软件综合项目实施专项方案文档含培训D

系统项目实施方案项目组织架构功效实施组功效实施组项目领导委员会技术组功效模块或子系统功效模块或子系统功效模块或子系统数据库管理员接口开发新开发任务质量监督功效模块或子系统行业教授项目经理功效模块或子系统数据管理和模型目标用户领导委员会目标用户委员会组员来自目标用户领导，和双方项目实施组总监。项目领导委员会负责对项目关键事项和重大问题进行议决，听取阶段性汇报，及对项目结果进行最验收确定。组员包含：目标用户领导目标用户项目总监我方项目总监职责：提供人员、设备、资金支持；审查确定项目实施总体计划，确定项目阶段目标（里程碑）设置，并监督完成情况；参与高层领导会议，听取每个月项目进展汇报；审阅月工作汇报，监督项目进展；协调处理关键性、全局性问题；重大问题、处理方案决议；总体验收。行业教授我方在某行业有丰富经验和行业教授提供某系统实施经验借鉴针对目标用户情况,对于高层设计和蓝图提出提议质量管理我方专业质量管理人员将会在项目进展多个关键时间点对项目质量进行评定。评定小组组员由拥有相关技能高级人员组成，以确保提供高质量结果并控制风险。项目实施过程和文档符合我方方法论高层技术设计框架合理性项目经理提议由一位目标用户高层管理人员和一位我方资深人员共同担任项目总责任人职务,分别代表双方管理本项目、负责双方之间联络，而且在这个协议全部方面拥有代表本方权力，并负担相关义务。我方应在星期一到星期五正常业务时间，即早晨9:00到下午6:00（节假日除外）提供本工作说明书项下服务她们将负责：定义项目管理步骤、政策、和操作规程；管理项目进程、项目目标、和项目范围；计划项目总体进程；项目标全方面沟通；向项目管理委员会汇报项目总体状态。功效实施组功效实施组由我方实施顾问和目标用户关键用户组成，她们将负责：明确目标用户业务需求；针对目标用户业务需求制订系统处理方案；依据系统方案进行系统操作层面相关配置工作；完成具体功效模块实施及二次开发工作；传授某系统技术和知识予最终用户；处理最终用户在使用中碰到问题。技术组技术组由我方技术顾问和目标用户技术人员共同组成。将负责保障项目所需要系统平台搭建，包含环境安装及维护，必需接口开发等工作。其职责包含：依据项目组需要，安装及维护系统所需系统环境、开发环境、网络环境等方面工作负责系统性能调优负责处理用户及项目组组员基础建设依据业务方案，完成目标用户用户化开发工作。目标用户、我方企业之间职责划分项目实施过程中本项目标成功依靠于双方亲密配合和通力合作。在项目实施过程中（包含需求分析、设计、系统安装、系统配置、开发、上线、培训等方面），目标用户、我方企业各自应负担职责义务：目标用户职责在项目中所需第三方软件不经过我方销售情况下，目标用户将提供软件并提供这类软件安装、配置和维护工作。在实施过程中帮助我方负责项目管理、需求分析及项目系统测试；配合我方进行关键用户培训和知识转移、方案设计。提供我方完成工作任务所必需信息确保和项目相关目标用户方问题得到立即处理提供相关现行系统和业务背景材料和以往经验向最终用户说明新系统功效、用途和业务规范设置用户权限协调其它接口相关项目组和我方项目组配合帮助制订并实施最终用户培训及后勤计划按需合理分配人员和我方共同制订系统测试周期、测试脚本和所需测试业务并共同实施测试在我方帮助下，负责早期数据和基础数据准备和整理工作提供现有系统相关数据结构，供我方使用和我方一起了解和分析需要和某系统接口系统，确定和本项目标集成方案。和我方共同建立项目环境和项目组织结构和我方共同努力，在确保实施质量前提下，控制项目实施时间进度按时完成工程。我方企业职责负责根据本方案确定实施范围，组织项目标实施工作，确保实施质量并处理或协调处理实施过程中碰到问题。在实施单位设计实施系统并完成必需二次开发工作，帮助目标用户达成系统改善需求。在项目实施必需阶段增加必需资源支持项目成功在实施过程中在目标用户帮助下负责项目管理、需求分析及项目系统测试；在目标用户配合下负责关键用户培训和知识转移、方案设计。负责提供基础数据准备和完善方面技术处理方案，建立数据整理模版，指导和帮助目标用户人员进行数据准备及输入。负责对于目标用户项目组组员进行系统配置、接口开发、系统维护方面培训，以使目标用户项目组组员在项目实施完成后能够独立开发、维护、系统配置方面工作。使和项目相关我方问题得到立即处理提供相关系统在实施范围内技能和以往经验处理设计和实施中出现我方问题计划、协调和项目实施相关各个方面工作和目标用户共同建立项目环境和项目组织结构依据项目计划充足调动我方资源，并做好这些资源后勤保障，在必需时候，寻求企业更高层次支持和目标用户共同努力，在确保实施质量前提下，控制项目实施时间进度按时完成工程。上线后运行维护阶段在本阶段，目标用户系统已经运行了一段时间，可能提出对系统配置和部分新要求。对于在项目实施过程中因为时间和资源限制没有全部完成用户化开发也在完善阶段进行补充。同时对用户使用进行支持。此次项目中系统上线后运行观察期定为三个月。目标用户职责目标用户项目经理应依据项目需求召开项目管理会议。确保数据正确性完善用户化开发安排支持人员，处理上线利用中最终用户出现问题。系统维护人员，依据项目设计步骤维护上线后投产环境，比如维护用户权限等，确保系统安全接口开发人员维护接口利用顺畅，数据正确维护问题日志，相关软件问题应敦促软件提供商立即处理我方企业职责和目标用户项目经理依据项目需求召开项目管理会议。帮助目标用户项目经理监督软件商对问题处理进度。评定各模块运行情况，处理系统操作，利用问题。继续开发在项目上线前没有完成开发任务提出系统配置改善提议帮助目标用户完善系统运作项目整体计划我们提议目标用户系统分为六个阶段，其中各个阶段总体计划是阶段工期（天）开始时间结束时间准备阶段分析阶段设计、实施及二次开发阶段集成阶段上线阶段上线后支持阶段其中我们系统上线日期计划为项目过程管理项目实施前提及成功关键原因项现在提分类及清楚定义对于成功实施服务很关键。在我方企业和目标用户确定实施服务合约前，双方必需对这些假设给予确定和接收。总体前提目标用户项目实施软件平台为__________,目标用户负责工作范围中包含到软件模块采购,并确保在项目开始[段时间]内软件能够到位.目标用户负责项目中非经我方采购第三方软件安装、配置和后续维护工作。我方提供提议和帮助。目标用户确定在确定实施服务合约前对我方在项目功效内容和项目环境介绍真实正确。目标用户认可我方企业采取其方法为目标用户进行实施服务。任何在分析或设计/建立阶段非项目范围实施决议可能会影响后续实施工作，对这类实施工作改变必需经过项目更改控制步骤进行。我方企业将在目标用户指定项目地点提供实施服务。然而，依据实际需要，实施服务中部分工作任务或会议可能安排在项目地点外地点进行。语言：目标用户和我方项目小组双方交流所用语言关键为汉字(国家标准码)。全部作业交付文档将用汉字(国家标准码)。项目开启前提双方确定项目组织结构，关键关键组员双方确定项目计划培训环境安装完成人员到位签署实施协议或实施服务授权书后勤管理前提目标用户将会为我方企业顾问提供合适工作设备，包含计算机、电话和接入任何须需内部网络或软件。为每一个顾问提供一个实际工作地点，包含桌子和椅子。为了工作上便利需为项目小组最少提供一台打印机、复印机及传真机，同时许可项目小组使用会议室来召开项目会议。这些地方和设施将由目标用户提供而不计入我方企业成本。即使是被目标用户预先同意假期，将有可能重新安排，我方企业顾问可能选择在这种假期或周末完成某项工作，这种假期或周末工作有可能在，也有可能不在目标用户工作地点。在实施过程中，如需我方咨询顾问旅行到指定地点以外其它地点，由目标用户负担交通费和住宿费，住宿标准为三星级或以上宾馆。假如必需时，目标用户应向我方人员提供正常业务时间外对目标用户设施使用。外地人员能够在非定义为正常业务时间时间工作以适应其时间表。项目管理前提在项目开启之前，我方和目标用户将分别指派一名项目经理分别代表双方管理本项目、负责双方之间联络，而且在这个协议全部方面拥有代表本方权力，并负担相关义务。目标用户项目经理要确保立即审核项目结果及问题、立即制订对应决议。项目经理将含有合适权力代表目标用户及目标用户项目小组进行项目决议活动。我方企业及目标用户将协同定义项目计划并在我方企业项目顾问投入工作前签署该计划。目标用户同意遵行项目及服务范围变更控制步骤，也同意在项目计划签署后新增实施范围将按服务范围变更工作步骤处理或在未来项目中处理。目标用户能够选择自行负担新增范围工作或和我方企业签署另外合约。作为质量保障方法，我方企业要求周期性地由项目外我方企业资深管理教授审核项目进展状态及工作结果。目标用户将调拨含有一定决议权业务和技术骨干参与项目标实施。我方企业将提供项目人员计划。假如目标用户指派非目标用户职员参与项目活动(即,第三方合约人)，我方企业将认为这些人员将代表目标用户，并被授仅代表目标用户利益做部分必需决议。我方企业将提供给目标用户分析和设计草案和最终文档。目标用户有权进行查阅、审批和申请变更。一旦审批同意，未来变更需求全部需要经过项目变更控制步骤处理。本项目标计划编制建立在业务步骤标准化基础上,即目标用户系统项目标实施和推广将以总部集中定义标准化业务步骤、统一代码编码结构为前提。培训前提目标用户负责确定参与培训人员名单，并提供培训所需设施，我方项目小组提供人员要求提议；相关硬件、操作系统、及网络系统培训不在本服务合约中；因为项目整体计划要求，相关产品培训和最终用户培训将采取集中培训方法进行，提议在目标用户总部举行；假如目标用户技术支持人员在一些领域技能不足，需要我方提供在本提议书中培训计划之外培训，我方能够提供这些培训，但额外培训费用由双方协商；数据转换前提我方企业不负责手工数据转换工作。对于手工数据转换工作，目标用户将负责组织资源进行对应数据录入，具体哪些数据对象需要手工转换需要在转换策略中定义，并得到双方同意。技术环境和管理前提目标用户负责确保在系统升级和实施前全部硬盘和内存必需满足按系统计划所提议系统最低运行需求。全部系统文档全部必需在系统实施现场可用。目标用户数据库管理员必需在项目实施过程中进行对应计算环境调整以配合实施工作顺利进行。所需信息系统设施采购和安装由目标用户负责，项目所需技术设施将完全由目标用户负责维护(服务器/CPU，存贮器及数据库、网络和网络连接、数据中心运作标准、开发标准、软件、用户端硬件及软件)。我方应从系统实施角度提供符合目标用户系统运行体系架构配置提议和开发和测试环境配置要求，并和目标用户合作，共同完成最终架构配置提议和开发和测试环境配置要求，目标用户按此要求配置。系统数据库管理、备份和恢复、系统管理、环境复制、及性能调整关键由目标用户项目小组负责。项目开启会准备工作和参与人员确定双方参与会议人员，通常包含双方领导小组组员，实施组组员，关键顾问。确定日程表，通常包含领导讲话，双方项目经理介绍项目计划，总体目标和关键里程碑，项目章程和授权确定双方领导时间，并开启项目项目成功要素确定确实可行项目目标系统设计尊重企业行业特点和国家特点处理好全局优化和局部优化关系处理好可操作性和管理改善关系项目实施是企业自己内部管理工程建立起一支企业自己人才队伍培训工作是重中之重基数数据从一开始就要确保其正确性后继工作重视企业管理改善连续优化预防人才流失项目进程控制和管理（包含项目上线）项目时间控制项目过程中，时间控制十分关键，我方将经过项目计划追踪，问题追踪机制和阶段确定管理三个方法来控制项目时间进度。项目计划追踪在项目每个阶段，项目计划将细化到每一个人，一个任务只能有一个责任人，假如存在一个任务有多个人员实施情况，则也只指定一个责任人，只向该责任人问责。计划追踪基础：具体双周项目计划追踪对象： 双方整个项目组和项目配合各个部门追踪层级：双周计划任务张贴靠近完成时间20％，由项目办公室追踪进度情况假如不能完成，经过项目经理组Re-baseline假如会影响整体进度或其它任务，在re-baseline后放入问题追踪机制对于关键路径任务，由项目经理组从任务开始就直接追踪，假如要re-baseline，则立即进入问题追踪机制。另外，下面步骤也是双周进度控制关键手段 日期活动责任星期四下午项目组组长完成每七天工作计划中进度状态部分，说明每个交付结果情况、进度、相关事项及下周工作计划，并经过电子邮件或书面发送给项目经理我方小组责任人星期五12点前项目周例会会议审查项目情况和问题项目经理星期五依据例会结果，项目经理负责修改和发送下周工作计划，及问题跟踪计划，并经过邮件分发给项目组组员；更新MSProject项目计划状态项目经理星期五下午（每两周）准备项目进度汇报并向项目指导委员会、项目总监、项目组组员、及相关部门经理分发项目经理每个月底项目经理负责制订月项目状态汇报经过邮件分发给对应人员。每个月召开项目指导委员会会议，项目总监、项目经理负责汇报项目标总进度。项目经理此步骤仅是范例，实际双周会议时间安排能够依据项目实际情况制订。问题追踪机制问题（issue）是一个待完成事项，同时需要满足以下条件：此待决事项会影响提出人现在工作进度此待决事项处理不能够经过提出人实施处理时间需要一定时间（2个工作日之上）或久拖不决。比如：顾问A发觉一个技术难题，她需要估量经过3个工作日自己完成，这就不是问题（这种情况经过项目进度监督），但她需要经过项目经理去寻求外部顾问处理，项目经理需要3到4工作日去寻求，这就能够经过问题管理，其中该问题提出人是该顾问，责任人是项目经理，不过假如她找项目经理，项目经理当场打了个电话就找到人了，这种情况也不要经过问题管理，因为从管理成本上不经济。问题（issue）处理相关人能够很多，甚至能够是一个部门，不过为了落实责任，便于管理，问题管理中相关人只有两个，提出人和责任人。提出人负责：问题提出，和责任人共同沟通处理方案，时间，确定问题是否已经处理。责任人负责问题处理。可能由一个小组共同发觉一个问题，但在问题管理中提出人只能有一个，也很可能需要由其它一个小组或部门共同处理一个问题，但在问题管理中只统计和追踪责任人。提出人能够是项目经理，我方顾问和目标用户项目小组组员。责任人能够是双方项目小组组员，也能够是其它部门。问题提出,由问题提出人根据issuelog表中问题提出申请表提出问题。发给项目办公室，在表格中，问题描述，对进度影响，提出人相关信息和联络方法为必填写项目。而处理情况能够分成两种：已经落实了责任人，请填写责任人相关信息和处理方案。没有落实责任人，请填写提议责任人或为空。项目办公室收到问题清单后，立即进行以下判定：已经落实了责任人，和责任人联络，确定责任人认可会根据提出人提出处理时间，方案处理该问题。然后将相关信息填入问题清单追踪表，其中状态是2。没有落实责任人，将相关信息汇总到待处理问题清单。在问题管理中项目管理办公室日常工作：检验问题清单追踪表，对计划处理时间为当日或当日以前问题，联络提出人，确定该问题是否已经处理。假如已经处理，标志状态为1假如没有处理，标志状态为3将问题清单追踪表中状态为3问题，超出处理时间3个工作日内，整理成一个统一表格，发给这些问题相关提出人和责任人，同时抄送我方项目管理办公室和目标用户项目经理组。将问题清单追踪表中状态为3问题，超出处理时间3个工作日以上，整理成一个统一表格，发给这些问题相关提出人和责任人，同时抄送双方项目实施组，整个项目组，责任人部门领导。将现在最更新汇总待处理问题清单发送相关提出人和责任人，同时抄送我方项目管理办公室和目标用户项目经理组。依据我方项目管理办公室和目标用户项目经理组协调结果，将确定，落实了责任人和处理时间问题从待处理问题清单移到问题清单跟踪表。以上工作在每个工作日下午4时进行。提出人和责任人协商后能够更新计划处理时间。在问题管理中双方项目经理日常工作：依据项目办公室天天发出问题追踪清单，去追踪，督促责任人处理该问题。依据项目办公室发出待处理问题清单，去落实具体责任人和完成时间。阶段确定管理严格根据工作说明书约定，安装轮次进行阶段确定管理，这一点需要目标用户项目小组和相关部门紧密配合。项目质量控制我方项目质量管理是项目实施方法关键组成部分，系统质量管理方法确保了项目根据预定目标和时间计划稳步推进。项目质量控制是在项目进行中，设置若干控制点，以确保项目标质量是可控。项目控制关键包含以下几类：项目初始阶段质量控制项目进行中质量控制项目结束阶段质量控制对于应用系统项目实施，具体质量管理手段以下：整个项目实施周期划分为不一样阶段，每一阶段又由多种项目活动组成；各个活动下又细分为任务和子任务…所以，每一工作全部会有专员负责实施，这么矩阵形控制结构便于管理和随时检验；项目开发周期每一阶段全部有对应标准、规范和步骤，基础上每一任务全部有对应提交件，每一个提交件全部要经过和用户和质量控制组反复讨论确定和审核。阶段输出结果（提交件)将作为下一阶段工作输入和依据，在前一阶段为完成之前是不能进入下一阶段，从而确保项目有序进行，以免在基础并不充足情况下贸然进入下一阶段，而造成可能返工；有对应工具软件提供支持，如PROJECT等软件进行项目各阶段管理；每阶段有明确完成条件和提交件清单；严格测试步骤。在组织结构上，将设置质量控制小组，专门负责系统实施过程中质量控制。我方将指定一位高级经理作为我方质量控制人员，目标用户也需派相关人员（企业和业务部门领导）参与质量控制小组活动。质量管理小组将定时或不定时举行检验会议，进行项目各阶段提交件评审，听取项目经理及项目其它人员汇报，对项目标进展和质量进行监督和控制，提出相关提议和意见。质量管理小组每次会议内容，结论和决定，全部将形成文字备忘录，为项目文档保留，并作为以后工作依据，随时对项目标进展和质量进行修正。项目文档管理在项目期间，应制作以下文档以向会议出席人和更广范围听众传达项目章程会议议程–全部会议均应在会议召开前发出议程会议统计和行动计划–每次会议后应整理会议统计和制订行动计划审核统计–应为每个阶段评审和文档同意过程整理对应统计具体项目计划每七天工作计划(按每两周制订，每七天滚动更新分发一次)项目进展和状态汇报(每两周分发一次)交付件文档，比如：设计汇报业务蓝图程序代码项目文档分发全部项目文档保留，变更全部将以统一变更管理（UCM）方法为指导，遵守目标用户开发中心配置管理完整体系。由目标用户提供专门文档服务器，并提供专员维护相关权限。全部文档将经过电子邮件传输给项目组和相关部门。全部项目组组员必需严格遵守项目标信息保密要求，严格在项目范围内分发和使用项目文档。全部文档分发应由目标用户项目办公室负责实施。项目组人员管理每个用户对项目组人员全部有自己人事管理制度，一样我方对于自己项目组组员也有些人事管理制度。简单而言，我方对自己项目组组员管理经过项目评价（项目经理实施）来进行，项目评价会最终影响顾问职业发展和绩效考评。由此引申出来，我们提议目标用户项目组人员管理以绩效考评为导向，具体而言，项目组人员管理应该能够分成以下多个方面：人员组织后勤管理绩效管理人员回位在项目开启和实施过程中，需要组织项目团体，依据目标用户项目组织结构，我们提议人员组织由项目经理组提出需求，项目实施组来实施。项目结果（包含阶段性结果）交付和验收准备阶段准备阶段目标是建立项目组织，培训项目小组，制订项目标各项规章。处理关键问题关键项目任务关键项目交付结果项目制度建立项目小组培训环境建立更新项目计划项目小组培训制度建立和沟通计划制订和沟通项目章程沟通制度项目会议制度项目组织结构具体项目计划完成标志：验收签署具体项目计划文件目标用户收到我方交付上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改书面要求和修改意见，若逾期，上述文件则被视作已经过目标用户验收。在我方完成了针对修改意见更改并得到目标用户项目经理确定后，应视本交付件被确定，其中新修改意见提出不可超出两轮，每轮意见提出时间不超出5个工作日。我方不一样意修改要求应根据章节[项目变更管理]所列规则处理，交付作品程序所产生争议根据章节[争议处理程序]处理。分析阶段分析阶段目标是经过对用户营运目标、策略、运作模式分析及研究，定义“目标”运作模式、目标组织模型、业务步骤模型、及系统体系结构在内系统总体设计并修订对应实施策略。在系统总体设计基础上进行具体业务及步骤分析，分析所得到业务需求将会被映射到标准系统最好业务实践及应用系统具体功效上。处理关键问题关键项目任务关键项目交付结果正确了解和分析目前业务现实状况和需求目标业务步骤需求和设计明确数据转换，数据接口，及所需数据结构确定系统差距，决定二次开发需求评定现实状况和需求，制订全集团层面总体处理方案和模板建立技术策略及开发环境设计网络、通讯、服务器等硬件基础设施，和建立设计开发标准。信息需求计划计划系统处理方案所需宏观数据、信息需求。评定和定义标准模板范围和内容现实状况调研和需求分析汇报完成标志：验收签署现实状况调研和需求分析汇报目标用户收到我方交付上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改书面要求和修改意见，若逾期，上述文件则被视作已经过目标用户验收。在我方完成了针对修改意见更改并得到目标用户项目经理确定后，应视本交付件被确定，其中新修改意见提出不可超出两轮，每轮意见提出时间不超出5个工作日。我方不一样意修改要求应根据章节[项目变更管理]所列规则处理，交付作品程序所产生争议根据章节[争议处理程序]处理。设计和建立阶段设计和建立阶段将依据应用分析和需求映射结果设计出具体目标业务步骤步骤工作步骤、具体处理方案、应用系统设置设计、数据转换策略和方法、系统测试策略。系统功效测试和业务步骤测试将是本阶段中关键步骤，经过测试验证步骤和设置设计可应用性和正确性、确定系统中不满足用户部分需求和对应处理方案功效设计，并完成具体系统用户化及功效增强、和其它系统界面及接口开发。处理关键问题关键项目任务关键项目交付结果系统处理方案完整定义目标工作方法正确设计确定目标应用系统设置、集成设计能满足需求建立系统开发及正式环境帮助信息技术部门设计和建立系统及平台。管理数据转换依据数据转换策略进行分析、设计、编制数据转换程序，对需进行手工转换数据确定其转化需求及内容。设计/编制接口程序、功效扩展程序计划及设计所需开发接口、功效扩展程序。方案设计、开发、及测试经过原形测试设计、建立、和确定系统处理方案、设置、及业务步骤。开发和测试所需接口、用户化、及功效增强程序。业务操作指南及用户培训编制业务操作指南和用户培训手册，基于业务操作指南和用户培训手册进行最终用培训。完成项目标准模板业务蓝图（具体处理方案）程序接口说明用户化程序功效设计系统参数设置系统测试脚本系统配置和安装文档完成标志：验收签署业务蓝图文档和系统参数配置文档目标用户收到我方交付上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改书面要求和修改意见，若逾期，上述文件则被视作已经过目标用户验收。在我方完成了针对修改意见更改并得到目标用户项目经理确定后，应视本交付件被确定，其中新修改意见提出不可超出两轮，每轮意见提出时间不超出5个工作日。我方不一样意修改要求应根据章节[项目变更管理]所列规则处理，交付作品程序所产生争议根据章节[争议处理程序]处理。集成阶段该阶段将完成系统各部分包含从系统设置、安全设置、步骤调试、到用户步骤文件集成，完成向正式应用环境转移。作为切换计划一部分，在最终用户培训手册基础上实施最终用户培训。系统各部分最终设计和集成正确性、完整性、稳定性将由用户接收性测试验证，验证测试测试环境中数据将应用实际转换真正静态数据以确保验证真实性。如有需求，将经过系统性能测试来确定系统性能能支持正式环境运作。作为本阶段结束“上线”准备检验确保“上线”各项准备工作均已准备完成、系统各部分均处于可运作状态。用户业务步骤作业指南设计和编写及最终用户培训手册编写也将在该阶段中完成。处理关键问题关键项目任务关键项目交付结果确保系统能够稳定转移到正式环境系统功效最终用户测试成功确定最终系统功效已完成和得到同意正式环境静态数据正确性确保和优化移交正式产品环境安全和控制关键用户培训系统集成测试计划怎样从测试环境切换至正式环境计划。关键用户培训用户接收测试脚本用户接收测试用户权限及安全设置标准切换计划业务操作指南（由我方顾问指导目标用户关键用户编写）用户培训手册（由我方顾问指导目标用户关键用户编写）完成标志：验收签署切换计划目标用户收到我方交付上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改书面要求和修改意见，若逾期，上述文件则被视作已经过目标用户验收。在我方完成了针对修改意见更改并得到目标用户项目经理确定后，应视本交付件被确定，其中新修改意见提出不可超出两轮，每轮意见提出时间不超出5个工作日。我方不一样意修改要求应根据章节[项目变更管理]所列规则处理，交付作品程序所产生争议根据章节[争议处理程序]处理。上线阶段在该阶段，系统各部分将组合成正式应用系统，并在确定全部系统转换及跟踪维护职责全部已明确、在全部项目任务全部已完成基础上实施系统上线计划，系统上线包含实施动态数据转换、验证已转换数据正确性、开启新系统。处理关键问题关键项目任务关键项目交付结果验证全部工作全部已完成且已准备就绪系统转换责任全部已指定系统维护任务全部已落实正式环境已准备就绪实施数据转换立即完成和成功系统应用实施系统切换：全部实施工作完成以后，实施系统切换，开始应用新系统运作正常业务处理，实施后支持确保系统数据正确。对于因为系统转换所带来改变作深入变革管理，对系统运行绩效作深入优化。系统切换完成汇报完成标志：验收签署切换完成汇报目标用户收到我方交付上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改书面要求和修改意见，若逾期，上述文件则被视作已经过目标用户验收。在我方完成了针对修改意见更改并得到目标用户项目经理确定后，应视本交付件被确定，其中新修改意见提出不可超出两轮，每轮意见提出时间不超出5个工作日。我方不一样意修改要求应根据章节[项目变更管理]所列规则处理，交付作品程序所产生争议根据章节[争议处理程序]处理。在系统上线后一周内，目标用户项目小组需要开始进行验收工作。验收方法根据目标用户要求进行，关键检验系统上线后稳定性和可靠性。同时，目标用户项目小组需要进行交付件验收。对于验收中发觉需要改善问题清单，目标用户项目组应在验收工作开始5工作日内一次提交我方，我方和目标用户将共同协商问题清单处理方案，在此基础上，我方负责在目标用户帮助下进行系统改善，在系统改善完成后我方会书面通知目标用户，目标用户需要在5个工作日内给确定或提出不符合问题清单处理方案地方，如逾期，则视为总体验收经过。当问题清单上问题改善全部被目标用户确定完成，总体验收完成。假如总体验收过程中出现下述情况，验收将依旧被认为是经过：应用程序功效完备，但部分使用者感到不习惯验收中出现问题不是业务蓝图中包含范围，而是新提出提议或“期望”目标用户本身要求和/或目标用户未能够完成内部变革来实现业务蓝图设计而非系统原因和/或不可抗力使业务蓝图文档中部分设计未能够实现。以上总体验收工作完成标志项目完成，进入上线后支持阶段。假如在系统上线一周内目标用户不开始验收工作，项目认为被总体验收完成，项目结束，进入上线后支持阶段。上线后支持阶段在本阶段，目标用户系统已经运行了一段时间，可能提出对系统配置和部分业务步骤新要求。对于在项目实施过程中因为时间和资源限制没有全部完成用户化开发也在完善阶段进行补充。同时对用户使用进行支持。上线后支持阶段为系统上线后十二个月。处理关键问题关键项目任务关键项目交付结果评定新系统运行情况和改善方案未完成用户化开发完成总结推广模板评定各模块运行情况，处理系统操作，利用问题。继续开发在项目上线前没有完成开发任务提出系统配置和业务步骤改善机会帮助目标用户完善支持继续用户化开发支持继续用户化开发系统配置改善提议项目完结汇报完成标志：验收签署项目完结汇报。目标用户收到我方交付上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改书面要求和修改意见，若逾期，上述文件则被视作已经过目标用户验收。在我方完成了针对修改意见更改并得到目标用户项目经理确定后，应视本交付件被确定，其中新修改意见提出不可超出两轮，每轮意见提出时间不超出5个工作日。我方不一样意修改要求应根据章节[项目变更管理]所列规则处理，交付作品程序所产生争议根据章节[争议处理程序]处理。在系统上线后支持阶段时间到期，而且依据以上交付件接收程序，我方所提交交付件经过目标用户验收后，双方应在5个工作日内签署项目完结汇报，若逾期，则视为双方已签署项目完结汇报。项目完结汇报一旦签署，则标志项目整体结束。全部交付件(包含我方内部外部,项目管理方面)阶段交付件作用格式是否交付用户准备阶段项目章程范围word是交付件清单word是项目组织结构word是会议制度word是项目主计划定义项目具体计划mppfile是全部阶段Bi-weeklyplan

双周工作计划用于实际追踪工作计划word是状态汇报word是会议纪要word是问题追踪统计追踪待决问题excel/word是领导小组汇报材料-目前状态

-关键改变和设计点

-挑战和问题

-行动计划ppt是

变更申请范围，进度和费用改变申请word是全部交付件(包含我方内部外部,业务步骤方面)阶段交付件清单交付件作用格式是否提交用户分析阶段现实状况调研和需求分析汇报现实状况描述

需求细化定义和分析

和系统标准功效差异分析word是设计和建立阶段业务蓝图（具体处理方案）步骤综述

步骤改变

步骤图

具体步骤描述word/viso是程序接口说明程序逻辑设计，指导编程word是用户化程序功效设计程序逻辑设计，指导编程word是系统参数设置应用参数设置技术文档word是系统测试脚本指导测试步骤word是系统配置和安装文档系统技术文档word是集成阶段用户接收测试脚本最终用户测试脚步word是用户权限及安全设置标准系统安全性设置文档word是切换计划系统切换计划word是用户培训手册（我方指导目标用户关键用户编写）用户具体培训文档word是维护支持策略上线后支持步骤和人员安排word是系统切换完成汇报双方项目实施组确定系统切换完成汇报word是上线后支持阶段系统配置改善提议连续优化系统配置改善提议word是项目完结汇报项目完工证实word是项目过程沟通协调机制沟通策略在目标用户业务步骤梳理项目中，因为项目组人数众多，所以好项目沟通是项目成功关键确保，在本项目中，沟通策略关键目标是：确保项目管理顺畅使项目实施过程中发生变革能够很好落实到企业中去使知识转移更有效对应，沟通渠道关键有以下多个：项目管理方面沟通项目组和项目组外其它部门沟通项目组内部沟通沟通手段关键有以下多个：电子邮件（全部统一到目标用户电子邮件系统）文档共享系统（TeamRoom）内部刊物和宣传手段小型会议（包含访谈）大型业务访谈会议项目例会项目会议面对面沟通（包含电话）定时培训不定时培训即时通讯（比如经过MSN等即时通讯软件）项目变更管理变更作业处理标准在项目进行双方皆可要求变更工作说明书，但更改功效需求或将造成时间和成本改变，影响可能极为深远。所以甲方项目经理和乙方项目经理有共同责任仔细审核任何变更，全部变更均需双方全部审核经过才算成立。任何经过甲方核准文件，如要做合适变更，亦需要双方项目经理共同仔细审核，有必需时，项目经理得指派合适人选成立变更作业委员会进行研究变更技术问题并实施审核。在核准变更文件同时，或将同时产生一协议，内容包含成本增减或项目时程更改，并视为合约修订事项。变更作业处理程序变更委员会议除委员外，提出异动者及分析评定系统分析人员，亦应列席，会议由项目经理召集，并通知甲乙双方人员。异动申请宜由双方项目经理共同认定，属于影响关键性作业问题，应该正式提出申请。变更系依据合约内所述功效为认定基准。相关变更作业具体步骤变更提出提出变更需首先填写“变更申请表”(简称RFC,见HYPERLINK“变更申请表”章节)。RFC需提交由甲方指定人员出任主席、由甲方资深人员和乙方项目小组人员组成评审小组。评审小组组员资格将由双方书面确定。任何一方均能够书面形式通知另一方其人员更改情况。评审小组将就RFC技术可靠性及其对整个项目标影响做出评定。经同意RFC将转给乙方，未被同意RFC将由评审小组通知提出变更者本人并给出未同意理由。变更评定乙方在接到评审小组同意RFC五(5)个工作日内给出收讫说明和分析RFC所需大致时间,并准备对应工程修改提议书(简称ECP)。乙方会依据变更需求范围和复杂程度和对价格、时间表和协议其它条款和条件影响来决定对RFC分析汇报和ECP进行收费，并以书面形式通知甲方估计费用。乙方将于甲方同意收费标准后五(5)天或要求时间内，对RFC进行分析研究并做对应ECP。全部费用计算将依据乙方人天费率进行计算。变更认可若ECP要求费用、进度或本协议其它条款变更，须由双方授权代表书面同意，或由评审小组主席同意。同意后ECP将作为协议一部分并列入项目文件。在ECP未被书面确定前，双方仍继续按最终同意工作说明书版本实施相关项目标工作。变更实施更改需在最近更新过基准文本中醒目地标出更改之处并替换以新文字描述。全部更改全部应用更改条标出并注明ECP号。基准文件在经过数次更改后可能需要重新修订。整个文件在附上修订书后可再版，即修订版A，修订版B等等。修订版只包含评审小组同意修改内容或不改变文件技术内容打印错误。

变更申请表变更要求(系统名称)RFC序号：申请人：日期(日/月/年)：申请变更内容：申请变更原因：变更类别(标明A、B或C)：A功效方面B运行性能方面C文档方面甲方授权人签字：日期：乙方授权人签字：日期：人员培训及知识转移培训概述怎样做好学习、培训及知识转移工作，是目标用户、我方和产品供给方需要处理关键课题。基于我方很多大型实施项目中积累经验，并结合目标用户实际情况，将确保以下用户培训目标：培训目标用户关键用户（包含项目管理人员），使其掌握系统关键功效和项目实施方法和步骤，含有配合实施顾问推进项目，和系统上线、我方顾问离开现场后独立负担维护、支持能力；培养目标用户IT人员，使其掌握日常运行和维护系统技能，包含故障排除、寻求供给商支持等；提供有效、全方面和标准文档给最终用户，成为其后续稳定应用保障。用户培训定义目标用户用户培训包含项目经理培训、关键用户培训项目经理培训意在向目标用户项目管理人员传授项目管理、系统实施管理方法和技能、和针对目标用户尤其设计推广方法培训。关键培训内容:项目管理技能培训实施方法培训项目小组/关键用户培训对专职项目小组组员、关键用户提供产品功效介绍、实施方法论和工具等培训。关键培训内容:标准产品功效介绍（标准产品培训由我方企业提供）实施方法论培训结合目标用户项目标相关应用产品、开发工具培训测试方法、数据搜集方法培训培训策略为确保在短期内将多种知识和技能传授给不一样层面众多项目参与者，我们提议以下培训策略：项目经理、项目小组组员和关键用户培训集中在项目实施办公室进行仅对项目小组组员、关键用户提供非标准产品培训。提议标准产品培训由原厂家提供最终用户培训按区域集中进行，由目标用户关键用户提供。我方顾问负责帮助培训时间定为N天。培训方法为确保成功技能转移，我们将采取以下多个方法：课堂培训针对多种专题开设培训课程，如项目管理、实施方法及各模块关键功效介绍等，通常安排在相关任务开始之初，以使各参与人员能含有完成相关任务基础技能。课堂培训由培训顾问实施。交付文档项目实施过程中交付一系列文档也是技能转移必不可少媒体。这些文档可作为以后深入培训、推广或联合工作小组关键参考。为确保项目结果存档，并为以后目标用户后续自我支持提供模板。培训设施因为我方提供项目培训是以咨询方法进行，目标用户应提供必需培训设施和设备（或由项目协议中指定项目工作场地和测试、培训设备提供方提供），包含：配置台式电脑、网络连接和投影仪培训教室小组讨论会议室项目实施关键风险点及规避方法风险管理是我方实施方法论中关键内容之一。为了充足保障项目能根据预定实施计划顺利进行并达成预定效果，我们将在项目管理中尤其注意风险及问题管理和控制，尽早发觉，分析并控制可能影响项目进展风险和问题。风险点属性依据我方在类似项目标经验，我们提出了在目标用户项目中关键风险点。每个风险点包含下列属性：类型风险自然属性。经过对风险类型了解，能够确定应对风险责任人和应对策略。风险类型包含：领导力（或称实施力）业务项目资源技术变革管理培训和文档影响类型假如不采取风险管理方法，该风险会影响项目标那些方面：项目延迟成本增加质量下降项目中止对风险影响类型评定会影响到规避策略使用层度。在不一样项目阶段，对同一个风险影响类型使用规避策略层度不一样，而且规避策略之间可能会有妥协。比如假如为了确保上线日期，一些细小方面质量下降可能会被接收；而在项目开始阶段，将会更重视于质量。发生可能性风险发生可能性，分为：高、中、低三类。影响程度风险对项目标影响程度能够分为：影响程度定义微小对进程、质量、成本基础没有影响小对部分项目任务有影响，但不影响关键任务对项目成本有小影响对质量影响不大中对较多项目任务有影响，并对关键任务有一定影响对项目成本有大影响对质量有影响，但能够接收大对关键任务有影响，需要重新安排整体项目计划对项目成本有很大影响，不能接收对质量不能够接收风险管理步骤项目标计划和实施过程风险管理步骤关键有以下这些：风险评定和确定:对项目实施过程中可能碰到风险进行评定，同时评定其对项目可能造成影响，并由项目经理进行确定。必需时上报项目领导委员会。风险清单管理:针对风险，依据其对项目标影响排出优先级，评定其相互依存关系。寻求对策并指定责任人。假如风险对策所需资源超出项目组本身控制能力，由项目领导委员会负责资源调配。风险对策实施追踪:由项目经理负责风险对策追踪工作，并向项目领导委员会汇报。风险清单调整:依据项目实施不一样阶段调整风险清单.项目关键风险点及规避方法以下是依据我方经验，对现在目标用户项目可能碰到风险及对策提议，供参考。具体实施责任人应在项目开始以后明确指定：风险点类型影响可能性程度关键应对策略项目决议领导力项目进程高中1.明确项目决议审批步骤

2.在项目计划中考虑审批步骤

3.项目领导小组参与审批步骤

4.明确项目延迟责任披露信息数据源业务项目进程项目成本项目质量高大1.尽早了解各系统包含信息

2.明确相关系统职责

3.项目领导小组参与协调基础数据不正确业务项目质量中大1.制订完善上线计划

2.基础数据准备工作提早开始

3.关键用户责任心

4.系统切换组经验和实施组、关键用户组查对

5.制订合理奖惩制度，激发最终用户主动性项目范围控制项目项目进程项目成本中大1.在项目初始阶段，明确界定项目标范围

2.在项目范围发生改变时，严格遵守“项目变更”步骤

3.定时项目范围检验

4.保持项目组之间沟通系统并行运行数据输入不立即、不完整项目项目进程1.严密、可行上线策略

2.加强质量检验

3.高层领导重视

4.完善最终用户培训制度

5.合理奖惩制度，激发最终用户主动性技术平台构架未按时完成项目项目进程小小1.严格项目计划

2.实施商集成能力

3.中信实业银行配合后续支持不完善项目项目质量小中1.建立严格支持体系

2.建立HelpDesk等多个形式支持手段

3.建立后续支持评定手段专业人才缺乏和流失资源项目进程项目质量小中1.目标用户高层领导重视顾问方实施能力和态度资源项目质量小大1.顾问实施方能力和投入接口复杂技术项目进程项目质量项目成本大大1.对目标用户相关系统深入了解

2.具体开发和测试计划

3.资深目标用户技术人员和顾问企业顾问投入

4.制订替换计划备份策略有漏洞技术项目质量小大1.制订完善备份策略和手段

2.严格实施步骤变革阻力变革管理项目进程中中1.制订完善变革策略

2.注意变革可行性

3.高层领导支持

4.宣传工作

5.如有大改动，需要引入变革顾问没有建立起适应新业务步骤组织结构变革管理项目进程项目质量小中1.制订完善变革策略

2.注意变革可行性

3.高层领导支持

4.宣传工作

5.如有大改动，需要引入变革顾问项目预期过高变革管理项目进程项目质量项目成本高中1.行业顾问经验

2.加强对高层领导培训

3.加强企业内部培训

4.正确宣传

5.了解项目上线后磨合期、成长久和成熟期最终用户培训时间文档和培训项目进程项目质量中高1.高层领导重视

2.提早安排具体培训计划并和最终用户沟通

3.培训计划充足考虑最终用户日常工作安排和轮替

4.最终用户培训考试奖惩制度变革管理概述在进行管理步骤再造和系统实施过程中，变革管理是必需考虑问题。管理层抵触情绪，组织团体重新整合，新技能有效传输，各部门间沟通和利益相关方新管理要求等全部对变革管理提出了需求。能够毫不夸张地说，变革管理是企业最终能成功应用已经实施系统一个关键保障。业务管理框目标用户系统成功实施将会改变目标用户现在办公模式，所以会对目标用户多个部门产生一定冲击，怎样有效应对这种冲击是影响系统成功实施关键原因。我方曾经成功地帮助很多用户，进行了组织设计，并对其业务和技术转变进行了有效管理。在深刻了解管理变革步骤基础上，应用行之有效技术，借鉴我方本身转变经验，汲取用户相关教训，我们一定能够帮助目标用户成功实施系统。我们将充足利用我方组织变更管理能力来指导目标用户管理变更，使其组织和职员能最好地适应步骤和技术改变。包含组织分析、设计和改变管理三个方面。变革管理方法进行关键业务或技术变更组织会发觉，在其推进变更过程中，组织生产力很可能短暂下降。变更管理目标就是要采取方法将管理变革这种不利影响减至最小。大家通常不喜爱改变——即使该改变是有益，尤其当这种不适并非因改变本身不确定性而起时更显著。在降低对改变不适方面，职员和管理层要共同负担责任，要提升知识和技能，分清责任，加强