综合项目新版章程范本

实施项目项目章程作者: 日期: 版本:

目录TOC\o"1-2"\h\z实施项目项目章程 1文档目标 4关键联络信息 41. 项目章程介绍 51.1 总览 51.2 实施服务协议 51.3 项目目标 51.4 系统实施后预期效益 72. 实施策略 103. 实施范围 113.1 功效范围 113.2 实体范围 153.3 技术范围 154. 项目组织结构 165. 实施方法 165.1 项目准备 165.2 业务步骤蓝图设计 165.3 业务步骤实现 175.4 最终准备 175.5 系统上线和支持 175.6 项目交付文件 176. 项目计划 186.1 第一实施阶段 187. 范围管理 198. 问题管理 199. 风险管理 1910. 项目标标准和程序 1911. 项目标计划和跟踪 1912. 质量控制 2013. 知识转移 2014. 文件签署 21

文档目标本文档资料目标是用来确定适合本项目标政策,标准及程序。文档资料也说明了何时，何人怎样使用这些政策,标准及程序。如未有特使申明，本文档资料内容适合于项目中全部些人。关键联络信息姓名小组联络号码电子邮件地址

项目章程介绍总览贵企业决定在实施mySAP.com企业管理系统，并选择企业进行mySAP.com系统实施。该项目章程作为双方同意文件，将包含项目目标定义，实施策略制订和项目组成人员和责任确实定，和项目工作计划。为确保项目实施达成预期目标，该文件签署将给予企业实施小组权责并开始工作。实施服务协议实施服务协议是贵企业和信息技术双方签署含有协议效应文件。相关项目实施范围和责任争议，实施服务协议将作为唯一法定文件。具体内容参见实施服务协议。项目目标总体应用目标引进和推广国际优异管理系统，提升贵集团整体管理水平。灵活多变组织结构和业务处理过程，既能满足贵集团目前业务管理需要又能确保未来发展需要。为贵集团构建优异信息系统平台，加强信息共享，形成电子化工作流，降低反复工作量，提升工作效率。增强宏观调控和科学决议水平。为各层级决议者提供实时决议支持及灵活估计分析，依据市场改变立即调整策略，辅助领导决议。经过项目实施，培养一支贵集团自己信息管理教授队伍，满足连续发展战略需要。为未来企业信息技术应用做准备，比如，电子商务，用户关系管理等。具体应用目标企业管理目标：提升企业管理集成度；实施灵活组织结构，适应企业快速发展和变革需要；给职员信息技术及优异管理经验方面培训；提升企业整体供给链效率;加强企业运作决议支持;财务及成本管理目标：和业务系统高度集成帐务系统，最大化降低手工操作工作量，提升工作效率和帐务正确性；变简单事后核实为完善事前计划、事中控制及事后核实功效，提升财务管理水平；应用系统提供强大应收、应付及多种明细帐和总帐集成管理功效，提供符合国家法律法规且灵活审计追溯功效；提供方便立即报表编制功效和正确实时财务分析数据，缩短月末财务结帐时间，增强信用控制和资金回笼；规范成本中心等基础数据管理，提升成本核实工作效率及正确性，降低成本核实工作量。对责任区域进行成本计划和控制，又可对特定事件或项目进行成本计划和控制；系统能够支持固定资产从购置、增值、结算、报废整个生命周期管理；加强销售资金回拢管理，确保良好现金流量；提升企业资金流、物流及信息流三方数据集成性，确保数据流转通畅；细化财务成本核实，找出成本差异症结所在，当好企业决议层助手；采购供给、仓库管理目标：优化采购步骤和供给链管道，节省采购时间和成本，为计划提供关键交货情况和市场供给情况;建立完善库存管理机制，降低存货，加紧库存周转率，降低库存损耗，降低缺货，提升仓库综合利用管理。建立明确供给商评定策略及考评体系；生产管理目标：建立和完善生产管理基础数据，完善生产计划体系，构建生产成本分析机制；依据年度销售计划制订年度计划，指导长久采购和加工计划；依据月销售计划和销售企业要货计划及库存，考虑生产成本最优标准制订周计划并指导能力均衡计划和车间实际生产计划和短周期原材料采购计划；依据BOM用量领用辅料时，每批领用数可能当批不能用完，在新mySAP.com系统实施过程中依据具体业务需求建立对应管理步骤和系统操作措施；ISO生产步骤标准化，加强质量监控，降低废品和再加工；增强计划效率，提升生产能力利用率；加强生产控制，降低生产成本和降低辅助生产成本；增强生产灵活度。销售和分销管理目标：实现全方面系统管理，将企业整体业务纳入统一mySAP.com信息高速平台；建立完善销售分销体系，实现灵活销售订单处理和促销管理，及时满足用户需求，为企业领导进行销售决议提供有效依据；增强用户订单信息正确性和完整性；降低产品运输时间，按时交货；加强退货管理；为业务部门和财务部门提供更正确市场信息。增值业务目标：经过双方在项目实施过程中紧密配合，企业帮助贵建立一支既懂业务、又懂管理、又懂技术ERP实施队伍，该队伍将在项目第一阶段结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作；深入促进双方在SCM、CRM等大型应用系统实施推广方面强强合作、实现双赢打下坚实基础。mySAP.com系统实施后预期效益业务领域管理步骤控制点管理效益关键点供给链管理对供给商进行筛选和淘汰利用SAP供给商评分系统，对供给商质量情况，交货正确率和按时性，横向价格比较和纵向价格比较进行评分；采购，质量和财务部门定时利用SAP供给商评分结果对供给商考评，建立适合企业合格标准和淘汰标准，并试行一段时间，以对标准进行调整；供给商主管部门定时向企业汇报供给商不合格率和淘汰清单，和处理方案；供给链管理降低原材料，半成品，成品库存财务或企管部门制订企业年度预算时，依据资金运转情况和销售/生产/采购部门实际情况，制订库存周转天数指标，并每个月进行考评，向企业汇报；生产/采购计划人员依据财务指标制订每个物料安全库存量和采购/生产批量；生产/采购计划人员对低周转天数物料进行分析原因，并向企业汇报；供给链管理降低库存损耗经过SAP提供实时报表分析库存损耗；要求储运部门，质量部门和财务部门共同制订每个物料许可损耗率；财务部门（或企管部门）每个月依据SAP损耗报表，对超出许可损耗率物料要求业务部门做出解释，并向管理层汇报。供给链管理采取愈加好采购政策，降低原材料成本利用SAP供给商评定功效，合理筛选和淘汰不良供给商；利用SAP库存周转天数分析，平衡采购成本和库存积压成本分析（关键是资金利息和额外仓储成本），制订合理采购批量；财务部门（或企管部门）依据SAP产品成本估计，会同采购部门共同制订材料年度（或六个月度）计划价格，并报厂预算组确定；以后按月分析采购价差，并对超出容忍范围差异在系统中找出具体采购协议，要求采购部门做出解释，并要求采购部门做出解释，并向高级管理层汇报；假如确实因客观原因造成成本变动而无法克服，财务部门因做出产品成本变动测算，并报，必需时调整年度预算；成本管理合理化成本分析财务部门会同生产部门制订标准生产成本，包含标准料耗和损耗，标准能耗，标准人工成本，标准管理费率等；任何成本节省和超额，返工在系统可经过差异表现出来，而且差异可挖掘到每个生产批次，每个成本项（每个材料损耗，每项能耗等等）；财务部门应每个月进行差异分析，要求生产部门对差异超出一定比率产品或半成品作出解释和处理方案，并向高级管理层汇报；假如确实因客观原因造成成本变动而无法克服，财务部门因做出产品成本变动测算，并报管理层，必需时调整年度预算；供给链管理按时送货，增加用户满意度SAP提供了系统可用性检验功效，能够让输单员在输入需求日期和数量时候，自动检验库存，并依据库存和生产计划信息提供合理化提议；系统信息实时性和正确性越高，系统提议就越准；在开单员现在已经拥有足够信息资源基础上，再从管理上落实开单员在安排送货计划上主导协调作用（即用户，仓库和生产计划），以提升送货按时性；财务管理-运行监控用户端业务规范性审核和监控关键以应收帐款管理为突破，逐步健全企业信用管理、返款（折扣折让）管理、结算手段安全性管理制度，使财务管理逐步贴近用户前端，引导企业市场部门、销售部门开展安全、便捷销售业务，建立快速响应、管理服务兼顾良好用户关系；财务管理-运行监控采购步骤合理性审核和监控关键以在途资金和在途货物管理为突破，逐步完善应付帐款、回佣（含供给商代付或以回佣方法支付多种费用）使用和管理；财务管理-运行监控加强对库存合理性把握为减低风险，财务应提出健全供给商寄存制度，以降低企业存货积压；配合仓库管理部门，建立安全库存制度，使库存不足和积压得到良好报警和提醒；加强对在途货物（采购定单在途、销售定单在途、企业内部各地之间在途货物管理，使在途资金和货物明细清楚易掌控；提升对库存存货可分配管理，（如已经有销售定单库存、已付款未提货库存、非全部权库存、寄售在代理处库存、研发展示等用途借用库存、索赔库存等等）提升管理精度。财务管理-运行监控制造步骤监控和管理可提升成本控制效率，降低材料花费：如对在产品（生产线上未完工）、工模、辅料管理及对工时工费合理测算，全部是有力手段。财务管理-高水准服务响应速度因为mySAP.com提供了良好外界环境，加之财务人员设计出良好业务步骤，响应速度将会有很大改观；在此能够以对市场、业务需求响应速度来作为衡量指标。财务管理-高水准服务应变能力伴随竞争加速，决议层要伴随市场改变，随时对企业战略进行调整，因为企业战略调整，企业部门进行调整，可能会造成一个利润中心变成多个利润中心、或愈加复杂组织结构变更、业务调整，对于财务来说，最大挑战是怎样确保在最快时间内作出正确调整策略、并加以实施。这是衡量一个企业应变能力关键点。财务管理-决议支持逐步完善对经营指标预算控制、估计、预警机制经营指标确定后，怎样能够时时监控计划实施情况、怎样能够将对销售、市场前景进行有利估计，又怎样依据计划、实际、估计信息，愈加有利地提供预警通报，以促进经营，是财务决议支持关键。实施策略实施策略阶段性分步实施；重视数据准备和测试贯穿于项目每个阶段；关键用户和最终用户提前参与。实施策略考虑为实现上述总体目标，引进优异大型管理系统只是成功迈出第一步，我们还必需结合贵现在信息管理现实状况和现实需求，经过成功实施才能充足发挥系统功效，提升企业价值。针对现在贵内部信息系统繁杂且不统一特点，我们提议经过以下多个方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目标。切实可行实施对策。目标明确，分步实施：先试点，后推广，先实现基础需求，未来再实现扩展需求；试点阶段关键投入，积累经验并确保效益；经过知识转移，合作推广。采取SAP成熟规范实施方法和工具。强大实施顾问队伍和众多成功实施经验。从贵业务角度考虑，尽早处理贵在物料信息传输,财务和生产方面所面临管理问题，使其不再成为企业发展瓶颈，随即再集中精力实现和其它方面集成性，最大程度发挥和利用mySAP.com优势。因为物料种类繁多，贵在主数据准备和业务控制仍需相当初间工作以达成系统实施要求，确保第一阶段实施得到时间和人员资源合理利用。因为贵职员将第一次全方面和大规模使用SAP管理系统，用户受训和对系统操作掌握程度将直接影响项目实施成败和质量。所以该项目标培训策略将使用“培训培训者”方法和近早让最终用户参与培训方法。确保系统数据最新性、全方面性和正确性。因为系统数据会贯穿于项目标各个阶段，所以数据准备和测试是项目标重中之重。数据转换包含各模块主数据，库存结存，财务未结应收和应付，财务总帐结存。这些数据立即，完备和正确将对上线成功和系统质量起到决定作用。确保全部可能造成时间延长或成本上升相关项目范围问题由项目指导委员会处理，以此来对提议改变保持强有力控制。建立将知识转移给最终用户正式渠道，即关键非只是安装一个软件，而是实施一个系统处理方案。在项目上线之前，依靠SAP结果来取得最终用户对系统接收。利用标准SAP功效来支持业务步骤。利用模拟数据进行系统测试。实施范围功效范围财务管理（FI）范围关键点范围解释总帐主数据总帐过帐手工清帐会计报表输出：标准记帐凭证、凭证清单、总帐、日志帐、明细帐、应交增值、税明细帐、资产负债表、损益表、利润分配表等。应付凭证暂存发票和贷记凭证预付款应付帐款手工清帐手工付款自动付款提议应付帐款确定应付帐款需求控制应付帐龄分析应收发票和贷记凭证汇票预收帐款应收帐款手工清帐手工收款应收帐款确定应收帐款需求控制应收信用控制应收帐龄分析按帐龄计提坏帐现金日志帐出纳现金收付及帐务处理资产管理固定资产主统计折旧批处理成本管理（CO）范围关键点范围解释成本中心会计成本中心费用计划编制成本中心实际费用归集、分配成本中心报表（反应各成本中心费用发生情况，和计划和实际比较分析）利润中心会计利润中心收入、成本、费用计划编制利润中心收入、成本、费用归集利润中心报表（损益表及资产负债表部分项目）产品成本计划产品成本估算产品定价产品物料价格更新成本对象控制基于期间成本核实基于定单成本核实基于销售定单成本核实内部订单管理销售管理（SD）：实施范围实施提议产成品销售管理销售订单管理价格管理产品可用性检验信用管理交货管理开票处理半成品及原材料销售管理可能半成品及原材料销售订单管理，包含相关交货和开票。用户主数据管理包含用户,代理商，直销医院档案和订单计价相关价格主数据管理价格折扣附加费和税率用户信用主数据管理用户信用主数据管理销售信息系统销售信息系统物料管理（MM）范围关键点范围解释供给商主数据，供给商评定对于保持长久合作伙伴关系供给商有必需进行规范管理在系统中维护其编号，并依据多项指标（自动或手工给分）综累计算得分，作为供给商考评关键依据生产性物料采购主数据管理生产用原材料，包装材料，辅料采购主数据（采购价格，供给商供货资格）生成，修改，和权限控制；以此控制采购过程中人为原因生产性物料采购过程生产用原材料，零部件，辅料采购计划和采购订单生成，按单收货，发票校验整个过程生产性物料到货检验物料到货后并不是能够立即使用，有一定检验周期；而且没有质检物料不能使用。这么，在系统中维护检验周期，和设定货物状态来控制。标准委外加工和双经销采购对于部分委外加工能够经过系统计算出在供给商中剩下库存，和供给商接收到委外加工订单后系统能够依据单耗计算出需要领料数量；生产性原材料，零部件仓库库存管理收货，转仓，发料，领料，盘点，报废等仓库管理业务自制品（半成品）库存管理对于生产中产生自制半成品收货，发料，定时盘点等库存管理相关业务成品仓库、各地中转仓库存管理成品入库，借用领用，转仓，盘点，报废等仓库管理业务。立体库管理正确到容器、库位仓库管理生产计划（PP）范围关键点范围解释物料主数据包含生产用物料数据创建维护，此数据创建、维护需和ERP各模块集成进行物料清单护相关产品系列之物料清单。该物料清单将用于生产及及成本核实等。工作中心基于现工厂生产线设置，创建对应工作中心，并和对应成本中心对应。工艺路线针对产品、半成品等自制品创建维护对应工艺路线。工程变更主数据依据工程数据管理规范，当包含生产数据改变时，由对应部门决定建立工程更改主数据。工程变更管理依据工程数据管理规范，当包含生产数据改变时，由对应部门决定建立工程更改主数据。并由此工程更改主数据统计发生更改。需求管理依据年度销售计划制订年度计划录入月、周生产计划滚动编制修改。建立计划独立需求管理。修改计划独立需求管理长久计划年度计划录入针对采购周期长物料，要依据年度生产计划制订采购计划。采取长久计划来进行年度计划编制。物料需求计划MRP定时依据月、周生产计划运行MRP，依据需求产生成品及半成品生产计划定单，及相关原材料、半成品采购计划。产能计划维护工作中心产能设定各物料生产能工时消耗定额生产订单将MRP运行产生半成品计划定单转成生产订单。依据销售订单创建生产订单。对生产订单发料对生产订单报工确定对生产订单完工入库贵SCM系统、CRM系统、OA系统、HR系统、PDM系统等其它软件系统功效不在项目范围之内。实体范围中山市贵；其它法人实体和下属企业不在本项目范围内。技术范围初始数据转换范围将充足考虑贵现在所使用计算机系统及数据量大小，以此确定初始数据转换策略，数据量较大主数据转入mySAP.com工作将经过数据导入方法进行。用户化开发范围(二次开发)和软件升级在mySAP.COM实施期间不要求进行复杂用户化开发工作。实施期间没有SAP版本升级问题硬件及网络环境范围贵实施小组将负责贵当地技术基础设施安装工作来支持R/3实施。这将包含，但不限于：管理打印机和网络结构；管理和维护（包含磁盘空间增加率估量，网络协同工作／带宽等）和建立一个原型系统、系统测试、培训；提供一个稳定生产环境以供系统实施，包含管理和维护数据库和应用服务器，在定时备份、重新开启/恢复和性能监控方面提供合适支持；确保运行环境合适系统性能水准。表格 相关法定特殊表(发票，支票等)将不在SAP系统中打印。报表 贵尽可能采取SAP标准报表，将提供详尽报表开发培训并对特殊需求报表进行必需开发提供指导。项目组织结构详见《系统实施项目项目组织结构》实施方法将采取[加速实施方法论](ASAP)来进行贵SAP系统实施。该实施方法论将包含以下多个阶段：项目准备业务步骤蓝图设计业务步骤实现最终准备系统上线及支持项目准备在这一阶段,项目小组(和贵)人选将被最终确立，并共同确定项目标工作计划。而且召开有双方高层参见项目正式开启会，明确本项目对实现企业远景目标关键性，从而引发全企业对项目标重视，取得企业各层次对项目标支持。业务步骤蓝图设计在这一阶段,项目小组将对贵企业各项相关业务步骤进行具体调研,并和企业各级相关领导进行交流，明确提升业务管理水平目标及用SAP系统实现基础蓝图。在这一阶段，将开展一系列业务步骤现实状况分析及应用SAP系统后可能步骤改变和提升研讨会，最终确定将要用SAP系统处理业务步骤设计蓝图。业务步骤实现在这一阶段，项目小组将把上阶段设计业务步骤蓝图在SAP系统中实现（即在SAP系统中进行设置），并对各包含SAP系统业务步骤进行测试。在这一阶段，项目小组和贵企业项目小组应紧密合作，在用SAP实现新业务步骤同时将SAP相关知识转移到贵企业项目小组。最终准备在这一阶段,项目小组安排对最终操作用户进行操作培训。最终用户培训将由贵企业小组来进行，小组只对培训进行帮助和指导，这将使贵企业小组能愈加快成长，有能力在未来独立地对企业新职员开展培训。该阶段将完成最终数据准备，并导入到生产系统中。系统上线和支持系统正式上线，项目小组(关键是贵企业小组)进行运行支持。项目交付文件下表列出贵企业和企业各自必需负责交付文件或任务：实施里程碑可提交结果甲方签字确定乙方签字确定 项目准备项目章程实施组织架构及角色分工实施目标实施计划问题控制文档风险管理文档关键小组人员培训业务蓝图设计现行业务调研分析汇报未来业务蓝图框架业务蓝图明细方案书用户化开发计划数据准备计划关键小组人员再培训系统实现系统功效设置及对应文档系统权限设置及对应文档二次开发资料(用户化程序、源码、数据库资料)测试计划测试具体方案测试汇报系统切换上线上线准备工作计划用户操作手册最终用户培训运行支持日常维护策略/方法运行评定汇报系统优化调整统计项目计划第一实施阶段本阶段实施范围：实施范围：功效范围：财务管理（FI）：实现总帐，应收帐，应付帐，固定资产管理；成本管理（CO）：实现成本中心，利润中心及其它相关功效。销售管理（SD）：实现销售订单管理，发货处理，发票处理，用户信贷管理，可用性检验，销售信息系统及其它相关功效。物料管理（MM）：实现产品主数据管理，采购业务管理，发票管理，发票校验，库存管理，物料管理信息系统及其它相关功效。生产计划（PP）：实现生产基础数据管理，需求管理，MRP物流需求计划、生产订单管理，和CO之间集成及其它相关功效及其它相关功效。本阶段实施计划：项目准备阶段（I）： .12.09–.12.30业务步骤蓝图阶段（II）： .01.05–.2.17业务步骤实现阶段（III）： .2.18–.4.2最终准备阶段（IV）： .4.3–.4.30系统上线及支持阶段（V）： .05.01–.05.17范围管理详见《实施项目范围管理程序》。问题管理详见《实施项目遗留问题管理程序》。风险管理受SAP项目本身特征影响,项目标实施总会存在风险，所以风险控制和管理将会对项目标成功起到关键作用。具体管理措施详见《实施项目风险管理程序》。项目标标准和程序详见《实施项目标准和程序》。项目标计划和跟踪此章节对定时会议汇报作出了定义.指导委员会会议(每个月)目标:管理层对项目进展认知并对关键变动作出决议汇报:会