【创新型组织中团队物质激励对团队创新行为影响的探究13000字（论文）】

创新型组织中团队物质激励对团队创新行为影响的研究【摘要】随着经济全球化的发展，竞争加剧，为了适应外部环境的变化，需要不断推进组织变革与转型，其中创新型组织是一种重要的转型趋势。但创新型组织毕竟是一个比较新颖的组织形式，如何有效地对创新型组织进行团队物质激励是每个创新型组织需要考虑的事情。该文将团队物质激励分为四个维度，通过设置问题、发放问卷的形式对团队物质激励和创新型组织的关系进行研究，探究团队物质激励是否会促使组织团队成员创新行为的出现。经过对所得数据收集、分析、处理，得出了以下结论：（1）团队目标正向影响团队创新行为；（2）团队激励的公平性正向影响团队创新行为；（3）团队激励的满意度对团队创新行为没有显著影响；（4）团队物质激励水平正向影响团队创新行为。【关键词】创新型组织；团队激励；物质激励；团队创新行为目录TOC\o"1-3"\h\u31721摘要 I24613绪论 112054（一）研究背景及研究内容 15698（一）研究方法 217075一、文献综述 215796（一）创新型组织 264371.国外研究进展 2310181.国内研究进展 3151021.研究评述 425863（二）团队激励 563481.团队激励的基本概念 598712.团队激励对创新型组织的优势 61540二、研究设计 6409（一）理论模型构建 625714（二）研究假设 74297（三）变量测量 8194691.维度界定及测量 8237082.样本研究 867333.问卷设计 812237三、数据收集与数据分析 928040（一）问卷调查 915318（二）数据统计与处理 929661（三）数据分析 10303711.简单描述性统计 10293572.信度分析 1188783.数据相关分析 11211784.回归分析 1215642四、结论、展望与建议 137778（一）主要结论 1310631（二）创新型组织的团队物质激励建议 1427041.设立科学合理的团队目标 14291142.注重团队激励的公平性。 15103313.提高团队物质激励水平。 1524396（三）研究的局限性 163176（二）未来展望 1610234参考文献 1626956附录 19绪论（一）研究背景及研究内容1.研究背景目前有两个趋势正在加速管理的变革：一个是全球经济一体化的趋势加快，使全球范围内的经济形势都发生了较大的改变，而且还在不断的改变当中，组织必须要更快更好地适应。另一个是组织技术根本性的改变，原本的组织是以管理机器为基础的，需要的是对物质资源的高效利用，而现今的组织却是以管理知识为基础的。因此，组织向创新型组织转变已经成为了一种组织的发展趋势。林皓（2020）认为，在知识经济时代下，随着越来越多的知识变现，人才和知识已经成为了企业必不可少的战略资源[1]。知识这一资源不仅会直接影响到企业目前的营运状况，更影响到了未来企业的核心竞争力的提升情况，企业未来的竞争必然是知识和人才的竞争。而创新是目前最有效、最有竞争力和对知识这一资源一种利用方式，组织又是将各种人才聚集到一起的一种团队形式。因此，创新型组织已经成为了一种重要甚至必要的组织发展趋势。越来越多的企业认识到了目前的竞争就是对人才和知识的竞争，因此争先开始着手构建创新型组织，但是不少的企业最终以失败作为结尾，失败的原因是多方面的，涉及到企业的各个方面，其中，关于团队的激励问题是一个创新型组织究竟能否走得长远的至关重要的因素。激励机制作为现代企业的战略性决策，是企业发展的关键性因素，因此激励机制成为了现代管理的重要内容。不少的学者对激励机制进行了广泛而有深度的研究，但是创新型组织作为一种新时代应运而生的新型组织形式，目前对于创新型组织团队激励问题的研究还是不太全面的。因此需要不断地对创新型组织的激励问题进行研究，确保在创新型组织构建成功之后能够有一套行之有效的激励制度，为企业组织源源不断地创造价值。2.研究内容什么激励是有效的，什么样的激励能够促进团队成员之间合作，实现信息共享，共同创新，这是摆在所有想要构建创新型组织的企业面前的一道难题。为此，探索一种能够有效激励员工进行创新的团队激励方式是十分有必要的。本文的研究目的在于通过对员工的调查，了解怎样的团队物质激励可以促使员工产生创新的意图，能使员工对工作始终保持着较高的责任心，不断进行创新。本文以团队物质激励为出发点，以创新型组织的员工为研究对象来探究创新型组织的团队物质激励问题。（一）研究方法本文主要用到两种研究方法，分别是文献分析法和问卷调查法，下面分别对研究方法展开论述。1.文献分析法文献分析法是指通过收集现有的某方面的文献资料，并进行分析，从中引出自己观点的分析方法。本文收集了国内外的有关创新型组织和团队激励的相关文献，通过对这些文献的总结、分析、归纳，结合自己所学过的相关知识，对创新型组织的成员的激励需求和对于团队物质激励方面的偏好，以探究具有针对性和有效性的激励制度，最终提高创新型组织的管理效率。2.问卷调查法问卷调查法是指研究者通过发放问卷的方式，来收集信息，获得相关研究内容的方法。研究者首先先根据所要研究的课题，参考相关学者，运用经典量表，设计出相关问题的问卷，并经过问卷的发放与回收，由此得到第一手信息。为了更为直接清晰地了解到团队物质激励对于创新型组织的团队成员创新行为的影响，运用问卷调查法，进行关于团队物质激励的调查问卷调研。通过对所收集的资料进行的回收分析，探究团队物质激励对于创新型组织成员创新行为的影响机制，并以此提出一些有助于解决这一问题的对策与建议。一、文献综述（一）创新型组织创新型组织是一种较为新颖，顺应时代发展潮流而产生的组织形式，这种组织形式能培养出具有创新意识的组织成员，并激励他们源源不断地进行技术创新、组织创新和管理创新。为了适应新时代的激烈竞争，化解组织技术的变革给企业所带来的冲击，大部分企业都在试图将组织形式朝着创新型组织的方向进行变革。1.国外研究进展（1）创新型组织的定义英国苏赛克斯大学的费里曼（1982）在他的著作《工业创新经济学》用“内部研发能力强”“愿意冒高风险去关注潜在市场”这样的词来描述创新型组织[2]，这算是较为早期的有关创新型组织的学者的研究。管理学大师彼得·德鲁（1985）对创新型组织下了一个比较完整的定义，他将创新型组织定义为一种将创新精神制度化而使创新成为组织成员的一种习惯。这种组织形式是作为一个组织来进行创新的，并不只是研发部门进行创新，并将组织成员使“变革”成为“规范”[3]。（2）创新型组织的特点及优势除了对于定义的研究以外，国外的学者们还针对创新型组织进行了更为深入的研究。美国学者比斯特和沃特曼通过调查和研究发现，相比于传统组织，创新型组织的领导者更具有创新倾向和冒险精神；克里斯蒂安森对成功的创新型组织进行考察后发现，这些组织往往在战略目标、项目管理等方面要比普通组织的表现更为出色。[4]；Antoncic和Hasrich（1998）认为创新型组织相当重视新产品和新技术的开发，同时将组织结构变革纳入考量，以求组织能够适应这种创新[5]。（3）创新型组织的构建对于如何构建创新型组织，国外学者也都进行了深入的研究。Shen（2010）研究提出企业创新组织是嵌入企业或企业网络中的创新职能的正式部门或非正式子单元，一般以跨职能或多职能创新的形式出现[6]。Tajeddini等（2017）的研究表明有机的组织结构对创新有积极影响[7]。而世界顶尖管理大师皮斯特·T在其著作《第六项修炼》中所说的那样，创新型组织成为企业新的必由之路。并对于如何构建创新型组织提出了自己的见解：(1)活化学习，要让创新融入每一天的经营业务之中；(2)重新自我超越，创新型组织的经营模式同时能够看到个人和企业的改变，兼顾企业和个人的成长。(3)模式，模式能够帮助你跳出旧有模式的陷阱。(4)自由，让团队内的每一个成员拥有充分的自主权，关键在于团队成员在在拥有自主权的同时又不失焦点。(5)创新型组织的领导者能够将组织成员凝聚起来，统筹协调好各个成员使分工合作具有效率。(6)观念创新指的是个人观念的改变，永远保持学习态度[8]。2.国内研究进展（1）创新型组织的定义相较于国外的学者，国内对于创新型组织的研究起步较晚，但随着全球经济一体化趋势的加深和组织技术根本性的变革，国内学者也认识到了创新型组织的重要性并开始对其进行研究。我国学者官建成和王军霞（2002）认为创新型组织具有很强的创新能力和创新意识，能够持续进行创新[9]。汪国银和杨亚达（2010）认为创新型组织就是重新对内部成员进行重新组合，并对成员及团队之间的互动方式重新编码，组织整体具有极高的灵活性和多样性，能够快速及时地根据外部环境进行改变并进行技术创新、组织创新、管理创新等创新活动[10]。（2）创新型组织的特征及优势国内学者吴慈生等（2008）认为创新型组织不管从内部特征还是外部特征来说都与传统的组织形式有很大的不同[11]。汪国银和杨亚达（2010）对成功的创新型组织信息收集、整理、分析之后总结除了以下几个特征：不断变革；高度的复杂性；基于自治单元的互动；不断学习；鼓励创新的利益机制；目标和文化引导[10]。创新正日益成为企业焕发勃勃生机的源泉。而创新型组织正是这样一个能够保证组织源源不断创新的组织形式，建立了创新型组织的流程与功能，以便让创新蓬勃永续发展，成为核心竞争优势。唯有不断的进行创新，企业才能摆脱随波逐流的困境，跃入时代发展的前沿。（3）创新型组织的构建黄金鑫和陆奇伟（2015）研究得出，柔性化的组织变革可以促进突变式创新，强化组织刚性特征可以促进渐进式创新；而将组织刚性和柔性有机结合，强化组织刚性特征可以促进探索性创新和渐进性创新协同发展[12]。刘雅君（2016）研究提出，有效的技术创新组织方式不是一成不变的，而是动态变化的[13]。王成刚等（2018）研究提出，企业在开展创新的过程中，组织创新与技术创新之间通过合理的匹配和优化，最终实现企业创新绩效[14]。3.研究评述综合对比国内外学者对于创新型组织的研究结果来进行分析，国外学者对于创新型组织这一概念的研究较早，也较为全面和深入。国内的研究虽然起步较晚，但是也不乏闪光点，为国外学者们的研究做出了补充。就创新型组织的定义而言，国外的学者更多的是将创新型组织定义为一种规范和习惯，是一个组织把创新精神和创新行为内化为组织核心的一部分。而国内的学者对于创新型组织的定义则要更为偏向组织内部的创新团队重新组合。国外的学者们更愿意将创新型组织看做是一种具有创新精神且能激励组织成员能够源源不断地进行创新的组织。国内的学者更愿意将其看成是一种具有高灵活度的、具有多个分工不同的团队且团队之间有良好的合作意愿的组织。国内外的学者们对于创新型组织的特点和优点的研究得出的结论比较的统一，创新型组织的特点大致有高度的灵活性、具有冒险精神、扁平化的组织结构、组织内部有良好的沟通和相互协作、鼓励创新的文化氛围。创新型组织的优势之处则在于战略目标、组织文化、项目管理等方面都要比普通组织更加出色，而且能够源源不断地产生新产品或者新的工作方法、工作流程等。对于如何构建一个创新型组织，国内外的学者从不同的角度出发，管理大师皮斯特·T从宏观角度出发，在彼得·圣吉五项修炼的基础上，提出了第六项修炼，为如何构建一个创新型组织提供了一个总章程。国内的学者大多是从微观角度出发，研究什么样的组织会促进什么样的创新，什么样的因素有利于构建创新型组织，为如何构建创新型组织进行了细节上的补充。（二）团队激励1.团队激励的基本概念团队激励是以每个成员所处团队的整体绩效为基础来确定奖金，并以某种合理的分配方式由团队成员来分享这些奖金。团队激励的基础是团队，研究是建立在团队工作绩效之上的。而团队是由若干人组成的相互依赖的组织，团队中的每一个成员都为团队贡献出自己的成果，最终协同达成某种目标。而团队的这一性质也就意味着团队激励与普通的激励有着很大的不同，团队激励除了要包括对个人绩效的考察之外，还要关注团体的集体绩效。杨雅恬（2014）认为团队激励的思路一般有两种：一种是团队成员根据团队所从事的工作的既定工资率获得相应的；另一种是根据团队成员的产出水平来决定所应得的报酬[15]。廖冰（2003）整合了激励需求层次理论和期望理论，提出了相应的团队激励模型，分为两个部分，分别是外部激励维度：团队地位、团队成就和内部激励维度：团队文化、团队融洽度和团队成员[16]。刘江花和陈加州（2007）根据之前学者的研究基础分别对内部激励和外部激励进行了研究分析，并针对外部激励提出了几点建议，他们认为应该从考核机制、薪酬机制和信任机制等方面来保证团队激励的有效[17]。2.团队激励对创新型组织的优势杨雅恬（2014）认为团队激励有利于促进团队成员之间增强协作，有助于提高团队制定计划和解决问题的能力。从而可以达到提高团队工作效率，增加绩效使企业发生增值[15]。根据袁香楠（2020）的研究，团队激励的激励强度对知识贡献和知识收集均起正向影响[18]。因为作为一个团队，团队成员的利益是被紧密结合在一起的，一荣俱荣一损俱损，避免了组织成员之间相互拆台的情况的出现，由此也能够大大地提高激励机制的效果。张正堂（2012）的研究表明，团队薪酬对于低同质化的团队具有较强的激励作用，同时团队薪酬对于高任务互依性的团队有较为明显的激励作用[19]。而创新型组织内恰好就是由一个个低同质化的团队所构成的，而单独的一个团队是难以完成一项创新的，需要多个团队的通力合作，相互取长补短才可能完成一个创新，而且往往一个团队的研究成果是另一个团队所要研究开发的基础，即创新型团队是一个团队内部低同质化，团队之间高任务互依性的组织形式。综上所述，团队激励理论上来说对于创新型组织具有一定的激励效果，本文旨在通过研究，来论证创新型组织中：团队激励是否对团队创新行为产生影响。二、研究设计（一）理论模型构建本文通过对团队物质奖励因素、团队创新行为的相关界定，初步分析它们之间的相互关系，提出了创新型组织中团队物质激励对团队创新行为影响的基本模型，模型如图1所示。图1本文的理论模型图该模型包含自变量团队激励因素、因变量团队创新行为两部分，自变量团队激励因素包含“团队目标”、“团队激励的公平性”、“团队激励的满意度”、“团队物质激励水平”四个维度。维度的划分主要是根据廖冰（2003）的研究将团队物质激励分为了内部激励和外部激励两个部分，再结合其他学者对于团队物质激励和团队薪酬等的研究，本文将团队物质激励划分为以上四个维度。其中团队激励的公平性和满意度对应了廖冰（2003）研究中的团队融洽度维度和团队成员激励维度，团队目标对应了团队文化维度和团队成员激励维度。根据其他学者的研究且考虑到本文研究的是团队物质激励，本文添加了一个团队物质激励水平的维度来进行测量。（二）研究假设创新型组织的团队成员进行创新行为需要必要的团队激励措施，团队激励可以刺激团队成员使其产生创新行为。关于团队目标方面对团队创新行为的影响，Hetlan（2011）认为团队目标能让团队成员发自内心地参与到创造性的活动中,产生超越任务本身要求的内在兴趣,勇于并乐于接受具有挑战和难度的工作[20]。清晰明确的团队目标有利于员工明白自己的团队的目标是什么，进而明白自己应该付出什么，需要承担什么样的责任，为团队成员的努力提供了一个方向，能够极大的调动团队成员的积极性，避免团队成员时间和精力的浪费，提高团队效率。因此，本文将团队目标维度作为团队激励的一个维度。关于团队激励的公平性对团队创新行为的影响，刘亚（2003）认为激励的公平性可以提高员工的积极感受,诱发自发自愿的工作行为,促进组织功能的发挥并最终提高组织的创新绩效[21]。团队激励的公平性有利于提高团队内的融洽程度，避免了团队内部的冲突，减少了团队成员对于不公平现象产生的怨念，使团队成员能够以一个较为积极的态度去面对工作。因此，本文把团队激励的公平性作为团队物质激励的一个维度。关于团队激励的满意度对团队创新行为的影响，韩丽（2010）认为组织成员对激励机制感到满意时，愿意付出更多精力去完成既定任务，有利于提高组织的创新绩效[22]。团队激励的满意程度代表着团队成员对于团队激励机制的一种主观感受。如果团队成员对激励机制感到满意，就会产生一种被激励的感受，就会愿意对团队分配的任务付出更多的精力和时间，也更愿意去承担并非自己责任的工作内容。因此，本文将这作为团队物质激励的其中一个维度。关于团队物质激励水平对团队创新行为的影响，据李良俊（2009）的研究，物质条件与团队成员创新行为、创新能力显著正相关；成员报酬与团队成员创新行为、创新能力显著正相关[23]。在如今这样一个信息泛滥的时代，每个人的时间和精力都是有限的，需要将团队成员的精力聚焦到同一件事上。 而物质激励可以很好的完成这一项任务。除此之外，团队物质激励水平还是吸引和保留优秀人才的重要条件。因此，本文将团队物质激励水平作为其中一个维度。根据以上分析，提出如下假设：H1：团队目标对成员创新行为存在正向影响。H2：团队激励的公平性对成员创新行为存在正向影响。H3：团队激励的满意度对成员创新行为存在正向影响。H4：团队物质激励水平对成员创新行为存在正向影响。（三）变量测量1.维度界定及测量Locke和Latham(1990)对团队目标设置提出了自己的看法，他认为团队目标的设置应包括目标难度、目标的明确度和目标设置过程中成员个人参与度三个方面[24]。本文依照此结论，从上述三个方面进行测量。团队激励的公平性是指员工对于团队物质激励过程和结果的公平性、公正性的感知及看法。其包括外部公平、内部公平、个人公平三个方面。本文侧重于研究内部公平和个人公平两个方面的公平性感知对创新行为的影响。团队激励的满意度指的是员工对于组织激励机制的方方面面所持有的态度或感情倾向，这种态度或感情倾向是以激励机制所满足员工的各种需求为基础的。可简单定义为：员工对组织激励机制的态度、客观感知或情感倾向[25]。团队物质激励水平是指物质激励量的大小，除了包括客观的物质激励量的大小外，还包括了团队物质激励的多少在相近行业或者竞争企业中横向对比的水平高低。本文从上述几个方面设置问题进行研究。Kleysen和Street（2001）对创新行为的定义是将对组织有益的创新予以生产或者是将其应用到个体层面、组织层面。有益的创新包括能够促进组织管理效率、新产品的设想、能够加快组织生产服务效率和增加组织管理效率等[26]。最简单的为两阶段模型：产生设想和实施。本文从这两方面来对创新行为进行测量。2.样本研究本研究的数据样本来自通过问卷星网上发放的问卷，共收回问卷78份。3.问卷设计本文问卷以研究团队激励对团队创新行为的影响为出发点，利用网络问卷调查等方法，收集相关数据，并通过数据分析得到团队激励与团队创新行为和创新欲望的出现是否存在关联性。问卷内容主要分为三部分，第一部分为被调查人员基本信息，包括性别、年龄、学历、参加工作年限等；第二部分内容为关于团队激励的相关问题，共四个维度16项调查内容。第三部分为团队创新行为的量表。（问卷详情请见附录）此次问卷采用李克特量表，该量表由一组陈述组成，每一陈述有“非常符合”、“比较符合”、“一般”、“比较不符合”以及“非常不符合”，分别记为5、4、3、2、1。选项得分越高，说明这个项目符合程度也就越大，反之，得分越低，符合程度也就越低。三、数据收集与数据分析（一）问卷调查本次问卷调查，方式主要采用问卷调查。问卷调查主要采用电子问卷开展调查，即通过网络问卷的形式向被调查者逐一发送调查问卷链接，以此获取本次研究的基础数据。关于数据的统计与处理以及问卷数据的分析则将在后续展开。（二）数据统计与处理本次问卷共收回有效问卷157份。有效问卷的具体情况如下表。表1样本基本信息汇总个体变量情况样本分类样本数量百分比（%）总计1.性别男女708744.5955.411572.年龄25岁以下26-30岁31-40岁41-50岁51岁以上74192337447.1312.114.6523.572.551573.学历本科以下本科研究生及以上50931431.8559.248.92157工作年限2年以下2-5年5-10年10-20年20年以上66303646.512.7419.7516.564.46157岗位性质非管理人员管理人员601871.3428.66157从上表可知，调查对象中，女性要多于男性，年龄段主要集中在25岁以下；在受教育程度的调查中，本科学历人数最多，达到了59.24%；本次调查对象的工作年限大部分在两年以下，占总数的46.5%。（三）数据分析1.简单描述性统计本文所包含的全部层次的变量，其均值和标准差如表2所示。表2简单的描述性统计分析变量及维度均值标准差团队目标3.860.61团队激励的公平性3.730.49团队激励的满意度3.760.55团队物质激励水平3.750.68团队创新行为3.860.72由上表可以看出，自变量的四个维度团队目标、团队激励的公平性、团队激励的满意度和团队物质激励水平的均值都在3.5以上，而且标准差较小，说明受访意见较为统一，相互差别不大。因变量团队创新行为的均值为3.86也在平均水平以上，且标准差也比较小，说明受访对象的意见趋于统一。所收集的数据符合研究规范。2.信效度分析在这一小节本文将对收到的样本数据进行信度分析。信度是指重复测量同一个变量所得的结果的一致性程度，反映了测量结果的可靠性。新都系数的值越大，说明因子内部一致性越好，量表信度越高。一般认为总量表信度系数需在0.80以上，分量表信度系数要在0.70以上。本研究将所得数据导入SPSS26进行信度分析，得到的表3所示。表3各测量项目的克隆巴赫α系数值项数可靠性统计量KMO和巴特利球形检验KMO近似卡方dfSig团队物质激励因素量表160.9430.894151.604100.00团队创新行为量表60.9050.874152.65560.00由上表可知，本文所调查的两个量表的团队物质激励量表和团队创新行为量表的信度系数分别为0.943和0.905，效度系数KMO值分别为0.894和0.874。均大于0.80以上，说明这两个量表均具有可靠性和有效性。3.因子分析运用AMOS对所收集的数据进行分析，得出各个题项的因子载荷系数、Ave和组合信度，如表4所示。表4因子分析因子项目内容因子载荷系数Ave组合信度F1我们团队有清晰的目标0.8170.72530.9134我认可我们团队的目标0.838我们团队的目标设置有挑战性但可达成0.872现有的工作评估体系包括对团队工作的评估0.878F2绩效评估对我来说是公平的0.7810.73110.9156工作表现最好的人得到了最高的奖励0.879我为团队的贡献都得到了充分的奖励0.871当达成团队目标时，所有人的奖励是相同的0.885F3现有的激励制度能激励更好的团队表现0.7840.67990.864现有的激励制度很好的结合了团队激励和个人激励0.800我努力完成工作是为了得到团队的认可和奖励0.886F4团队能为我提供有竞争力的薪酬0.8280.68220.9147团队提供的薪酬构成多样化0.788团队的薪酬稳定、发放及时0.794团队为创新提供专项奖金0.867团队对有突出贡献的成员进行奖励0.850F5我会为改进工作流程和工作方法提出建议0.7790.65320.9294我会在工作中发挥自己的创新思维0.790我会制定详细的计划，确保我的工作能够顺利进行0.772我的创新能得到别人的认可0.789我会将自己的创新的想法付诸实践0.826在工作中我会积极使用新方法和新工具0.830总的来说，我是一个具有创新精神的人0.867由上表可知，团队目标、团队激励的公平性、团队激励的满意度、团队物质激励水平、团队创新行为各个潜变量对应各个题目的因子载荷系数均大于0.7。说明各个潜变量对应的所述题目具有很高的代表性，另外各个潜变量的平均方差变异AVE均大于0.5，且组合信度大于0.8，说明聚散效度理想。4.相关分析相关分析是研究各个现象之间是否存在某种依存关系，并对依存关系的现象探讨其相关方向和相关程度，是一种研究随机变量之间的相关关系的统计方法。为了探讨团队激励和团队创新行为之间的关系，以下对所收集到的数据运用SPSS进行相关分析，得到的分析结果如表5所示。表5相关分析结果变量平均值标准差团队目标团队激励的公平性团队激励的满意度团队物质激励水平团队创新行为团队目标3.731.131团队激励的公平性3.581.150.39*1团队激励的满意度3.301.190.250.53**1团队物质激励水平3.181.070.330.47**0.77**1团队创新行为3.910.720.39*0.100.48**0.62**1**p<0.01*p<0.05通过上表可知，团队激励的满意度和员工创新行为是有一定的关系的，且团队激励的满意度对于团队创新行为和创新欲望的影响是积极的（r=0.48，p<0.01）；团队物质激励水平和团队创新行为的出现也是有一定的关系的，团队物质激励水平对于团队创新行为的出现呈正相关的关系（r=0.62,p<0.01）。5.回归分析在前面相关分析的基础上，为了进一步验证团队激励因素与团队创新行为之间是否存在因果关系，根据收集的数据运用SPSS进行回归分析。回归分析表如表6所示表6回归分析结果预测变量结果变量BBetaT值Sig性别团队创新行为0.1430.0370.4670.512年龄-0.226-0.086-1.3270.473学历0.2170.0911.0940.548工作年限0.1320.0630.9130.509工作岗位0.1580.0740.1460.643团队目标团队创新行为0.1610.68212.7610.046团队激励的公平性0.1220.66412.9470.038团队激励的满意度团队创新行为0.1090.64811.7830.315团队物质激励水平0.2270.72112.1260.018由上表可知，性别、年龄、学历等控制变量与团队创新行为均不显著，说明性别、年龄、学历等因素对团队创新行为不存在任何影响。同时可以得出，团队目标对团队创新行为存在显著的正向影响（β1=0.682，t=12.761，在0.01水平下显著）；团队激励的公平性对团队创新行为存在显著的正向影响（β2=0.664，t=12.947，在0.01水平下显著）；团队激励的满意度对团队创新行为不存在显著的正向影响；团队物质激励水平对团队创新行为存在显著的正向影响（β2=0.721，t=12.126，在0.01水平下显著）。四、结论、展望与建议（一）主要结论随着组织外部环境的剧烈变化，企业之间的竞争也越来越激烈，从最开始的生产销售环节的竞争逐渐拓展到了方方面面，一个企业要想在竞争如此激烈的环境中脱颖而出，创新是必由之路。创新可以帮助企业迅速占据潜在市场，可以帮助企业增强核心竞争力，可以帮助企业提高管理效率和工作效率。创新型组织就是这样一个能够保持团队成员们一直源源不断进行创新的组织形式。本文能够对企业如何构建一个创新性想组织的团队激励机制提供一定的帮助和参考。创新型组织的团队激励问题是对于当今企业具有重要指导意义的研究课题。还需要学者们进行更加深入的研究。本文在分析了国内外的相关研究成果，以及对该课题有针对性的开展问卷调查和访谈等调研活动的基础上，得出了以下主要结论：（1）根据廖冰（2003）对于团队激励的研究，与其他学者的研究进行分析、整合分类，将团队激励的测量维度分为：团队目标的设置、团队激励的公平性、团队激励的满意度、团队物质激励水平，为本文的实证研究的开展提供了科学的理论依据。（2）通过问卷调查和对团队创新行为与团队激励的实证分析，对团队目标的设置、团队激励的公平性、团队激励的满意度、团队物质激励水平与团队创新行为的出现进行了相关分析和回归分析。据分析结果显示团队目标的设置、团队激励的公平性、团队激励的满意度、团队物质激励水平四个维度对于团队创新行为的出现存在一定的影响作用。（3）根据所做研究结合相关文献，对创新型组织的团队激励问题提出了具有针对性的建议。分别为：设立科学合理的团队目标；注重团队激励的公平性；提高团队物质激励水平。（二）创新型组织的团队物质激励建议1.设立科学合理的团队目标彼得·德鲁克认为并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。团队目标是团队开展活动的基础，一个团队要开展活动首先得要确立一个目标。一个科学合理的团队目标应该包含两个方面：第一，团队目标的设立必须得要具有挑战性，如果每个团队成员都只需要付出很少的努力就能够完成团队目标，那么团队目标就不在具备激励效果，反而容易让团队成员产生惫懒心理，阻碍组织的高效运转，管理效率底下。而团队目标也不能设立的太高，若是团队目标设立太高则会出现两种情况，第一种是团队成员会在一开始就选择放弃，不仅导致团队目标无法完成，甚至会影响到组织的正常运转。第二种是团队成员尽力试图去完成团队目标，但是到最终也没有能够完成团队目标，甚至离完成团队目标还有不少距离。这种情况下会极大地打击团队成员的工作热情，使团队成员滋生怨念，情况严重甚至可能导致员工的离职。第二，团队目标必须清晰明确，且得到团队成员的认可。对于团队成员来说，清晰明确的团队目标本身就可以算作是一种激励，它能够使团队中的每一个成员明白自己所应该肩负的责任，对团队成员的行为起着导向作用。而得到团队成员的认可的团队目标，可以激励团队成员自发的完成工作，充分调动团队成员的积极性，最大效率的发挥个人效能和团队效能。且有利于让团队成员在工作的过程当中一直保持着积极的态度去面对工作，使得整个团队的成员能够通力合作共同完成团队目标。2.注重团队激励的公平性。团队成员的团队激励感受受到绩效考评极大的影响，没有科学合理的绩效考核体系就没有团队激励的公平性，因此，建立科学的绩效考核体系是团队激励的公平性的前提。而一个科学合理的绩效考核体系应包括以下几个原则：明确的考核目的；清晰的考核标准；多样化的考核方式；注重考核结果的反馈。在建立了一个科学合理的绩效考核体系之后，更要注意的是团队激励的公平性问题。如果团队激励不具备公平性，往往会导致企业组织付出了金钱、时间、信用成本，却无法取得应有的效果。因此，保证团队激励的公平性是十分有必要的。关于团队激励公平性的构建需要注意以下几点：团队激励需与绩效相挂钩，严格根据绩效考核的结果来进行激励；反对平均主义，据刘颖（2015）的研究发现有差异的物质激励更适合知识创新型的组织[27]。增加团队激励的透明度;为员工创造机会均等、公平竞争的环境。 3.提高团队物质激励水平。对于员工们的激励来说，物质激励是最简单的激励方式，但是也是激励的基础，毕竟只有在满足了员工最根本的物质需求之后才能够运用其他的激励方式来对员工进行激励。如果物质激励不足，不能够满足员工最基本的物质需求，就可能会导致员工消极情绪的堆积，也会有离职的情况出现。这对于企业的发展是十分不利的，因此保证足够的物质激励水平是进行有效激励的基础。而也应该认识到要避免物质激励方式的单一化和模式化，物质激励长时间的缺乏变化会导致对员工的激励效果越来越差，因此除了要保证足够的物质激励外，还应该要考虑物质激励的多样化，比如公司公费旅游或团建，除了能有效的激励员工，还可以促进员工之间建立起一个相互信任的友好互助关系，有助于企业创新行为的出现。而且对于创新型组织来说，创新是一个长期的过程，如果想要把团队成员好的想法落到实际，必须要有雄厚的资金进行支持。Zenger与Marshall（2000）认为在员工意识到自己的努力能够有效转化为团队绩效的前提下，提高激励强度有利于吸引和留住人才，能力强的员工更容易接受较高的激励强度[28]。（三）研究的局限性由于自身能力的局限性，本文存在以下不足之处。（1）样本数据较少，且年龄段的分布不够全面，实证分析具有一定的片面性。（2）未能针对企业案例来进行研究。未来展望针对以上不足，本人后续将从以下几个方面来对研究进行完善：对团队激励进行更为深入的研究，多参考相关文献，提出更为细致面的维度划分。扩大调查范围，完善样本数据。选择一些典型企业，开展案例研究，更具针对性，也方便对本文的研究成果有效性作进一步验证。参考文献[1]林皓.论知识经济时代企业人力资源的开发与管理[J].科技风,2020,(17):293+296.[2]克利斯·弗里曼.工业创新经济学[M].北京：北京大学出版社，1982：2-12.[3]彼得·德鲁克.创新与企业家精神[M].海口:海南出版社,1985:5-23.[4]詹姆斯·克里斯蒂安森.建设创新型组织[M].北京：经济管理出版社，2005：3-14.[5]F·赫塞尔本.未来的组织-51位世界顶尖管理大师的世纪断言[M].胡苏云,储开芳,译.成都:四川人民出版社,1998:40-80.[6]ShenQi-qiang.XuMing,ShuXiao-haoStuetureChaeteristisofInovationOoganizationinService-EnhancedManufacturingEnterprise[P].E-ProdtuetE-ServiceandE-EntertainmentICEEE),2010IntemationalConferenceon,2010.[7]Kayhan

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