运营管理基础手册编制专项方案

运行管理手册建设项目实施方案使命经过项目组运作实现战略支撑落地，提炼并构建各业务板块关键技能，经过管理把关键技能融合起来并形成运行管理手册，从而打造和企业战略匹配关键竞争力，成为真正有价值企业。定位管理从关注结果到关注过程，从关注事到关注人事并重，从人控到机控、IT控。目标推进各中心建立部门运行管理手册，负责各中心运行管理手册编制工作组织策划、推进和评审。让企业全部工作活动有据可依、有章可循，使企业管理走向规范化、科学化、程序化和标准化。项目组工作职责为了推进此项工作顺利实施，达成预期效果，特成立项目组，以项目方法进行运作，项目组工作职责以下：1、负责项目运作过程中项目制度建设（如：项目奖惩制度、教练激励制度等）；2、负责项目运作组织策划（项目计划制订和具体实施步骤）、评审及项目运行管理；3、沟通协调处理项目运行过程重大异常问题；4、监督检验会议决议及项目计划实施情况，确保各项工作实施到位；5、负责管理教练培训、选拔和激励；6、梳理和优化企业制度体系，对不宜制度进行销毁或修改；7、汇编企业级运行管理手册，并从中提炼培训素材，充实课程体系，同时挖掘有资质讲师人才；8、经过运行管理手册建立，逐步固化到IT系统（含制度、步骤和表单），推进企业信息化管理；9、稽查各中心运行管理手册运行情况，并督促各中心不停优化和完善；10、推进各中心运行管理手册有效运行，建立各岗位工作标准（含胜任力模型和绩效标准），并应用于人力资源管理各项活动（招聘、培训、绩效、职员职业发展和薪酬等）；11、立足企业经济绩效提升，提升企业各级管理人员管理水平，并固化关键技能；12、经过各中心关键技能盘点及运行管理手册建设，逐步构建企业关键竞争力，做真正有价值企业。适用范围适适用于集团各二级中心，含各分企业。组织机构及各小组工作职责营销管理中心营销管理中心副总：杨东明供给链管理中心副总：杨平生人力资源中心副总：王涛财务管理中心副总：熊绍文项目总指挥总裁：梁董项目经理总裁助理：王涛稽核组审计：李建军项目办公室文书：阮文烽组员：袁国伟、闫国锋、陈丹平梁福新、郭鑫和邓长春；教练团顾问总裁办主任：袁国伟研发中心总监：陈文桥项目总指挥1由总裁担任；1.2参与各中心跨中心步骤及制度相关会议，并进行协调处理；1.3负责跨中心制度和步骤审议并最终审定（具体由总裁办负责落实）；1.4签批项目组全部制度及运行管理手册签发；1.5负责参与和指导各业务单元进行中心关键技能提炼并进行管理融合；1.6负责协调、监督IT中心将各中心运行管理手册转化成信息化系统；1.7对项目标重大异常问题进行处理；1.8对项目标过程和结果有监督检验权、审批权和决议权。总裁办2.1对各中心提报总裁相关资料进行审核把关；2.2负责监督项目进展情况，并立即向总裁汇报；2.3对跨中心步骤和制度，组织专题会议进行沟通协调处理；2.4负责跟进、督促IT中心将运行管理手册进行信息化；2.5负责项目过程中异常问题协调处理；2.6对项目过程和结果有监督检验权、奖惩提议权和指导权。项目经理3.1由人力资源中心责任人担任；3.2负责项目标立项和项目总计划制订，并推进各部门编制运行管理手册；3.3负责项目管理制度审核；3.4负责教练组组员提名、审核及同意；3.5负责协调资源及对项目运作过程异常问题协调处理；3.6负责项目运行过程中指导和支持；3.7负责项目进度检验、跟进，并对各中心上报计划进行审批；3.8负责项目制度监督实施和运行管理；3.9依据项目标运行情况，组织专题会议，推进项目顺利实施；3.10对项目过程和结果有监督检验权、奖惩权、指导权和审核权。4、稽核组4.1由审计中心稽核人员担任，具体由项目经理指派任命；4.2负责在项目经理领导下，对责任中心工作进度进行监督、检验并向项目组组员汇报；4.3负责对项目会议决议和项目计划实施情况进行稽核和处罚；4.4负责按项目管理制度要求对违规违纪行为进行稽核和处罚；4.5对项目过程和结果有监督检验权、奖惩提议权并负责奖惩实施。5、项目办公室5.1项目办公室人员关键从人力资源中心和总裁办等部门人员选择，具体由项目经理指定，在项目首次会议上提名通报确定；5.2负责运行管理手册模板标准制订；5.3负责项目会议纪要编写；5.4负责各部门运行管理手册审核、版本修订、发文和存档立案；5.5负责对签发后中心运行管理手册进行宣导培训；5.6负责运行管理手册版本编号及收发管理；5.7对各部门运行管理手册有提议修改权和指导权。6、教练团6.1由掌握运行管理手册编制水平管理人员和技术骨干组成，具体人员名单经过项目会议产生；6.2负责在项目经理领导下参与项目会议，并对各中心运行管理手册编制提供支持和帮助；6.3负责指导、提醒和帮助各中心进行运行管理手册编制工作；6.4负责对各中心编制运行管理手册进行评审；6.5对各部门运行管理手册编制有指导权、提议权和审核权。7、责任中心（具体运行管理手册编制中心）7.1是指具体运行管理手册编制中心；7.2负责依据项目主计划制订本中心运行管理手册编制计划并进行工作任务分工；7.3出现异常或工作任务延缓立即向项目经理汇报，方便项目经理协调处理；7.4中心运行管理手册编制进度和计划存在较大偏差时，需以书面《请示》形式向项目经理进行说明，并提议对项目计划进行调整，不然按原计划推进；7.5定时参与项目会议，反馈运行管理手册编制情况，对跨部门工作有权利寻求资源支持和帮助；7.6负责对签批中心运行管理手册组织中心职员学习并监督实施。定义运行管理手册定义指中心组织架构、中心定位、职责、操作指导、人员编制、中心制度、工作步骤和表单等体系文件汇编成中心工作手册。运行管理手册内容纲要2.1内容纲领中心组织架构中心定位、职责和部门工作指导人员编制一览表中心岗位说明书中心关键绩效指标中心关键价值链中心关键技能中心制度中心工作步骤中心表单2.2运行管理手册要求及注意事项序号内容章节关键内容说明注意事项1中心组织架构二级中心组织架构及权限、职责要注意结合组织架构设计原理并符合企业管理层级和管理幅度要求2中心定位、职责和工作指导中心工作定位和关键职责/任务要从企业总体运行和管理角度说明部门工作定位和职责3人员编制一览表中心人员岗位名称和人员情况，含关键岗位和关键在职人员清单要符合组织、岗位和编制设定标准，关键岗位和关键在职人员要区分开4中心岗位说明书要包含岗位基础条件说明、职责定位、工作内容、工作形式、任职要求、晋升通道和考评标准等信息岗位工作职责不能重合或缺失，且岗位工作任务要饱满，符合岗位设置要求5中心关键价值链6中心关键技能包含中心关键岗位通用能力和专业能力关键是指中心关键岗位素质能力模型及能力等级等信息7中心关键绩效指标包含中心运行管理目标及各关键岗位月度和年度绩效考评指标中心关键绩效指标会依据企业战略调整、部门重组及岗位设置改变而调整8中心制度指中心规范性、指导性文件，ISO要求二级文件界定部门人员工作规范和要求，具指导性和规范性，符合ISO二级文件要求9中心步骤ISO要求部门作业步骤符合ISO作业步骤标准和要求10中心表单中心作业统计数据，ISO要求四级文件符合ISO四级文件标准和要求运行管理手册格式要求3.1字体类型：宋体3.2字体大小第一层次题序和标题用小三号黑体字;第二层次题序和标题用四号黑体字;第三层次及以下题序和标题和第二层次同正文用小四号宋体。3.3行间距：（多倍行距）1.25倍3.4正文正文全部标题层次应整齐清楚，相同层次应采取统一字体表示。第一级为“一”、“二”、“三”、等，第二级为“2.2”、“2.2”、“2.3”等，第三级为“2.2.2”、“2.2.2”等。3.5其它：（略）具体见运行管理手册模板。项目计划管理1.各中心/部门运行管理手册编制分五个阶段进行，具体以下：序号阶段名称中心/部门时间节点备注1第1阶段人力资源中心、财务管理中心、品质中心、市场发展中心和广州分企业由项目经理确定各中心/部门运行管理手册编制以二级中心为单位，以最终总裁签批并发文为准。2第2阶段供给链管理中心（除品质中心外其它二级中心）、总裁办和研发中心由项目经理确定3第3阶段营销管理中心（除中国销售管理中心外其它二级中心）由项目经理确定4第4阶段企业各中心运行管理手册上线（录入CRM，构建知识地图）由总裁指定由IT中心主导，总裁办协调配合。2.各中心依据企业运行管理手册主计划制订本中心《运行管理手册推进子计划甘特表》，并报项目经理审批，各中心严格根据审批后《运行管理手册推进子计划甘特表》进行工作推进，务必确保在要求时间节点前完成《中心运行管理手册》编制和审批工作。3.当责任中心不能按计划要求时间完成中心运行管理手册编制工作，需书面以《请示》形式向项目经理说明原因并申请延期完成日期，经项目经理审批同意后，责任中心可按新日期作为时间节点推进中心运行管理手册编制工作。4.超出要求时间不能立即完成运行管理手册编制工作，责任中心责任人乐捐100元，另外，每延期一天责任中心责任人再乐捐10元/天，责任中心其它责任人乐捐10元/天，直至按项目经理要求时间节点完成为止。5.超出项目主计划时间要求，项目经理负连带责任，有一个二级中心运行管理手册编制超出主计划时间，项目经理乐捐100元，每延期一天再乐捐10元/天。教练选拔、任命和工作形式1、教练任职资格教练应含有基础条件、专业技能和素质要求以下：序号维度具体内容1基础条件经理级（含）以上岗位2专业技能1.掌握管理教练技术；2.对企业业务步骤熟悉；3素质要求1.乐于分享、善于思索；2.开放、包容、正直；3.有大局观且精通企业业务。2、教练选拔2.1由各中心内部推荐或项目管理办公室举荐，经项目经理初审经过后为教练团贮备人员；2.2项目管理办公室组织对教练团贮备人员进行管理教练技术培训，培训结束后，达成培训标准和要求，由项目管理办公室组织教练审查小组依据教练任职资格标准对其进行审查，审查经过正式列入教练团组员；2.3培训结束后不能达成培训标准和要求，暂只作为教练团贮备人员；3、教练任命3.1编制运行管理手册中心不一样，可选择不一样教练，标准上，选择对责任中心业务相关联教练人员担任本中心教练员；3.2编制运行管理手册中心教练由责任中心提出教练人员申请，项目管理办公室负责沟通协调，经项目经理审批经过后确定为教练团组员；3.3项目经理也能够直接任命教练人员；3.4每个责任中心教练员人数4-6人为宜，超出人数范围以项目经理审批人数为准；3.5经确定后教练团组员，由项目管理办公室进行登记立案，并在CRM上进行公告；3.6各中心教练团组员必需在本中心运行管理手册编制正式开始前一周内确定。不然，因教练团组员选拔原因造成中心工作计划延误，由责任中心责任人自行负担。4、教练团工作形式4.1利用管理教练技术进行引导和提问4.2教导帮助4.3提出专业提议运行管理手册编制程序组织召开项目会议1.1项目经理在项目管理制度审批经过后，在一周内组织召开项目开启会议，向各中心责任人宣导项目管理制度要求及内容，并明确项目组总工作计划；1.2各中心责任人依据项目组总工作计划自行确定中心运行管理手册编制计划，按项目经理审批经过后开启日期立即组织召开本中心运行管理手册编制会议；1.3稽核组负责跟进会议决议实施情况，并立即向项目经理汇报；1.4当中心责任人不能立即组织运行管理手册编制相关会议时，项目经理可责令责任中心责任人按要求时间组织推进会议或自行组织推进会议，责任中心责任人务必全力配合；1.5运行管理手册编制期间可不定时召开会议，标准上，每七天召开一次专题会议，具体视责任中心运行管理手册编制进度而定。运行管理手册编制2.1责任中心责任人依据中心阶段性工作计划组织中心关键岗位人员和教练团共同提炼中心关键关键价值链，项目管理办公室及项目经理可选择性参与；2.2责任中心责任人依据中心关键岗位人员对中心业务熟练程度及个人综合能力情况，安排中心人员分别进行组织架构梳理、岗位说明书编制、部门工作指导编写、部门关键技能提炼、关键绩效指标搜集和部门制度体系梳理及完善等工作；2.3相关内容格式要求要参考《运行管理手册标准模板》进行编写，各责任部门可依据部门人员情况分组进行部门运行管理手册模块内容编写；2.4部门运行管理手册模块内容编制完成后，由部门责任人进行汇编成册，最终形成部门运行管理手册。运行管理手册审核3.1由项目经理召集项目办公室组员对责任中心提交运行管理手册进行审议，确保运行管理手册内容和标准要求一致性；3.2运行管理手册审核时关键审核以下多个方面：（2）文本格式；（2）内容完整性；（3）内容适用性和有效性；(4)制度文件要求其它方面。3.3运行管理手册经审核经过后，总裁签发生效；3.4经签发后运行管理手册，由项目管理办公室统一进行存档立案，并组织召开宣导会议对相关人员进行培训。3.5项目管理办公室负责旧版本运行管理手册资料废除，并对运行运行管理手册进行统一收发管理。运行管理手册优化4.1运行管理手册运行4.1.1各中心全部些人员务必严格根据《中心运行管理手册》内容要求实施，即“按制度写做，确保说、写和做一致”；4.1.2项目管理办公室可定时或不定时对各中心运行管理手册运行情况进行稽查，确保运行管理手册有效实施；对不符合运行管理手册要求中心，可向责任中心责任人开具《稽查汇报》，责令中心责任人按要求改善。4.2运行管理手册优化4.2.1当在实施过程中，出现不宜或不适宜情形，中心责任人应向项目管理办公室以《内部联络函》形式提出修改提议申请，经项目管理办公室同意后，自行组织修改；4.2.2各中心定时组织进行《中心运行管理手册》重新修订，确保运行管理手册有效性和适宜性；4.2.3修改后文件需在文件格式上进行说明，如：版本A/1，修改部分内容提醒等，明确运行管理手册修订履历；4.2.4修改后文件需重新按运行手册审批步骤进行审批、签发。运行管理手册运行情况稽查5.1项目管理办公室对各中心/部门运行管理手册实施运行进行月度监督检验；5.2项目管理办公室组织对各中心/部门运行管理手册实施运行进行专题监督检验；5.3针对运行管理手册运行存在问题中心/部门，项目管理办公室有权责令责任中心/部门整改，不然可要求稽核进行稽查和处罚。5.4部门实际运作情况和部门运行管理手册要求不一致时，责任中心必需在1个工作日内回复整改方法，经项目经理审批同意后，严格按整改方法要求进行整改，不然，逾期没有立即整改，给责任人通报批评并处罚50元/次。运行管理手册上线及信息化建设6.1经审批签发运行管理手册，总裁办统一以《内部联络单》形式要求IT中心上线，对应中心或部门提供支持和帮助，总裁办负责协调和监督；6.2各部门运行管理手册逐步上线后，IT中心和总裁办负责在此基础上，逐步完善机控系统化和信息化。项目激励项目专题基金管理1.1成立项目专题基金，用于对项目组工作人员激励，具体基金金额由项目经理提报，总裁审批确定；1.2由稽核组负责专题基金统一管理，并定时（每个月最少一次）对项目组组员进行专题基金费用公开账务说明；1.3全部乐捐和奖励以《奖惩提议书》形式实施，直接以现金形式表现，并在CRM上进行公告；1.4全部乐捐全部纳入项目专题基金，项目组奖励资金直接从项目专题基金中领取和发放；1.5项目奖金由项目管理办公室依据奖励标准提出奖励申请，项目经理审核，总裁审批经过后发放。项目奖惩2.1奖励在项目运行过程中，可对以下行为或结果进行奖励，具体情形以下：(1)教练团组员和项目管理团体利用晚上加班时间编制运行管理手册可作为本月调休时间，均由项目管理办公室统一填写《加班申请单》，由项目经理审批后，报人力资源中心办理。当事人/负责（当事部门）人员加班时间编制运行管理手册按《企业考勤制度》实施；(2)在运行管理手册编制过程中工作表现突出，为运行管理手册编制完成了关键阶段性目标，可给当事人奖励50元；(3)其它值得表彰和嘉奖行为，由项目经理审批，给20元现金奖励；(4)每按要求提炼出一条价值链，并经审批经过，给当