精益产品研发标准体系

精益产品研发（3大系统13大标准）体系日本企业和欧美企业在创新管理上有完全不一样思绪：欧美企业关键依靠内部技术开发来进行创新，强调原创性产品开发;而日本企业则强调内部知识共享，经过人员流动换岗，加强研发、销售和生产之间互动。日本企业很了解自己并不擅长发明性研发，于是经过大量正式或非正式手段，取得外部知识支持，即：不停地提升自己知识获取能力。很多日本企业全部建立了有效、面向市场和制造研发体系，强调制造是创新实现场所，研发只有经过设计和制造才能发挥作用。丰田就是这么一个杰出代表，它最大优点之一就在于它擅长学习。它向福特、通用学习，向质量大师学习、也向美国、日本和欧洲工业工程师学习，然后将所学知识融入到自己体系中去。利用这些学到知识，丰田开发了新方法，研究利润和成本组成，最终将新方法应用到目前系统改善中，如此周而复始。丰田精益产品开发体系就是一个学习产物。丰田精益产品开发体有13个标准，这些标准能够用三个子系统来描述：(1)步骤;(2)高技能职员;(3)工具和技术。这三个子系统相互关联，相互依靠。一、步骤大部分企业全部有书面化产品开发步骤，精益产品开发体系对书面化步骤不感爱好，它重视是实际步骤，即：促进信息传输、改善设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。标准1：用户价值导向在精益体系中，用户是一切事情起点，在产品开发体系中，首先要确定用户对价值定义，将增值活动和浪费区分开来。这一点和诺基亚“科技以人为本”理念一脉相承，任何产品和服务设计首要考虑应该是消费者，而非技术本身。大家消费目标是期望从中得到价值享受，MOTO过分关注技术而忽略消费者体验，结果其市场份额急剧萎缩。标准2：多个可行性方案研讨和选择用户价值需求能够经过不一样设计方案满足，怎样经过跨部门合作来寻求最合理方案是防范后期问题有力方法。在这个阶段所花费成本也是最低，不过对产品成功上市有重大影响。标准3：均衡设计步骤丰田将产品设计看成是一个知识生产车间，所以，只要将精益生产中用来消除制造中浪费、协调跨部门那些工具改良后，就可用到设计步骤中，进行连续改善。标准4：设计标准化在丰田精益产品开发体系中有三大类标准化：设计标准化：关键是经过结构设计、模块化和共享零件来实现。步骤标准化：以类似于制造步骤标准化为基础方法来设计产品，并基于标准制造步骤稳步建立生产设施。工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活制订项目计划。二、高技能职员这个子系统包含人员招聘、工程师培养、领导方法、组织结构及学习模式。这也是很多企业最迷惑一个子步骤，因为它隐含一个比较令人难以捉摸东西：企业文化。标准5：项目总工程师负责制大部分企业全部有多个负责产品开发中不一样模块小组，不过没有一个部门或人能通知产品开发进展正确情况。丰田总工程师就是这么一个人，她能告诉你项目标正确状态。更关键是她是一位领导者和技术集成者，对产品项目相关重大问题有最终决议权，她既能代表用户心声，也对产品成败负最终责任，不一样于通常企业项目经理，后者仅仅是控制项目标人事和工期而已。标准6：建立组织结构，平衡功效部门内技术专长和跨部门整合丰田在根本上来说是以功效来组织运作，也强调各部门专业技能，并以此为基础进行等级划分，但它将传统部门间“壁垒”经过总工程师、模块开发和“作战室研讨”等方法来加以打破，并能以此将眼光聚焦于产品开发项目。标准7：工程师“知识体系”结构很多企业全部喜爱技术明星，但并不喜爱自己培养，它们期望工程师能拓展知识面，而不是更深入地钻研;它们比较喜爱培养MBA，而不是更多专业技术人才。丰田采取严格标准招聘人员，然后为其设计一条职业发展道路，专注于某个领域而取得极高技术水平，专注于学习关键技能以支持技术卓越。标准8：将供给商整合到产品开发体系中供给商在制造业中地位越来越关键，比如汽车厂商零件是有超出50%是供给商提供。所以，怎样管理、支持内部产品制造工程，就应该以一样方法管理、支持供给商。丰田除了评定供给商零件供给能力外，还评定其技术能力。在产品前期，采购就会让供给商参与进来，共同处理在开发中问题。标准9：内部学习和改善学习和连续改善是精益产品开发体系中最强大工具，也是丰田日常管理中基础工作。标准10：追求卓越企业文化企业文化是职员工作方法，和职员对工作和产品见解。精益产品开发体系关键是“现场现物”、多方案思索方法、反思和从用户角度来决定价值。这些文化基因是推进精益产品开发体系基础，当然也是挑战所在。三、工具和技术这个系统不仅包含CAD、机械技术、数字化技术等，还包含在项目开发中“软工具”，如处理问题工具、沟通工具。标准11：技术服务于人很多企业期望借用技术杀手锏来提升产品开发效能，而忽略了技术可能给人员或步骤影响。丰田认为技术很轻易被人复制，而应该让技术去适合已经优化步骤，和含有高超技能人员。标准12：目视化沟通很多问题之所以没有被处理，是因为我们根本就不知道它存在。丰田利用“方针管理”来设定工作目标，将企业策略目标层层展开，跟进落实。这种方法一样也用在产品开发上面，它将整车设计目标细化为性能、重量、成本、安全等特定目标设定。这种目标导向设计管理，轻易让设计团体看到问题。在此过程中，丰田用一个简单目视化工具来进行沟通，即产品开发中问题汇报限制在一张A3纸以内，也就是所谓A3汇报。而非有企业汇报全部是厚厚一叠，这么汇报极难有些人会去仔细阅读。标准13：善用工具进行标准化和学习标准化是一切改善基础，设计也不例外。依据这个标准，学习是一个项目接一个项目进