苏华达新材料公司业绩效管理考核管理基础手册

fillin"浙江雪歌衣饰"苏华达新材料企业业绩效考评管理手册

北京外企太和企业管理顾问

目录TOC\o"1-1"\u第一章 总则 3第二章业绩管理职责 3第三章业绩管理指标体系 3第四章业绩协议签署 3第五章业绩指导 3第六章业绩评定 3第七章业绩评定结果利用 3第八章特殊情况处理 3第九章业绩管理制度修订 3第十章业绩评定申诉和监督 3第十一章附则 3附录1业绩目标体系建立步骤图 3附录2业绩管理工作步骤 3附录3投诉管理步骤 3附录4职员申诉表及职员申诉处理统计表 3附录5业绩合一样本 3

第一章 总则引言为促进江苏苏华达新材料（以下简称苏华达）经营管理活动有序进行和价值增值，特制订本管理措施，以深入提升苏华达经营管理水平。适用范围本制度适适用于苏华达除企业副总以下全部正式职员。业绩管理意义苏华达战略目标分解和落实经过业绩管理体系，将苏华达战略目标、年度经营目标逐层分解落实到苏华达各部门及各职位，以确保在部门目标和职位目标实现情况下支持整个苏华达经营目标实现。为加强主管及职员间沟通提供有效管理工具业绩管理为职员和主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面相互沟通提供了一个全方面且易于操作管理工具。建立业绩提升正反馈机制业绩管理强调连续业绩沟通和指导，以帮助职员达成任务目标；并和科学合理激励机制相挂钩，形成一个不停强化反馈过程，促进职员业绩改善，从而推进苏华达业务发展和效益提升，最终实现苏华达经营和管理水平不停提升。业绩管理标准高层驱动标准业绩管理和苏华达战略亲密相关，需和特定目标挂钩并由苏华达高层管理人员驱动。所以，业绩管理实施是一个从上至下全方面督导和协同过程。制度公开标准业绩管理全部标准及步骤以制度形式明文要求，在苏华达内部形成确定组织、时间、方法和标准，便于评定人和被评定人根据规范化程序进行操作，以确保程序公平。过程控制标准业绩管理强调评定人和被评定人在整个业绩期内进行连续业绩沟通，评定人需要依据被评定者业绩表现，对被评定者进行必需指导，以确保被评定人业绩目标和团体整体业绩目标达成。信息反馈标准在业绩管理过程结束时，评定人需要经过面谈形式把业绩评定结果反馈给被评定人，听取被评定人对评定结果意见，对评定结果存在问题立即修正或做出合了解释。连续改善标准实施业绩管理目标是立即发觉问题及其原因，并找四处理方法，帮助职员消除障碍实现目标。所以，各级主管人员在实施评定监督同时，注意进行立即业务指导和培训。经过业绩管理不停提升职员能力、改善其业绩表现，最终促成整体目标实现。业绩管理关键概念说明关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现量化指标，是对工作完成效果最直接衡量方法。工作目标设定（GS）工作目标设定是对长久性、过程性、辅助性、难以量化关键工作任务完成效果衡量方法。业绩协议业绩协议是发约人和受约人以契约形式，为确定评定时内受约人应实现工作业绩所签订书面协议。业绩管理步骤业绩管理由三大步骤组成，一是业绩目标达成及业绩协议签署，二是日常和定时业绩反馈和指导，三是业绩评定及评定结果应用。注意事项本制度关键对职员日常工作业绩表现进行管理，如职员出现重大过失，应实施苏华达相关管理制度（如职员手册相关要求）。

第二章业绩管理职责业绩管理委员会职责为使苏华达业绩管理规范有效运行，由企业高层组成业绩管理委员会，组织领导全企业业绩管理工作，负担以下职责：1．负责业绩管理制度及相关实施细则最终审批；2．负责企业业绩评定结果最终审定；3．负责职员业绩评定申诉最终裁决。企业企划部职责企业企划部是业绩管理工作具体组织实施机构，负担职责以下：1．对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导；2．对业绩评定过程进行监督和检验；3．汇总统计业绩评定结果并立即上报业绩管理委员会审批；4．协调、处理各级人员相关业绩评定申诉具体工作；5．对业绩评定工作情况进行通报，对业绩评定过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；6．为职员建立业绩管理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训、奖励惩戒等依据；7．对业绩管理制度提出修改提议并具体进行修订。各部门责任人及各级管理者职责各部门责任人及各级管理者是业绩管理体系关键实施者，负担职责以下：1．负责本部门业绩管理工作整体组织实施；2．负责所属职员指标计算及打分评价工作；3．负责所属职员业绩评定结果反馈，并帮助职员制订业绩改善计划；4．帮助企划部处理所属职员评定申诉。

第三章业绩管理指标体系业绩管理指标设定标准战略导向标准业绩评定指标以苏华达战略目标为导向，由苏华达战略目标分解得出，基于关键价值驱动原因，和苏华达发展阶段相适应。目标性标准业绩评定指标和苏华达制订年度经营计划相匹配，和年度经营目标亲密相关。关键性标准业绩评定指标应反应关键经营活动效果，突出工作关键和关键任务，而非面面俱到。可控性标准业绩评定指标应和各职位职责范围相匹配，被评定方应对评定指标有足够影响力和控制力。可衡量标准业绩评定指标应该可被衡量，能够是定量衡量标准，也能够是定性衡量标准。业绩管理指标体系内容业绩管理指标是评定职位责任人评定时内工作和目标完成情况依据和标准，以实现对每个职位责任人业绩结果和工作过程表现进行科学、公正控制、管理和激励。业绩管理指标包含关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）。具体指标依据人员不一样层级和职位工作内容进行确定。关键业绩指标（KPI）分类1．财务类指标财务类关键业绩指标是投资者关键关注企业价值关键参数，是表现企业价值发明结果最直接财务指标。这类指标能全方面、综合地衡量经营活动最终结果、衡量企业发明股东价值能力。财务类指标关键包含利润，收入，资产回报率等。2．用户和市场类指标从用户角度设定目标和评价指标，能够确保企业工作全部会有成效，以满足用户在时间、质量、性能、服务和成本上需要，用户和市场类指标关键包含市场拥有率，用户数量，用户保留度，用户满意度等。3．内部营运类指标内部营运类关键业绩指标衡量为实现企业价值增加关键营运操作控制活动效果，是紧密结合不一样职位特色，表现其直接工作效果指标，也是对企业利用多种内部营运活动推进整体战略目标实现能力直接考察。内部营运类指标依据企业当年生产经营计划和各单位经营操作具体情况及特点来确定。内部营运指标关键包含和内部运行步骤相关质量、时间相关指标，如风险控制、反应时间、工作质量等。4．学习和发展类指标学习和发展类关键业绩指标用来评定职员管理、职员激励和职业发展等保持企业长久稳定发展能力。学习和发展类指标关键包含职员满意度，职员流失率等。关键业绩指标（KPI）设计1．制订企业发展战略及年度生产经营计划，决定关键战略目标2．对关键战略目标进行分析，确定关键业绩驱动原因3．依据关键业绩驱动原因，并参考同行及企业现有业绩指标体系，搜集整理相关关键业绩指标，建立指标体系4．核实确定关键业绩指标计算方法和数据起源5．结合步骤和职位职责，为具体职位设定关键业绩指标6．上下沟通情况，检验关键业绩指标和实际情况一致性工作目标设定（GS）应考虑问题和关键业绩指标选择遵照一样标准，但侧重不易衡量领域不能和关键业绩指标内容反复，且因为关键业绩指标相对于工作目标设定，其客观性更强，对业绩衡量也更正确，所以，能够用关键业绩指标衡量工作领域应首先考虑使用关键业绩指标，在无法科学量化领域，再引入工作目标设定只选择对企业价值有贡献关键工作领域，而非全部工作内容不宜过多，通常不超出7个不一样工作目标应针对不一样工作方面，不应反复；而每个工作目标，应只针对单一工作方面工作目标设定（GS）设计1．确定职位职责2．分析职责完成关键结果区域3．确定明确相对具体且可衡量评价标准4．上下沟通情况，检验工作目标和实际情况一致性

第四章业绩协议签署业绩协议含义和意义签署业绩协议是苏华达实施业绩管理体系第一个关键步骤。业绩协议是被评定者和评定者双方对职员应该实现工作业绩进行沟通，并将沟通结果落实为签订正式书面协议过程，它是双方在明晰责、权、利基础上签署一个内部协议。业绩协议作为业绩管理一个有力工具，它表现了上下级之间承诺业绩管理指标严厉性，使决议层能够把精力集中在对企业价值最关键经营决议上，确保企业总体战略逐步实施和年度工作目标实现，有利于在企业内部发明一个突出业绩企业文化。业绩协议要素发约人信息：按管理权限来确定，包含评定者姓名、所在部门及职位。受约人信息：包含被评定者姓名、所在部门及职位。关键职责：是设定业绩协议及评定内容基础依据，提供查阅、调整业绩协议及评定内容基础参考信息。业绩管理指标：包含关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS），用于全方面衡量被评定者关键工作结果。评定标准：是工作目标设定（GS）具体说明，要求明确、具体、可衡量、可实现。权重：表现各业绩管理指标影响程度及关键程度，全部业绩管理指标权重总和为100%。目标值：是业绩管理指标应达成水平。实际完成值：业绩协议使用期内业绩管理指标实际完成结果。业绩分数：根据业绩得分计算公式得出分值。个人综合业绩得分：以“分”为单位所表示个人本评定时工作结果。协议签约双方签字：在协议签约时和评定时末确定业绩得分时，业绩协议发约人和受约人需签字对相关结果进行确定。签字日期：发约人和受约人进行签字确定时日期。职员业绩协议签署步骤步骤一：职位工作职责界定职位工作职责界定，关键是经过工作分析方法，对目标职位关键业务内容及应实现关键工作结果，用简练而正确语言进行书面描述。职位工作职责界定是设定业绩管理指标，做好业绩协议设计前提和基础。步骤二：设定关键业绩指标依据企业战略及业务计划、职位工作职责描述，为被评定者制订可衡量、能够量化、含有代表性关键业绩指标。关键业绩指标怎样制订详见第二章。总体而言，在关键业绩指标选择上，一定要努力争取做到科学合理，以发挥业绩管理激励约束作用，最大程度地提升职员业绩水平。步骤三：设定工作目标企业内部不一样职位工作性质，存在着很大差异，也并非全部职位全部是能够用量化关键业绩指标来衡量，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性含量比较大。所以，需要结合企业发展战略、业务发展计划，针对被评定者职位职责描述和工作性质，把部分含有长久性、过程性、辅助性关键工作纳入工作目标评价，作为对关键业绩指标一个关键补充和完善。工作目标怎样设定详见第二章。步骤四：权重分配权重是业绩管理指标体系关键组成部分，经过对每个被评定者职位性质、工作特点及对经营业务控制和影响等原因分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中关键程度，给予对应权重，以达成评定科学合理。权重确定标准以下：（1）对苏华达战略关键性高指标权重高（2）对被评定者影响直接且显著指标权重高（3）综合性强指标权重高（4）权重分配在同等级、同类型职位之间应含有一致性，又要兼顾每个职位独特征，所以能够有一定浮动范围（5）每一项权重通常不要小于5%，不然对业绩影响太微弱步骤五：确定关键业绩指标和工作目标目标值KPI和GS目标值设定过程不完全相同。KPI往往包含各职能部门关键经营结果，其目标值设定包含到企业预算、概算等其它相关管理程序，所以往往需经过正式估测、试算，给予慎重确定。而对GS衡量标准往往应用于对工作过程衡量，所以其目标值设定关键经过评定人和被评定人之间沟通完成。确定KPI目标值时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成平均水平，并依据情况改变给予调整；其次可参考部分行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定目标值，确保下级单位对上级单位目标值分解；最终应结合本部门、苏华达战略侧关键，服务于企业整体关键经营目标实现。指标每十二个月核定一次。指标一经确定，通常不作调整。如遇不可抗拒原因等特殊情况确需调整，由被评定者向评定者提出书面申请，并按要求程序审批。未获同意，仍以原指标为准。在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型职位统一要求，尽可能避免一样类型职位指标值在相同情况下有高有低。对一样类型职位，其指标值差异能够因自然条件、当地经营环境和企业资源多少产生，但不应因为个人能力和过去业绩水平不一样产生差异。比如，不能因为某职员工作能力和管理水平高，就给其设定较高目标值，造成对其衡量标准高于她人，所得业绩分值低于其应得水平。步骤六：检验指标内部一致性作为业绩协议设计结束前关键一步，要从横向、纵向两个方面检验设计是否维持了统一标准。从横向上，检验相同单位、职务关键业绩指标和工作目标设定选择和权重分配等标准是否统一；从纵向上，依据企业战略及业务计划、职位工作职责描述，检验上级评定指标是否在其下属中得到了合理负担或深入分解，能否确保发展战略目标和业务计划实现。

第五章业绩指导日常指导意义作为上级人员，指导下属职员是日常工作中最关键职责之一，而且指导必需是常常性而非一定要等到有问题发生时候才开始进行指导。经过常常不停指导能确保职员从一开始就能把工作做正确，这么能够省去大量花在等问题产生以后再去处理时间。同时还能确保职员工作结果符合企业利益和用户期望。日常指导类型日常指导能够分为以下三类：1．具体指示型：对于那些对完成工作所需知识及能力较缺乏职员，常常需要给较具体指示型指导，将做事方法分成一步一步步骤传授并跟踪完成情况。2．方向引导型：对那些含有完成工作相关知识及技能但偶然碰到特定情况不知所措职员给合适点播及大方向指导。3．激励型：对那些含有较完善知识及专业化技能人员给部分激励或提议，以达成愈加好效果。日常指导契机通常有以下四种情形发生时，需要上级进行日常指导：1．当职员期望上级对某种情状发表意见时，如职员向上级请教问题时，和向上级咨询对某个新想法见解时。2．当职员期望上级处理某个问题时，尤其是出现在工作领域中问题。3．当上级发觉一个需要采取改善方法机会时，如改善作法、步骤等。4．当职员经过培训掌握了新技能，而上级期望激励她们利用于实际工作中时。日常指导内容作为上级，身上会负担很多责任，所以并不会有时间去跟踪并指导每位下属职员每一次具体发生问题或每个要改善方面。把精力放在那些对完成关键业绩指标或已制订工作目标所需能力指导上，这么就使上级时间能有效地应用在职员能取得业绩关键方面，最大程度地提升下属职员业绩。上级管理人员常常忽略了职员“怎么做”，而只是重视最终业绩结果。这么会造成部分下属人员用影响企业整体利益方法去完成结果。比如：只顾自己目标而影响她人或一些行为加剧了部门和部门之间冲突等。在工作中假如注意对下属人职员作方法指导就会避免类似问题发生。另外，假如上级对做事方法加以指导，职员以后会自己独立地利用这种方法去服务于其它场景或处理其它问题。有效指导须平衡“问”和“告诉”二者之间量关系。大量研究证实问询信息，想法，提议等。比仅仅告诉她人怎么做要有效得多。当上级用“问”方法时，下属需自己去思索处理问题方法。假如上级不重视或认真倾听下属想法或感觉，下属人员会对你告诉她应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”方法对下属以后真正在行动上落实改善方案较为有效。当然，上级在一些场所还是要用“告诉”方法。当要提供部分下属人员所缺乏资讯。因为上级在行业中工作资历和所积累经验，会有部分下属职员所不含有想法和信息，上级可能要告诉她们方便让她们在含有这些信息基础上用自己思索来处理这些信息以推导处理问题方法。日常指导步骤1．强调此次指导目标和关键性用一个主动方法来开始指导，强调职员想法对此次讨论意义。描述一下将要讨论具体内容和你为何要讨论此项问题。2．问询具体情况利用此机会更多地搜集到真实情况。搜集情况越具体真实，提供指导也就越有效。上级能够用开放式问题来搜集具体信息，征求职员对此问题认识及想法。最终总结一下本身了解以确定已对全部事实有清楚了解。3．商议期望达成结果在确定事实基础上开始商议期望达成结果是什么。可能是下属职员需有更多投入，改善沟通技能、或降低迟到等，确保这些理想结果和完成已计划业绩指标或工作目标紧密相关。双方对最终想取得结果，有一个共同认识是至关关键。因为假如双方对想达成结果意见不一致就会对为达成结果所采取有效工作方法产生分歧。最终完成目标是下属人员本人。4．讨论可采取处理问题方法在对理想结果取得一致认可基础上，开始讨论用什么样方法来达成目标。这是指导最终关键，能够经过问询“那你将采取什么方法来处理……?”、“假如……你将怎么办？”、“假如……你将怎么说？”等问题进行讨论。当有多个处理问题方法时，开诚布公地讨论每种方法利弊，尽可能多地采取下属人员本人提出方案，双方认可为达成理想目标应采取步骤和方法，确定双方全部了解了将要采取方法及步骤。5．设定下次讨论时间在结束讨论之前指定一个下次讨论时间。以让下属人员感觉到上级一直关注她/她这方面改善情况。第六章业绩评定业绩评定周期业绩评定周期依据对象工作性质及层级不一样而不一样。评定对象业绩评定周期各部门（包含各分部）责任人季度其它人员月度业绩评定结果计算工作组织各评定时结束后，下月5日前，各部门从相关职能部门处搜集本单位各职位KPI完成情况和各职位直接上级对其GS打分资料，初步计算出各职位综合业绩得分，上报企业企划部，企划部审核无误后，报企业业绩管理委员会最终审批。业绩评定周期个人综合业绩得分计算1．关键业绩指标（KPI）分值计算公式依据KPI指标性质不一样，可分为三种情况：（1）对于部分趋高为好指标，如利润、收入、增加率、用户满意度等，KPIi业绩分值=[1+(KPIi完成值－KPIi目标值)/KPIi目标值]×100（2）对于部分趋低为好指标，如费用、亏损、偏差率等，KPIi业绩分值=[1+(KPIi目标值－KPIi完成值)/KPIi目标值]×100（3）对于部分趋向于某一固定值，过高、过低全部不好指标，如控制率等，KPIi业绩分值=[1±(KPIi目标值－KPIi完成值)/KPIi目标值]×100注：如完成值﹥目标值，则用“+”；如完成值﹤目标值，则用“-”2．工作目标设定（GS）评价分值计算公式GSi分值=∑(GSi完成份值/GSi目标分值)×GSi权重其中，目标分值即为工作刚好完成（达成基础目标）得分，为10分。工作目标设定评分等级及对应分值以下表所表示：分值工作目标完成效果＜50分没有完成目标50～64分基础完成目标65~89分刚好完成目标（达成基础要求），即GS目标分值90~105分很好地完成目标（目标完成超出基础要求）>105很好地完成目标（目标完成达成挑战要求）年度业绩评定得分计算1．年度业绩评定是对职员长久发展和年度综合表现进行对应评价，是年度浮动工资核实、年度效益奖金发放、业绩调薪关键依据，并为职员招聘、培训、职业发展、职位调动、轮岗、降职、解聘提供充足信息。2．月度评定职员，年度评定不再单独进行，其结果等和12个月份个人综合业绩得分平均值，即：年度评定得分=∑（12个月份个人综合业绩得分）/123．季度评定职员，第四季度评定照常进行，年度评定不再单独进行，其结果等和4个季度个人综合业绩得分平均值，即：年度评定得分=∑（4个季度个人综合业绩得分）/4.年度评定结果分级将每个职员年度评定结果根据最终得分多少，划分成为五个等级，为人力资源管理各个步骤如职员调薪、职业生涯发展、招聘、培训、晋升、职位调动、轮岗、降职、解聘等提供关键依据。考评结果<50分50～64分65～89分90～105分>105分等级不合格（E）合格（D）良好（C）优异（B）卓越（A）业绩系数00．60．811．2职员业绩反馈业绩得分得出后，评定人和被评定人能够经过正式会谈方法，就被评定人本评定时业绩结果及工作中所存在优缺点进行沟通，并针对发觉问题设计改善方案，同时计划下一评定时初步计划。或直接上级以口头或书面形式将评定结果通知到被评定人并解答被评定人疑问。可采取业绩评定讨论会议来进行业绩反馈。业绩评定讨论会议程序1．强调业绩评定目标及会议将讨论议程设定一个宽松讨论气氛，介绍业绩评定关键目标是探寻以后怎样提升业绩。重申职员参与关键性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方全部有准备情况下，对业绩协议及评定表格上所列指标或目标完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。无须对具体细节加以讨论而是重视较突显结果，目标达成或超越情况。2．逐项评定分数等级在对全部列出关键业绩指标或工作目标完成效果逐项讨论后，让下属先对其关键业绩指标或工作目标完成情况依据衡量标准来给分数评定，以后上级发表意见，寻求和回顾业绩事实，重视业绩事实而非人员本身，取得对分数一致认同。假如先期目标和衡量指标较清楚，在日常工作中又不停进行跟踪指导及中期回顾，在年底评定会议上取得认同难度就会大大降低，因为职员不会对结果感到尤其惊讶。3．进行业绩诊疗在评定会议中，对那些完成很好业绩指标及目标和那些未完成指标及目标进行原因分析，在哪些方面职员表现出贯有行为模式以取得了一些强项或造成了一些弱项？有哪些方面假如采取了不一样做法就可能达成目标或标准？比如，有效交流沟通技巧，主动倾听会帮助职员提供较高质量用户服务。4．商讨改善计划告诉职员加总各项分值后个人业绩评定得分。问询为保持良好业绩，处理相关问题能够采取行动方案。统计这些行动方案为制订下年度业绩协议备用。制订对应能力发展领域、具体行动和期望结果。最终，双方在业绩协议上签字确定沟通结果。

第七章业绩评定结果利用业绩评定结果和浮动工资挂钩浮动工资计算和发放具体要求详见《薪酬管理手册》。业绩调薪企业依据职员年度绩效协议考评结果，根据要求决定是否晋档调薪，具体要求详见《薪酬管理手册》职员职业生涯发展1．年度评定结束后，要将全部些人员业绩评定分数进行体系分析，根据业绩评定分数大小进行排序，优胜劣汰，进入对应人才库，方便于分别为这些不一样业绩表现者设计职业发展计划。2．对业绩突出、素质好、有创新能力优异管理人员，经过职位轮换、特殊培训等方法，从素质和能力上进行全方面培养，在高级管理职位调整补充人员时，优先给予提拔重用。3．对业绩不能达成要求、能力改善并不显著职员，应考虑转岗，让其在更适宜职位上发挥作用。职员培训和发展1．培训内容各部门依据本部门工作特点和业绩评定中暴露问题，有计划地提出培训需求，以后将对应需求提交企业企划部，企划部依据对应培训需求编制企业整体培训计划。2．培训组织培训计划确定后，由企业企划部负责组织实施。为确保培训顺利高效组织进行，各部门应该为企划部工作提供必需支持和配合。

第八章特殊情况处理业绩环境改变下业绩协议变更1．业绩协议变更前提条件假如受到苏华达业务发展计划变更，组织结构调整，市场外部环境重大改变，或部分不可抗拒原因等非个人主观可控原因影响，职员《业绩协议》能够在协议期内进行修改。2．业绩协议变更程序要求（1）业绩协议签约任一方认为业绩协议需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。（2）业绩协议签约双方需要进行正式会谈，对相关内外部原因对业绩协议影响进行讨论。若双方同意对原业绩协议进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改业绩协议原因，并将提议修改业绩协议申请和双方出具书面材料提交业绩管理委员会审核。若另一方不一样意修改业绩协议，需出具书面材料对不一样意修改理由进行说明，提交业绩管理委员会审核。（3）若业绩管理委员会同意修改此业绩协议，需出具书面材料对同意修改协议进行确定。此业绩协议签约双方在得到业绩管理委员会书面确定后修改业绩协议。若业绩管理委员会不一样意修改业绩协议，需出具书面材料对不一样意修改理由进行说明。（4）协议修改完成后，修改后业绩协议、前述一方提议修改业绩协议申请、签约双方所出具书面材料和业绩管理委员会书面确定需报企业企划部立案。（5）在对业绩协议进行修改以前，原业绩协议仍然有效。职员职位变动时业绩管理职员职位变动后，其业绩协议需要随之进行调整以适应新职位要求。职员职位变动后，应由该职员原业绩协议发约人对该职员截至到职位变动日期为止业绩进行评定。该职员新职位主管领导应和该职员一起商讨确定该职员新到岗日期至本评定时末期间关键工作任务和业绩评定指标、目标、对应指标权重，并签署业绩协议。评定时末，由职员新业绩协议发约人在综合考虑该职员前期业绩结果基础上对该职员进行评定。职员主动离职情况下业绩评定职员因故主动离开苏华达，苏华达依据该职员截止到离开当日工作表现，依据业绩协议确定评定指标和目标计算该职员业绩评定分值并确定奖惩方案，报企业企划部审批后，依据苏华达薪酬管理要求向职员支付浮动工资。支付工作需在职员离开苏华达当日起10个工作日内完成。解聘情况下业绩评定因为苏华达客观原因造成和职员解聘，该职员和主管领导签署业绩协议同时终止，苏华达向职员支付浮动工资。浮动工资支付工作需在职员离开苏华达当日起10个工作日内完成。开除情况下浮动工资根据苏华达制度开除职员，该职员和主管领导签署业绩协议同时终止，苏华达不向职员支付本评定时内浮动工资。若已经结束业绩评定时浮动工资未向该职员支付，苏华达仍需根据应向职员支付奖励金额向职员支付浮动工资。上述浮动工资支付工作需在职员离开苏华达当日起10个工作日内完成。职员业绩评定特殊要求职员在工作中出现以下情况，其业绩评定分数视为0，浮动工资扣发，同时实施苏华达相关制度要求：1．因渎职给苏华达造成重大损失；2．出现违法、违规行为；3．无故旷工超出要求；4．不服从苏华达工作安排；5．其它严重违反苏华达纪律或损害苏华达利益行为。

第九章业绩管理制度修订业绩管理制度修订组织1．业绩管理制度修订意义企业业绩管理委员会负责修正苏华达现有业绩评定制度和评定实际情况可能存在矛盾，同时依据苏华达发展需要进行前瞻性制度规范，从而使苏华达业绩评定制度有效完善并易于操作，最终提升职员工作业绩。2．业绩管理制度修订组织企业业绩管理委员会在整年业绩评定结束后，汇总当期关键情况和问题，组织进行制度修订。制度修订小组由各部门责任人、企划部相关职员组成，分管企划部副总经理担任组长。修订结果报企业业绩管理委员会经过并于下年度实施。重大紧急情况可随时召开制度修订会议。业绩管理制度内容修订步骤1．修订议案提出任何对苏华达评定制度有疑问职员全部有权向部门责任人提出评定制度修订意见或方案，并由部门责任人向企业企划部提出书面《评定制度修订提案》。2．修订议案受理（1）不定时评定制度修订提议受理企业企划部接到提交评定制度修订提案后，需要对提议中出现问题进行深入调查了解，并依据调查结果拟订《修订提议调查汇报》，提请企业业绩管理委员会召开评定制度修订会议最终决议修改意见。（2）定时评定时间修订提议受理年度评定结束后2周是广泛搜集苏华达职员对业绩评定制度修订提议时间，这期间修订提议将由企划部部针对修订提议搜集基础资料，企划部部将在随即1周时间内定时组织制度修订小组组员讨论评定制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上经过投票方法决定。3．制度修订过程在年度评定制度修订会议上，修订提案经过采取投票方法决定。各修订提案需有三分之二以上参会委员投票赞成，方可经过提案。企业企划部负责整理经过修订提案，并依据修订提案修订业绩评定制度，报企业业绩管理委员会审批后，由总经理签发后生效。

第十章业绩评定申诉和监督申诉条件在业绩评定过程中，职员如认为受到不公平对待或对评定结果有争议，有权在业绩评定反馈结束后10个工作日内向企业企划部申诉。申诉形式职员向企业企划部部申诉时需要以书面形式提交申诉汇报，企业企划部负责将职员申诉统一统计立案。申诉处理1．企业企划部对申诉汇报进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、，企业企划部组成申诉评审会。2．假如职员申诉内容属实，申诉评审会需要按业绩评定步骤对申诉人重新进行业绩评定，此次评定结果即该职员本评定时内评定成绩。3．申诉评审会还需要确定业绩评定人对职员评定过程中是否存在不公平现象。假如发觉职员业绩评定人在评定过程确有不公平行为，将采取对应处罚方法。4．假如申诉人对评审会评定结果仍不满意，可在得到评定结果10个工作日内向企业业绩管理委员会提交要求二次评审书面汇报，企业业绩管理委员会审核后依据具体情况，决定是否进行二次评审。5．如需进行二次评审，经过企业业绩管理委员会、业绩评定人和被评定职员共同讨论，最终裁决该职员业绩评定成绩，以企业业绩管理委员会最终决定评审意见为准。对于业绩评定过程中出现不合理现象，企业业绩管理委员会保留深入调查处罚权利。申诉反馈1．申诉提出之日起5个工作日内应给争议双方书面处理意见回复。2．申诉评审会完成后2个工作日内将评定结果以书面形式反馈给申诉人。投诉管理在跨部门协调中，因另一部门工作失误造成对本部门工作影响，部门责任人能够书面形式向企划部提出对另一部门投诉。假如投诉问题影响业绩考评结果，则需在业绩评定开始前3个工作日提出。企划部在接到书面投诉后，做好投诉登记、统计工作，并在一个工作日内对投诉进行审核，必需时组织投诉部门和被投诉部门就投诉问题进行调查并对投诉做出裁决。假如投诉部门及被投诉部门均认可企划部做出裁决，由责任部门和相关责任职员负担相关责任。假如投诉部门及被投诉部门任何一方不认可企划部初步裁决，由企划部以书面形式上报企业业绩管理委员会，由业绩管理委员会，必需时组织针对投诉问题第二次调查并对投诉做出裁决。业绩管理委员会做出裁决为最终裁决，依据本最终裁决由责任部门和相关责任职员负担相关责任。

第十一章附则生效时间本制度自正式颁布之日起实施。解释权企业企划部拥有本管理制度解释权。

附录1业绩目标体系建立步骤图责任部门/职位步骤描述时间苏华达最高管理层苏华达最高管理层企划部企划部业绩管理委员会业绩管理委员会业绩管理委员会苏华达