如何让绩效管理考核发挥作用精

怎样让绩效考评发挥作用年底将至,绩效考评又将成为焦点,自上而下,全员瞩目。然而,回顾很多企业实施绩效考评结果,并没有对推进企业运作效率、有效激励职员等方面做出多少贡献。有些考评反而被职员看做是“找茬”,管理人员在实施过程中更是举步维艰,视之如噩梦。因为考评结果不一样程度地和利益挂钩,不适宜考评方案或不正确实施方法全部会受到来自各级管理者和职员极力抵制,绩效管理人员也就被推到了风口浪尖上。怎样开展绩效考评才能真正发挥作用?[情景案例]案例撰写:王启军笔者最近为一家企业(以下简称A企业做管理咨询项目标售后服务,服务关键内容是依据A企业绩效考评制度实施情况,对制度本身提出完善提议。项目回顾A企业是一家航运枢纽企业,属于经典国企,由原省交通厅下属多个机关合并而成。其关键业务有两块:一是水利发电,是其关键利润起源;二是航道船闸管理,负担着社会责任。A企业职员80%以上在企业工作超出5年,近二分之一学历水平为大专,平均年纪为30〜40岁。因为A企业长久处于政府保护之下,内部职员政策依靠感很强,市场竞争意识微弱,反而比较看重内部行政等级、正式身份。A企业现任领导上任以后,感觉企业内部较强机关色彩严重影响了企业市场化运作效率,于是在上六个月聘用管理咨询企业开展人力资源咨询,加强考评改变这个情况。咨询企业经过对企业战略和组织结构进行梳理,制订出一套绩效考评制度,将岗位评价和绩效考评结果直接作为职员薪酬依据。其基础设定以下:制度包含两部分:绩效考评制度和绩效考评指标库,适适用于A企业机关总部和下属多个枢纽子企业。管理咨询企业使用工具为:岗位评价28原因法,绩效考评平衡计分卡和360度考评。绩效考评周期回访中,A企业管理人员普遍认为强制分布制度应该取消。问及原因,有代表意义回复是:面对职员提出“凭什么评我不合格”问题,管理人员没有措施给出合理解释。当问及深层原因时,她们说一是评价没有真实依据,二是和职员之间关系全部不错,以后工作也需要职员支持,强制分配成“不合格”(将直接影响职员绩效奖金,以后工作就不好开展了。更有甚者,管理人员甚至连“优异”全部无法评出,职员会说“大家工作全部差不多,假如有些人是‘优异’,那么以后不好完成工作,就全部让‘优异’去做好了”。2.“大家工作全部差不多吗?”真是大家工作全部差不多吗?这包含绩效目标值设定问题。问及业绩目标值设定过程,大部分管理人员回复是,职员先填写,自己审核经过后实施。这么得出业绩目标值往往是“起评分”,而不是“职员跳起来够得着优异分”。于是在绩效考评期末,大家业绩得分基础上全部是满分,只能经过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观原因为重业绩得分发挥不了作用,而主观原因为重态度能力得分变成了关键手段,难免职员会提出“凭什么评我不合格”质疑。3.“绩效目标值真无法定?”笔者继续追问,绩效目标值不能设定成为“优异分”么?问题就愈加复杂了,大部分管理人员担心职员完不成任务,会影响职员本人绩效考评成绩,同时也会影响整个部门绩效考评成绩。部分管理人员还认为A企业工作性质(水力发电受自然条件限制很大,基础靠天吃饭,没有真正产品决定业绩目标值无法愈加科学合理。4.“没有业绩目标考评,成了找茬?”因为A企业没有科学合理绩效目标值,业绩目标值被确定为“及格分”,同时没有严格绩效考评过程统计,加上A企业业务性质决定职员出现业绩事故概率很小,所以A企业管理人员往往经过职员请假次数,自己认为职员工作态度等原因来打分,造成管理人员绩效评分没有公信力。A企业绩效考评期末评分,成了管理人员噩梦。因为以上种种原因,A企业3个季度以来,绩效考评实施过程越来越差,通常在考评周期末,会产生很多矛盾,形成了恶性循环。良性绩效考评分析图1所表示,良性绩效考评是一个不停循环、螺旋上升过程。绩效考评从组织目标分解和岗位职责确实定开始,各层各级管理人员在每个绩效考评周期中担负着绩效考评以下四项任务。一是确定绩效考评目标,包含选定绩效考评指标、确定指标目标值、明确指标计算方法和确定指标权重。需要强调是,确定绩效目标过程是管理人员和下属职员一个强互动过程,而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单事。更要强调是,管理人员绝不能将确定绩效目标值职责转交给职员,不然管理人员就失去了组织给予分解组织目标、把握部门或企业方向责任。二是统计过程数据。在绩效考评过程中,管理人员需要不停地和职员就业务过程中出现问题进行深入沟通、探讨,寻求处理方案。同时管理人员应立即将过程中职员表现和相关业务数据统计下来。现在已经有绩效考评信息系统能够帮助管理人员愈加好地完成统计任务。三是客观公正评价。评价过程实际上是管理人员一个总结回顾过程,管理人员查看绩效考评过程中统计数据信息,结合其对职员能力、态度考察,给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应该占绝对比重。四是绩效沟通和提升。评价结束后,就绩效考评周期中发觉职员好方面和差方面,管理人员应该和职员一起总结回顾,并找到问题根源,主动协调处理。问题聚焦――人情关和组织关从上边分析,我们能够看出,A企业绩效考评过程中出现问题关键集中在第一阶段,确定绩效目标阶段,其中管理人员面临真正问题有两个:一是人情关。在和下属沟通绩效过程中,抱着过得去就行态度,不为难职员,关键是怕为难自己。她们“潜规则”是搞好人际关系,方便提升自己在组织中地位。二是组织关。因为靠天吃饭,就认为工作分析和目标设定意义不大,保持现实状况就好。她们认为企业多年一直这么运作,也很顺畅,没有想过能做更深入工作分析,制订出更科学合理业绩目标,或认为自己这么做是自讨苦吃,认真工作分析并不能给自己带来任何好处。针对绩效考评过程中出现问题,A企业应该怎样改善它绩效考评方法?[教授评析]本质上方案没有优异和落后之分,只有适用不适用、好用不好用之分。盘点考评失败症结文/杨钢A企业导入绩效考评失败案例很有代表性,大多数企业,尤其是国企在导入绩效管理体系时全部面临和A企业相同问题。不过,透过表象做深入分析,我们发觉其实A企业情况不仅是方案设计出现问题,也在导入绩效考评之前准备上,在推行绩效考评方法和步骤上存在问题,所以,A企业绩效考评会失败,也就在意料之中了。关键词盘点其实不用专门分析问题症结,经过A企业背景资料解读,找出多个关键关键词,就能找到影响A企业绩效考评成败关键原因。这6个关键词是:国企、水利发电、机关合并改制、80%职员平均司龄超出5年、近半大专学历、平均年纪30〜40岁。对这些关键词进行认真解读,能够让那些正在或计划推行绩效考评企业最大程度地回避绩效考评中常见困难和挑战。1.国企:国企最大优点是能够集中力量办大事,最大缺点是效率低下、人际关系复杂,在很多行业尤其是竞争性行业缺乏竞争力。A企业要推行绩效考评,免不了要牺牲一部分人利益,而复杂人际关系肯定会造成推行绩效考评面临巨大“人情”障碍。2.水力发电:电力行业不是竞争性行业,市场化程度不高,所以电力企业(包含电网企业职员普遍缺乏危机感和竞争意识。而水力发电和火力发电不一样,其装机容量、发电量高度受制于地理、气象和水文环境原因,几乎不可能经过人为努力而发生改变,换言之,A企业在设置企业级绩效指标时候不能将效益类指标(营业收入/发电量、利润等作为企业级业绩指标,只能将运行类指标(比如成本费用率、厂用电率等和关键事项(安全生产类作为企业级和部门级绩效指标。3.机关合并改制:机关合并改制成企业,其职员依靠性全部很强,多数全部认为企业碰到问题时政府不会不管,所以职员市场意识和竞争意识普遍较低¬,加上A企业身处水电行业,这种市场意识和竞争意识就更低――要想在这类企业推行绩效考评,首先应该营造良好变革气氛,让全部职员意识到不变革就没有出路,政府不会什么全部管,而不是闷声不响地埋头做绩效考评。4.80%职员平均司龄超出5年:职员平均司龄超出5年企业,通常说明一个问题:职员相互很熟悉,私交不错并形成了若干数量小团体。对A企业而言,要想成功推行绩效考评就必需在小团体之外组建一个强有力部门来推行,比如绩效管理委员会而非职代会。当然,绩效管理委员会组员能够从企业高层和中层和职员代表中抽取,每一届组员任期为两年,届满后再行选举。需要注意是,绩效管理委员会组员规模要控制,而且不一样群体比重也要做要求,通常做法是基层职员比重通常不超出全体组员总数30%,因为绩效管理委员会毕竟不是代表广大职员利益,而是代表股东意志,这和工会和职代会有着本质上区分。5.近半职员大专学历:这说明大多数职员文化和知识水平全部普遍不高,所以,在选择绩效考评方法时候应尽可能避免使用过于复杂方法模型,比如360度、平衡计分卡本质上是一套战略管理思想,只不过更侧重于绩效考评应用;而360度考评方法初衷是为了更全方面地评价一个职员综合素质和技能,在应用上更适合做人员晋升和职业生涯计划,而不适适用于绩效考评。大多数推行平衡计分卡不成功企业所面临最关键问题是没有对企业战略/目标进行确定,平衡计分卡只是为了考评而考评。而A企业近半职员大专学历事实说明,A企业其实无须采取平衡计分卡,用KPI也能很好地进行考评。假如一定要用平衡计分卡,最好先绘制战略地图――为了实现什么目标、要从哪些方面做改善,和怎样科学、系统、量化地评价职员工作。6.平均年纪30〜40岁:这个年纪段职员普遍全部已成家并有了孩子,她们也全部在A企业关键岗位上担任职务,但有一个不容忽略问题应该引发咨询企业和A企业高管重视:有了家庭、孩子职员经济压力通常全部大于那些未成家职员,要想最大程度地调动起这些职员主动性,A企业推行绩效考评就不能孤立存在,必需应用于薪酬调整、岗位调整和学习培训上。换言之,要让职员知道推行绩效考评好处和利益,而不要让职员认为绩效考评是为了找职员茬儿。技术和方案问题A企业绩效考评遭遇难题,除了咨询企业忽略了A企业实际情况之外,在技术上也存在下面多个问题。不合适地采取强制分布法:强制分布法本意是鞭策职员努力实现企业下达业绩目标,并在职员中人为地制造出优异、达标和落后层级分布,但太多案例表明,强制分布法并不适适用于国企,更不适适用于如A企业这么国企,反倒在外企和民企更适合。A企业其实更适宜对绩效考评结果采取百分比率法,经过对目标值和实际值对比,用数值来描述而非用文字来描述,以此在职员中培育竞争气氛,而且,百分比率法也能够较为细致地和薪酬福利对接,让职员知道自己收入和绩效考评情况呈正比关系,从而避免了采取态度类定性考评引发争议。指标标准由职员填写:让职员填写指标标准、由部门主管审核,这种做法在A企业不能起到真正提升竞争力、激活职员市场意识和竞争意识作用,相反,还会起到反作用。正确做法是:由企业一把手提出总体目标,然后分别落实到各个分管副总处,再由副总逐一下达给分管部门,成为部门绩效指标;在部门绩效指标确定后,由部门经理主持分解成各个部门职员绩效指标。未明确企业战略/目标:不管是平衡计分卡、强制分布法还是360度考评全部只是工具而非目标。在战略不清楚、目标不明确前提下导入绩效考评不可能取得成功。如案例所述,A企业领导上任后发觉较强机关色彩严重影响了企业市场化运作效率,这更多表现在效率低下、运行成本高这两个方面。要想成功推行绩效考评,首先就要明确企业战略和目标――多发电显然是不可能,因为受制于地理、水文和气象这些不可控原因,所以只能降低运行成本、提升利润率;而对于航道船闸管理业务,显然也是如此,所以也只能将降低运行成本、提升运行效率作为企业战略和目标。只有明确了战略和目标,导入绩效考评才会有意义,不然绩效考评就像是无根浮萍随波逐流,还会激发A企业内部矛盾。处理思绪对于那些正在和计划导入绩效考评企业,除了关注上述常见问题之外,笔者还提议在推行绩效考评时候关注以下四个方面。1.舆论先行,营造气氛。绩效考评会触动每一个人利益,不管本意怎样,总会有些人曲解绩效考评真实目标。为了消除负面认知,领导者有必需在推进绩效考评之前对企业运行现实状况、未来发展、竞争环境做一个充足说明,以此作为注脚。经过前期宣讲,让每个人意识到推行绩效考评意义,最大程度地取得职员了解。2.寻求支持者和拥护者。纵观古今,任何一项变革全部会有些人支持有些人反对,作为企业领导者,无须追求每个人全部支持,但要会识别和拉拢那些支持变革群体,以她们作为推进变革先导,尽力避免陷入全员反正确境地。因为假如缺乏支持者和拥护者,再英明领导、再好变革也难以取得成功。3.加大宣讲力度(方案设计完成后,小范围试点实施。加大方案设计完成后宣讲力度能够让职员正确了解方案结果和操作方法和步骤,避免在方案实施层面出现偏差;而小范围试点则是一个比较稳健做法――在小范围取得成功后自然会得到大家支持,化解反正确声音,尤其是对于国有大型企业集团,小范围试点就更有必需。4.理性选择绩效考评方法模型。本质上方案没有优异和落后之分,只有适用不适用、好用不好用之分。企业无须求全责备,更无须追风赶潮,应该本着务实态度选择绩效考评方法模型。从笔者咨询项目经历看,平衡计分卡更适合那些管理基础扎实、职员素质较高企业;而360度考评通常不宜作为职员业绩考评所用,更适合职员调岗和学习培训;强制分布法副作用大,更适合身处竞争性行业外企和民企,通常不适合国企。选择正确方法、选择适宜时机、选择适宜人选,对于推行变革企业很关键。不过,正确认知自己、认知企业所处内外部环境、认知企业未来发展方向,有时候更关键!平衡计分卡更适合那些管理基础扎实、职员素质较高企业;360度考评通常不宜考评职员业绩,更适合职员调岗和学习培训;强制分布法副作用大,更适合身处竞争性行业外企和民企,通常不适合国企。[教授评析]假如是泛泛地谈“考评怎样促进绩效”,只能说对绩效了解不足,人力资源考评和绩效考评不是一个概念。绩效考评需对“症”下“药”文/周宝印该案例反应问题在中国现在人力资源绩效考评实践中含有一定普遍性,文中描述“人情关”、“组织关”等现象全部很有代表性。那么是以西方管理理论为基础管理咨询方案有问题,还是企业对于方案实施有问题?怎样真正提升企业绩效?企业层面:“服务”意义大于“经营”案例中提到这家企业是由机关合并而成航运枢纽企业,是经典国有企业。中国其它类似企业还有很多,比如研究院类、市政公共建设服务类、各大央企下属集团企业中机关等。这些企业某种意义上类似于企业中职能管理部门,如办公室等。不一样是办公室服务于企业领导层,而上述企业服务于国家、政府,社会责任重大。它们存在意义、使命共同特征之一是“服务”意义大于“经营”意义。服务于上级单位使命决定了这类组织“绩效”含义不一样于“以赢利为关键”单纯经济组织,提升绩效也就不能机械照搬西方绩效考评。在操作层面,办公室等职能管理部门做多是“服务性”计划、组织和监督等职能管理工作。工作内容多数难以量化,工作职责缺乏数据表示绩效指标,客观上考评结果难以计算。难以量化考评指标,造成考评实施者难以跨越“人情关”,以人情分为主;国有企业组织人事任免机制造成考评实施者肯定会考虑“组织关”,群众口碑好坏影响颇多。能够说,方案实施中种种现象是肯定会出现,而方案本身设定“考评结果强制分布”、“360度考评”等技术手段不仅调整作用不足,反而成了影响考评实施“借口”。制度层面:西方管理理论“水土不服”伴随中国经济30多年飞跃式发展,相较于企业业务快速发展,管理“短板”问题日渐突出,几乎到了非处理不可地步。中国企业发展多数处于“规范化”和“标准化”管理阶段。大型国有企业内部管理已经有一定基础,比如中国移动、中国石油等特大型企业,但多数缺乏明确管理提升路径。进行模式创新、“标准化”管理等问题有待明晰。中国民营企业,多数处于“规范化”管理阶段,尤其是中小企业,面对越来越猛烈外部竞争,内部管理“短板”显著影响到业务发展。因为企业内部缺乏专业人才、对理论认识不足等各类原因,经过专业管理咨询企业完善管理是肯定趋势。管理咨询企业帮助企业建立科学管理体系,企业花费少,见效快。不过,以西方管理理论为基础管理技术怎样应用到中国企业中呢?这是企业和咨询企业全部必需清楚认识问题,不然一定会出现“水土不服”症状:一是中国企业发展历史短,管理规范性不够,如案例中提及没有数据计算考评指标现象。二是中国“人情”文化是西方管理包含较少原因,这是中国人管理关键“艺术性”所在。观念层面:人力资源绩效和企业绩效该企业领导认为“企业内部较强机关色彩严重影响了企业市场化运作效率”,于是开展人力资源咨询,但人力资源绩效管理能处理“市场化运作效率”低问题吗?企业绩效能够分为三个层面,组织绩效、部门绩效和个人绩效。组织绩效关键影响原因是企业本身发展战略、管理团体,也受到其它外界原因影响,如企业所处行业、企业发展阶段、企业总体发展战略、关键竞争力强弱、竞争格局复杂程度、市场竞争猛烈程度。部门是战略实施和操作基础单元,总体目标分解到各部门以后,实施结果好坏影响到部门绩效。而部门目标分解到岗位以后,才包含人力资源个人绩效管理。提升企业绩效,要从总体战略计划开始,对企业所处各类市场、各类业务具体计划,包含组织结构调整,部门职责和责任边界划分,信息流、资金流、物流等步骤合理顺畅,企业文化气氛营造,组织行为规范,人力资源计划、薪酬和绩效考评设计等很多内容。总而言之,企业战略和高层决议团体直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合组成了企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础工作,对企业整体绩效影响是间接性,期望经过人力资源管理提升企业整体绩效逻辑是有问题,极难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”。头痛医头、脚痛医脚西医式速效疗法要慎重,不然不是按下葫芦浮起瓢,就是邯郸学步式机械模拟。企业战略和高层决议团体直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合组成了企业绩效。[教授评析]若脱离直线管理者具体工作,绩效管理将会变成“无源之水,无本之木”。导入绩效管理五大关键原因文/陈江案例中所提到内容更确切来说是绩效管理,绩效考评是绩效管理一个关键组成部分,但本案例所提到内容实际上包含绩效管理方方面面。如A企业一样,很多企业实施绩效管理效果全部不尽如人意,甚至企业内部出现不友好现象,经营绩效不见好转,反而出现下滑局面。那么,企业怎样才能愈加好地引入绩效管理?笔者认为以下五个原因甚为关键。1.高层管理者高度重视绩效管理导入是企业一项大组织变革,首先绩效管理引入包含利益分配问题,因为变革很多不确定性,大家对未来预期不明确,绩效管理推行将会受到来自各级管理者和职员强大阻力,绩效管理工作负责部门也会被推到风口浪尖上。其次,绩效管理会触及企业管理方方面面,包含绩效管理计划、教导、评定、反馈、激励等各步骤管理工作,全部需要从不一样部门搜集大量企业工作绩效数据。所以,假如高层管理者没有高度重视,没有给该项变革工作大力支持,绩效管理负责部门工作开展将面临很多困难,其它部门管理者和职员配合程度也将大打折扣,绩效管理工作导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。2.直线管理者责任到位除了高层管理者高度重视和支持外,强化直线经理绩效责任意识也至关关键。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门事情,而是一个自上而下目标分解、不停指导沟通和交流过程。通常说来,在绩效管理中,人力资源管理部门角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则制订者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者,而直线管理者角色定位是绩效管理方案细化者、实施者和反馈者,即依据不一样部门特色,细化绩效考评方案。若脱离直线管理者具体工作,绩效管理工作将会变成“无源之水,无本之木”。