X电器制造企业诊断及管理升级方案

页财务部（成本控制）概述汉威泰公司成立三年多，生产规模不断扩大，产值与销售额连年翻番，但自2004年以来，销售净利率和资产净利率大幅下降，盈利能力不断下降的事实阻碍着企业的发展。1、目前公司的成本管理管控模式已经不能适应公司高速发展的需求。面对原材料成本上涨、公司高速发展的现实，公司决策层本应采取加强企业内部管理管控，尊从成本领先（汉威泰产品属低门槛生产行业）的发展战略，但公司高速发展的惯性推动着决策层的战略重心转移到不适合现阶段企业发展的地方。2、信息化管理管控流于形式。速达E3系统的推行受阻于较低水平经营管理管控模式，系统资源得不到充分利用，而管理管控的核心——受控体系的制约子体系和责任子体系却没有建立。久而久之，同样错误一犯再犯，得不到根治，各个层次的各个环节的问题重复出现，增大了企业的潜在管理管控成本，更加严重的是，公司的管理管控层失去了工人的信任，正如某位拉长所言：“员工对我们、对公司不信任，使我们很难将公司的意图传达给他们”。这无疑是对企业决策层的战略重心错位的有力说明；3公司投入大量人、财、物力，做了形式化的ISO9001体系认证，投入与产出不相符，最终为ISO9001文件体系的形式所累，企业经营管理管控成本升高，是导致盈利能力下降的原因之一。公司应重视财务运营管理管控机制的建立，现阶段应加强企业内部各环节流程及管理管控办法的建立、完善，重在执行。财务部（成本控制）1、BOM表错误较多，物料消耗定额不准，注塑车间相关计划员在做物料消耗定额工作，PMC依据其编制生产相关计划，生产用料时，仓库无法配送准确的物料数量，由此导致系统提供的会计信息准确性、时效性差，共享信息质量不高。1、公司基础管理管控薄弱。公司会计信息化系统的建立无疑将财务人员从繁重的手工劳动下解放出来，但能否通过核算手段和财务管理管控手段的现代化，提高会计信息处理的准确性和时效性，取决于公司是否具有较高水平的管理管控基础，而会计基础数据来源是否准确、完整是搞好会计电算化工作的前提之一。对于汉威泰这样核算管理管控业务量大、业务流程复杂的企业来讲，这一点显得尤为重要，在上速达E3前，决策层应充分考虑因此而带来的困难，首先搞好企业的基础工作；2、没有落实物料成本控制责任。1、针对目前E3系统运行中的问题，财务人员加强成本核算数据来源控制；2、对供、产、销各环节交易数据实施严格的监督、审计、建立财务数据来源的制约、责任机制。财务部（成本控制）2、财务部成本管理管控责任人在上E3系统时，出于工作热心，做了本应由技术部门做的物料编码工作，E3系统已运行四月，至今还没有将此项工作移交技术部门。1、公司管理管控部门职能划分不太明确。物料编码编制是一项专业技术要求较高的工作，编码的伸缩性及适应性有很高的要求，非技术人员做此方面工作不合适。1、正本清源，财务部门将物料编码工作移交；2、技术人员应主导物料编码工作，强化此方面自身的功能，否则易滋长依赖意识，不利于本部门职能的发挥。财务部（成本控制）3、产品成本核算准确度不高。1、产品成本核算数据来源时效性及准确性较差，影响E3系统有效数据的输出；2、BOM表的准确性是至关重要的，BOM表的错误会导致整个系统的全盘出错，而目前公司物料耗用定额特别是注塑件由车间相关计划员测定，其结果被财务部、PMC部共享，不用说其精确率如何，首先暴露了公司在对技术部门的管理管控意识上存在偏差，没有足够意识到BOM表的重要性。特别是自制注塑件，其一模毛重是多少？一模出多少塑胶件？每个毛重多少，净重多少？物料有多少？这些都只是注塑车间的相关计划员试产时测算的，技术部门没有正式文件分发各部门，财务部门也是按此初测数据建立了注塑件的BOM表，PMC部按BOM表下任务单；3、技术部门职责不明确，技术人员没有深入生产一线实地解决问题，导致材料耗用标准资料不完善。1、强化技术部门职责，组织专项技术力量，修改、补充物料消耗定额及BOM文件；2、注重反馈信息的收集，不断在实际生产中检验、修改。财务部（成本控制）4、生产产品入库问题。A、月度成本划分不准确，入库数量与费用不配比。B、装配完工成品无法入库，成本无法计算结转，装配在产品成本过高；C、大货已出，成本已计算完还出现退料现象，此单成本就偏高，而此退料单无法按订单归集；自制件完工入库不及时且有少入库现象，工资核算没有按完工入库的数量来进行；质检部不及时审核成品验收单（一般出货才签）；装配车间拉线一单一单清的力度执行差；公司决策层没有树立经营管理管控“大财务”意识，未授与财务人员特别是成本会计人员从成本管理管控角度对生产、品质、销售、采购、甚至技术部门的具体操作中浪费物料、人工等现象的质疑、纠错、指导、监督权力；财务成本管理管控人员成本控制意识不强，没有成为企业的“管家人”。成本会计制定《公司成本核算数据来源流程及管理管控办法》；每周至少三次深入车间，一次到仓库，稽核《在制品统计报表》等数据的真实性、有效性，掌握事实确认依据，提报处罚责任人；3、增强财务管理管控人员的成本控制意识。财务部（成本控制）5、物料管理管控①物料进仓外购件A、电器件等IQC测试时间长，一般需2-3天才能入仓。B、紧急物料检验后生产部实物已拿走，甚至已做好成品，但入库验收单滞后，且领料单不能审核。C、物料长期积压且呆滞情况严重，部分原料已变质、毁损而无人解决处理。调研发现截止2005年3月11日，库存呆滞物料414种，或已生锈或供应商来料品质问题或采购错料；D、仓库管理管控难度越来越大，公司物料成本、人力费用、管理管控成本越来越高。1、公司上E3系统后，虽然制定了《物料、成品（半成品）进出库流程》，但流程设计漏洞较多，许多关键环节缺乏部门间相互制约机制；2、缺乏与流程配套的管理管控办法及问责制。各部门都不能严格按流程操作，整个物流不畅，严重影响生产正常进行；3、采购相关计划性差。1、修改、完善《物料进出仓流程》；2、制定配套管理管控办法；3、建立制约、责任机制；4、成立公司稽核小组，吸收成本控制专员加入。财务部（成本控制）如：隔离架工31675PCS物料进价31675×0.7=22172元隔离架Ⅱ16495PCS物料进价16495×0.7=11546元温控器cm202124820PCScm2021b51304PCScm202167808以上三种共计购价132，000元以上属质量问题且没有退供应商.包装材料:WK8260彩盒JOY，4400PCS呆滞两年以上,购价13200元原因:客户取消订单.在仓库现场调研发现，2005年3月1日生产，PO：04HWT－031/039零件号：WK8260，零件主体白+白，3100PCS皆为废品，耗废生产工时36小时/人，占用80个胶框共计约6400元，加上胶框和仓库空间本身非常紧张，如此损失却无人过问，没有追究任何人责任。以上所列只是呆滞物料冰山一角。4、PMC部工作能力偏弱。PC制定生产任务单差错率高，MC在制定物料需求相关计划时核算物料净需求不准；5、当BOM表不准确时，PMC没有向技术部门提出质疑、追踪或向上反映，而是错上加错。5、调整PMC部经理岗位，内部选拔或外部招聘；6、加强部门之间的沟通。财务部（成本控制）发外加工件A、发外加工收回零件装箱规格混淆（如外支架Ⅰ贴成外支架Ⅱ的标签），物料混放无人跟踪。B、发外加工的任务单跟不上，经常是仓库发了货，要追很多次采购才补。自制件A、呆滞物料库存期过长，已生锈，无人处理（如T2171带加强筋隔离架）B、入库单与实物数量、规格、品称不相符（如B模开成A模，颜色相互串用混淆）C、入仓单有误仓库通知相关部门更正，一般1-2次无人跟踪、造成仓库入库单据不能及时签收。生产退料合格物料退仓时装箱单不明确（用白条写上数量），无退料人，质检签名。第二次发料时装配车间又说里面混有不良品，便埋怨仓库未区分存放物料，相互扯皮。6、技术能力不强。PMC部生产任务单错误较多与BOM表及产品消耗定额的准确性差；7、自制半成品入库不及时；8、外购件生产退料时需IQC检验。时间拉得很长；9、外购件进料检验时间长，工作效率低；10、《物料、成品（半成品）进出库流程》执行不到位。7、强化技术、质检功能；8、严格执行《物料、成品（半成品）进出库流程》。财务部（成本控制）②物料出仓：A、领料单开单不及时（规定提前8-12小时开单）。B、领料单开单错误率较高，特别是包装物任务单错误率达95%以上（如05HWT-061.046单杯盖白色03号开成白色02号，046单开兰，温控器杯盖开错等）。造成仓库发料错误，且物料重复拉上拉下。C、领料单开错或未审核仓管员一般要通知2-3次给相关部门且时间很久才能解决，有些单据甚至到了月底都签不了。仓管员在收发料、签单的同时要花很大的精力去通知更改审核单据，对整个仓库的管理管控造成混乱。D、无单领料、