：指岗位任职人员需协助其他岗位完毕此项工作内容，只承担连带责任。动词——岗位的职责重要分为两大类：管理职责、工作职责，不同的职责均有一些通用的动词用语，如下表所示：职位类别管理职责工作职责决策层主持、制定、筹划、指导、督管、协调、委派、考核、交办审核、审批、批准、签署、核准管理层组织、拟定、提交、制定、安排、督促、布置、提出编制、开展、考察、分析、综合、研究、解决、解决、推广执行层策划、设计、提出、参与、协助编制、收集、整理、调查、记录、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达宾语——指该项工作内容的作用对象，如主持某项工作，编制某项计划，登记某项信息等；结果——结果表达该项工作内容应实现的目的，可用“保证、保证、争取、推动、促进”等词语进行描绘。如人力资源经理对于招聘工作的内容可表述为“负责组织并实行人员招聘工作，保证在规定期间内实现人才达成”。如何对工作内容进行量化规定量化的目的就是对员工进行规定，没有量化就没有规定。对工作内容的规定涉及哪些方面：时间规定：某些定期完毕或自身有时间规定限制的工作，可给予其拟定的时间规定，即在何种期限前完毕。如记录人员由一项工作内容“天天需提交销售记录报表”，则对此项工作内容的规定可表述为“天天下午17:00千提交当天销售记录报表”，这就是一个明确的时间规定。数量规定：如部门经理有项工作内容为“对本部门人员进行培训”，则对此项工作内容的规定可表述为“对本部门人员进行培训，本月培训课时不少于10课时”，者就是一个明确的数量规定。质量及效率规定：很多时候，对公众内容的规定不可以用时间、数量来表达，而往往规定其完毕质量。完毕效率，往往用“xxx率”、“xx度”来进行表达。如客服人员有一项工作内容为“解决客户投诉，保证客户满意”，则对此项工作内容的规定可表述为“对客户投诉在一个工作日内作出响应，客户投诉解决率达成95%以上，客户满意度达成90%以上。无差错规定有些岗位的某些工作内容必须是不能出现差错的，一旦出差错即面临处罚，这时往往用差错率或犯错次数来进行规定。如司机有一项工作内容为“按公司下达的《派车单》执行出车任务”，则对此项工作内容的规定可表述为“按公司下达的《派车单》执行出车任务，安全驾驶，无安全事故，无违章、违纪现象发生”。疑难解答是否所有的工作内容都需要列出考量标准？不一定，以下两种工作内容可不列出明确考量标准：1）协助性的工作内容，2）占用时间比为3%以下，且重用性排名在最后一两位的工作内容。工作内容的量化标准尚有什么重要作用对工作内容进行细化，列出考量标准不仅是对工作分析的完善修订，亦是为设立各岗位考核指标服务，因各岗位KPI考核有相称部分来源于《工作分析表》。总经理和董事长的职责如何区分董事长是一个战略制定者，他的重要工作是住持制定公司中长期的发展战略，推动监督与执行公司战略。并根据内外部环境进行调整。所以，董事长是做战略的，是召开懂事会议的，审批各项决议的，以及聘用考核公司的副总经理以上级别高级管理人员和财务人员，涉及总经理都有也许是董事长聘用的。董事长需要协调股东和高管人员的关系，代表股东监督高管人员的工作，负责公司的财务管理、审批财务报告，从而保证完毕公司的年度目的。从人员管理的角度分析，董事长直线管理的只有两个岗位，一个是总经理，一个是财务负责人，也就是管人、管钱。此外，董事长还需要代表公司，维护政府和重要客户关系，参与重点的公关活动，审批公司的重要规章制度（如薪酬管理制度、绩效管理制度等），董事长重要精力是做战略的，是做宏观管理的。但现实公司中，往往是董事长吧总经理的工作也给做完了。总经理是一个战略执行者，根据懂事会提出的战略目的制定各项业务规划、经营方针，并且实行；还需要主持公司的基本团队建设，规范内部的管理，涉及拟定内部管理机构的设立和具体规章等。所以，总经理重要是做具体事的，把公司每年的目的给实现。对的的流程应当是，董事长告诉总经理，今年要实现多大目的，销售额多少，利润多少，管理成熟度达成什么限度，然后总经理去把他实现，所以总经理要建设团队，执行制度，负责奖罚措施，审定每月要发的工资数额，以及绩效挂钩。签发公司的文献等等。根据这些分析，我们可以把董事长和总经理工资简朴做个分类，凡是做战略决策的归董事长管；凡是做具体经营和团队建设的，归总经理管。这就是董事长和总经理的本质区别。常用岗位的工作分析开展采购经理分析开展及时、准确完毕采购任务。供应商信息库的建设和分析。控制采购成本。销售现款现在，争取最长还款周期供应商谈判，争取最佳政策，并贯彻实行采购信息搜集，提交分析报告员工培训组织部门平常工作管理营销经理工作分析营销经理，事实上涉及了两层意思：营销，他自己做业务，做营销；经理，也就是管理，要带团队做管理。一个人做管理，一般要管理四项内容：管理人；管理钱；管理信息；管理客户（涉及内部客户和外部客户）。营销经理的管理具体工作涉及有：1）规划市场，跟踪市场，这就是管理信息。规定每年每月召开销售会议，制定销售计划。2）接受任务并带领团队成员，贯彻各项销售任务，这是管理客户。因此营销经理要以身作则，示范给业务人员如何去开发新客户，如何成交，可以规定每月完毕销售额100万；3）搜集本区域内所有客户资料的方案、信息，这也是管理信息，对于潜在意向客户的调查和了解，可以规定为每月5号前上交；4）不仅要了解客户，还要了解区域竞争对手的产品销售情况，以及竞争对手的动态，搜集竞争对手产品价格、销售通路、促销手段，并且预测本公司市场情况和销售情况，从而形成报告，每月十号前提交，然后每日、每周向上定期反馈信息，这也是管理信息。5）带领销售团队完毕销售目的，销售目的涉及销售收入和销售毛利润规定，这是管钱，规定每月实现销售毛利润50万元。6）销售还存在费用支出，营销经理还要合理的控制费用支出，费用支出比例要达标，控制在销售收入的10%以内，这也是管钱7）营销经理还要招聘业务人员，协助业务员成交，培训业务员销售技能，每月至少开展两场培训，每场培训不低于4个课时，这是官人。营销经理工作分析表表一从事岗位名字营销经理有无兼职无我的上级岗位名字营销总监我的部门名称销售部下级的岗位销售代表岗位任职资格规定年龄：28-40性别：男性优先考虑学历：市场营销类专业，大专以上学历经验规定：5年以上销售经验，3年以上销售管理经验；2年以上行业经验知识规定：懂一定的法律知识，特别是协议法、商业法能力规定：语言表达能力好，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力其他规定：具有一定的渠道资源和客户资源表二1负责制订公司全年销售计划，同时按计划制定相应的销售策略，将任务分解到每季度、每月。（每年12月20日前制定下年计划，每月25日前制定下月计划）5%2负责接受并组织分派、贯彻、完毕当月销售任务。（每月新增客户5家以上，完毕销售额100万）25%4负责搜集潜在客户信息，整理客户资料。（每月搜集潜在客户信息50家，5号前提交）10%5负责了解区域竞争对手的动态及具体情况，并对下月销售进行预测，形成市场分析预测报告。（按规定格式制作，每月10号前提交）5%3负责代领销售团队完毕销售目的（每月实现销售毛利润50万元）25%6负责本部门销售费用预算、审批及使用（销售费用不超过销售收入的10%，且控制在财务预算范围内）5%9负责定期提交周期销售报表（每周五下午五点前提交本周销售报表）5%7负责招聘销售人员，对其进行培养、培训（新员工存活率在90%以上）10%8负责培训本部门人员，帮助其提高销售技巧（每月培训2场，每场不低于4个课时