工程项目责任成本管理办法

工程项目责任成本

管理办法（试行）

工程项目责任成本管理办法（试行）

工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本

为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以

奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控

制方法。

第一章总则

第一条为了强化责任成本管理，加强责任成本核算，改善

企业经济状况，提高企业经济运行质量，提升企业核心竞争力，

促进企业健康、持续的发展，特制定本指南。

第二条责任成本管理包括以下内容：工程项目评估、责任

中心划分、责任预算编制、责任成本控制、责任成本核算、责

任成本督查、责任成果评价及经济利益兑现等。

第二章公司责任成本管理组织体系及制度建设

第一条组织体系

1、以总经理为组长，总经济师、总工程师为副组长，成本

管理、财务、工程、设备物资、人力资源、审计等职能部门为

成员的责任成本管理领导小组。

2、领导小组办公室设在公司成本管理中心。

第二条工作职责

1总经理：公司总经理是责任成本管理的第一责任人，对公

司责任成本管理工作负总责。负责决定公司推行责任成本管理

的重大事项，明确责任成本管理的工作任务、方向和目标。

2总经济师：负责组织公司的责任成本管理工作，对公司责

任成本管理工作负主要责任。负责协调各部门、成员间的关系，

抓好责任成本管理工作的落实，对责任成本管理情况进行考核

等工作。

3总工程师：负责组织相关人员编制、审核、批准实施性施

工组织设计，优化资源配置。

4工程部门：负责审核实施性施工组织设计、核实施工图工

程数量，提供流水节点的各种材料消耗量，机械设备使用台班

量，预算定额工天，确定劳动力计划，建立劳务队伍名录，对

劳务队伍进行考核。

5设备物资部门：负责调查材料价格，分析自制材料价格，

根据施工计划提供材料供应计划（旬、月、年）；负责提供所需

机械台班价格，设备原值、折旧率、租赁价格、台班消耗定额。

6人力资源部门：负责项目部管理人员的配置，外聘人员的

管理，核查劳务队与民工的劳务合同；负责工资标准的制定及

奖金发放的审批。

7财务部门：负责编制间接费用计划及各项专项费用计算，

对责任成果进行分析、考核及评价。

8审计部门：负责工程过程中的审计监督，参与责任成果考

核。

9责任成本管理中心：

(1)编制项目责任预算，组织签订《内部责任承包合同》。

本着“先签合同后上场”的原则，避免先干后算带来的经济纠

纷。

(2)协助项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承

包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；指导项目部完善责

任成本管理体系和实施细则；按照项目成本预算工作流程，明

确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理程序化、规范化。

(3)对项目部上报的在原责任预算以外因达到调整条件时

而编制的责任预算，必须及时审批，重新核准上交企业费用比

例，并签订补充合同。

(4)按照公司下发的《劳务分包权限上移实施细则》，严

格按照工程部提供的合格劳务队伍名录邀请招标，通过招标的

方式对项目部劳务队伍进行选定，达到公开、公正，增加透明

度，满足各类工程的施工需要。

(5)牵头审核劳务队伍承包合同，使合同条款达到严谨、

无误，语言运用准确，无漏项，手续完备。

(6)每季度末对劳务队伍的验工计价工作进行审核，防止

对下计价突破责任预算范围，重点控制已完工程数量、结算单

价。

(7)督查项目管理行为，督促项目部及时完成核准的上缴

款指标。对项目的一切经济活动都有权参与监督，做到心中有

数；推广、宣传项目管理的成功经验，通报项目管理的不规范

行为，提出限期整改意见和措施。按统一要求收集和统计分析

资料，并向公司领导及时汇报。对项目部的管理现状和领导班

子绩效作出公正的评价。

(8)及时收集和整理各项目部上报的责任成本管理报表，

并汇总上报，数据力求达到准确、真实。

(9)建立各项目部的档案管理制度，归集、整理项目成本

管理的相关资料。

(10)检查劳务分包、营业收入及各项成本指标的执行情

况。

(11)组织项目计划人员、技术骨干学习责任成本管理先

进经验。

公司作为责任成本的管理层，负责制定责任成本管理的相

关制度和措施；审批下达项目责任预算、施工方案；确定各种

单价、上交款比例；核定项目部岗位工资；审批项目部工资总

额；对项目部责任成本管理工作的开展情况进行检查指导；对

项目部责任预算执行情况进行监督、考核、分析、评价及奖惩

兑现。

第三章项目部责任成本管理体系

第一条责任成本管理内容

项目部责任成本管理包括以下主要内容：责任中心划分；

责任预算二次分解；责任成本控制；责任成本核算。

第二条责任成本管理执行机构

项目部作为责任成本管理的执行层，成立以项目经理为组

长，分管成本的项目副经理为副组长，各业务部门负责人为成

员的责任成本管理领导小组。

责任成本管理领导小组办公室设在计划部，计划部长任办

公室主任。

第三条责任成本管理小组的职责

负责落实上级单位编制的责任预算；划分责任中心；责任

预算二次分解；在组织生产的过程中确保项目收益，并通过各

种方法和有效措施降低成本来增加效益。具体工作职责；

(1)编制、批复各责任中心责任预算，签订经济责任书。

(2)制定责任成本管理实施细则和各项规章制度。

(3)确定项目部最佳施工方案和最佳责任预算方案。

(4)督促建立和完善责任成本管理台账和报表分析制度。

(5)协调各责任中心的责任成本工作、协调责任交叉。

(6)对各责任中心的过程控制，发现问题、并提出建设性

意见。

(7)建立变更索赔与变更索赔成本台账。

(8)制定责任预算二次分解实施方案，确定各项分包拦标

价及各种材料预警指标。

项目部责任成本管理是将直接成本和费用的各基层单位和

职能部门，按照可控原则，根据责任范围划分成若干个责任中

心。并依据优化的施工方案、取费标准以及现场实际等编制责

任预算后，采用合同的形式逐级进行责任成本承包，并经过责

任成本核算、责任成果评价的管理程序，从而调动各层次和全

体员工降低成本的积极性，参与全过程控制成本，实现企业、

职工双赢的一种管理方式，是贯穿于项目管理全过程的控制流

程。

第四章项目部责任中心划分

第一条责任中心划分原则

可控性原则；划清责任、独立核算的原则；责权利相结合

的原则；与现场实际相结合的原则；避免责任交叉的原则。

第二条责任中心划分

项目部根据责任中心划分原则，通常分为计划、工程、技

术、设备物资、财务、安全质量等责任中心。

第三条责任中心的职责

(1)计划责任中心

负责责任预算分解到各责任中心；向各责任中心提供责任

预算的预警指标；牵头组织签订各责任中心经济责任书；负责

合同的谈判、起草、会签及合同执行过程中的各项工作，组织

业务部门进行合同内容交底；对验工计价、调概补差负责，对

验工计价工作的及时、准确性负责，对验工计价工程数量复核

负责；保证分包结算价款在责任预算总额范围之内，对项目部

与劳务队经济纠纷调解负责；对已完工程数量统计、对比、分

析资料的真实性负责；对本中心报表、成本分析资料数据真实

性、及时性负责；对变更索赔资料的准确性、及时性负责；对

合同外零星用工控制负责；牵头组织召开项目部责任成本经济

活动分析会，编制责任成本报表，并对报表的真实性、及时性

负责。

(2)工程、技术责任中心

对施工图工程数量复核负责，对现场实际施工数量与施工

图数量的量差负责；编制工程进度计划，定期检查进度计划偏

差，发生工期延误及时上报公司工程部备案；对劳务队验工计

价数量控制负审核责任；对技术交底的正确性负检查、审核责

任；对测量成果的准确性负检查、审核责任；对结构物尺寸的

准确性负检查、审核责任；对提供的物资计划、物资消耗数量

负责；对周转材料(加工件)的合理设计及经济性负责；对测

量、试验仪器维护保养负检查责任；对临时工程规模的合理控

制负责；对施工方案的制定、优化的经济性负责；对变更设计

资料的提供负责；

(3)设备物资责任中心

对甲供、甲控、集采设备材料的进场数量、验收、报检负

责；对自购材料的料源调查、采购计划的编制、招标采购、供

货合同的签订负责；对项目部自购材料的价格、数量负责，确

保自购材料总价款在责任预算总额范围内，如主要材料、周转

材料、辅助材料等；对施工材料的合理调配、盘存保管、点发

转账负责；对周转材料租赁及费用回收负责；对设备租赁及结

算负责；对可控的工程用电及电费收缴负责；对电力材料的采

购单价、质量、使用数量及回收负责；对机械设备、车辆的安

全正常运转负检查督促责任；对机械设备、车辆的维修、保养、

费用负责；对本中心报表、成本分析资料数据真实性、及时性

负责。

(4)财务责任中心

负责各责任中心责任成本的归集汇总和核算；对验工计价

款的拨付负责；对财务报表真实性、准确性负主要责任；负责

对项目部本级间接费进行控制并将办公费等可分解费用根据各

中心实际需要进行分解实行包干使用；归口调度资金，按时交

纳各项税费，完成各项上交款；对本中心报表、成本分析资料

数据真实性、及时性负责。

(5)安全、质量责任中心

对项目整体创优目标负责；对项目整体安全目标负责；对

责任区月安全质量考核结果负责；对工程质量、安全检测的合

格资料负责；在满足质量要求的前提下，对校配合比的经济性

负责；对项目安全生产费的使用负责。

第四条责任目标的制定

(1)计划责任中心

承包单价控制在公司编制责任预算成本范围内；承包合同

条款规范、用词严谨；承包合同及业主施工合同交底到各业务

部门；对上、对下验工计价、变更索赔、调概补差资料报送及

时、准确；收集整理各责任中心成本分析资料，组织召开责任

成本经济活动分析会，成本分析每月一次；零星用工严格按合

同控制。

(2)技术责任中心

无因拟定的实施性施工组织设计方案不切合实际而造成的

各项成本损失；无因技术交底不及时、技术指导保障不利和出

现技术失误而造成的窝工、返工浪费、工程量超设计及工程报

废；无因测量数据不准确出现的返工、报废工程损失；无对各

种材料、数据(变更设计等数据资料)提供不准或不及时造成

的各种成本损失；临时工程设计、周转材料的计划充分考虑各

责任中心的责任成本，不出现不必要的浪费。

(3)设备物资责任中心

计划编制及时准确，采购价格经济合理；进场供应保质保

量，验收报检规范严肃；材料库存数量适当，保管防护落实到

位；点发盘存手续完备，核定消耗真实可控；资料收集完整齐

备，量价分析数据准确。根据工程进度进行设备调配使用，不

因盲目租赁设备造成设备闲置、使用效率降低增加工程成本；

不因设备操作人员不当操作发生机械事故增加工程成本；不因

机械维修、保养不合理造成机械费用增加；

(4)安全、质量责任中心

无安全、质量事故，安全生产费用支出控制在本中心预算

费用范围内，质量达到公司创优目标。

(5)财务责任中心

未分解到各业务部门的间接费支出控制在责任预算范围

内。

第五章管理流程

工程项目从信息跟踪到最终竣工验交，根据项目进展历程

和不同时期成本控制的重点，将其分为4个阶段。现按照公司、

项目部、劳务队三级成本管理体制，对22个环节进行划分，明

确各级职责和权限。

第一阶段：标前阶段

包括：项目选择、标前测算和报价策略等3个环节。由公

司经营开发部、工程部、设备物资部、人力资源部及责任成本

管理中心负责。

1.项目选择

对工程项目坚持“五不揽”原则，即：不揽不符合企业发

展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、

不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风

险不受控的项目。

2.标前测算

包含内容及依据：收集熟悉招投标文件，工程概况及主要

施工工艺，临时设施布置及工程量，投标项目施工组织设计。

清单工程量核定，临时设施工程量核定，措施项目工程量核定。

依据项目所在地市场特点及近两年类似工程施工劳务分包、设

备租赁单价，确定测算劳务分包、物资设备租赁单价，材料单

价。间接费、规费及税金测算。投标报价利润指标测算，标书

报价原则上不能低于测算拟投标最低报价。

3.投标策略

根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源

储备等情况，合理确定投标报价。

第二阶段：开工前阶段

包括：工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制

和效益策划等5个环节。

4.工程量预控

项目开工前由工程部做好施工图优化和工程数量复核工

作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数

量台账，提供各种材料消耗量，机械设备使用台班量，预算节

点工期及定额工天。

5.方案预控

公司工程部严格执行施工方案经济比选，进行方案优化，

在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。明

确对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用

新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。公司工程部编

制的施工方案作为编制项目责任预算的依据。

施工组织设计和施工方案的优化实行公司、项目部二级优

化机制。施工方案优化要满足技术可行、安全质量可靠、经济

指标更优的指导原则，项目部优化方案的创效形成项目收益。

(1)现场实地调查研究。重点对现场地形、运输设施、电

力、水及燃料、物资供应市场、当地的物质生活供应情况和劳

动力以及可利用的加工修理设施和能力的调查。

(2)充分理解与业主签订的合同条款，尤其是条款中对工

期、施工工艺等要求。

(3)确定施工方法。施工方法是施工方案中的核心内容。

对施工方案的形成具有决定性的作用。施工方法一经确定，那

么生产要素的配置只能满足它的要求为基本依据。

(4)选择施工机械。正确制定施工方案和施工机械是合理

地组织施工的关键，施工方法在技术上必须满足保证工程质量、

施工安全、工期、提高劳动生产率及机械利用的要求。做到技

术上先进，经济上合理，而正确地选择好施工机械能使施工方

法更为先进、合理。施工机械的选择好与否，很大程度中决定

了施工方案的优劣。

(5)安排施工顺序。施工顺序的安排是实施性施工组织设

计的重要内容之一。施工工序安排得当，可以加快施工进度，

减少工人和机械停歇时间并充分利用工作面，避免施工干扰，

实现均衡生产。施工顺序的安排重点注意：一是统筹安排，保

证重点；二是施工准备与正式施工的关系；三是必须充分考虑

当地气候条件和水文要求；四是注重分部工程和分项工程之间

的关系；五是合理安排好先行工程施工；六是安排施工顺序应

能使工期最短。

（6）方案逐级优化。按照公司对项目责任成本管理工作的

“方案优先”的要求，项目部要建立实施性施工组织设计逐级

优化和评审报批制度，确保方案的科学性和成本的节约性，控

制成本开支的源头。施工方案逐级优化责任人：项目总工程师、

技术主管、现场技术人员。

6.单价预控

坚决执行“四个上移”和“三项招标”。“四个上移”即劳

务分包单价、材料采购单价、设备采购（租赁）单价及计价拨

款审批权限上移。“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和

设备集中采购招标。四个上移严格按照公司下发的《劳务分包

权限上移实施细则》、《物资集中采购管理办法》、《设备集中采

购管理办法》等相关规定执行。通过上移和招标，严格控制工、

料、机的单价。

7.责任预算编制

编制工程项目责任预算是为了确定工程项目成本控制目

标。

7.1编制原则：责任预算编制遵循可控性、厉行节约、动

态管理、及时性、责权利相结合、合理性原则。

7.2编制依据

7.2.1项目招标文件及与工程项目的业主或总包单位（以

下简称为业主）签订的建设工程施工合同。

7.2.2工程部编制的施工方案、工程施工图纸。

7.2.3核实确认的项目实际施工的工程数量。

7.2.4拟建项目所在地通用定额及造价信息。

7.2.5当地各种分包价格的市场行情及实际分包单价、成

本情况。

7.2.6工程所在地的材料、燃料、动力单价、运价及其他

费用标准。

7.2.7规定应当列入项目部成本的间接费用等。

7.2.8项目机构设置、人员安排及机械配属实际状况。

7.2.9工程项目所在地的税率。

7.3责任预算的组成

项目责任预算总额由工程直接费（含安全生产费）、项目

部间接费预算、临时工程责任预算、保险费和税金及其他等组

成。

7.4责任预算编制方法

7.4.1直接费的确定

（1）人工费（综合工费）的确定实行统一标准并结合项

目所在地市场特点。

（2）材料费的确定

主要材料依据投标期市场询价计算，辅材按定额价计算；

甲控材料根据暂定的单价计算；甲供材料直接按照甲方供应价

计算。

周转材料按工程部编制的施工方案计算列项目部责任预

算。

（3）机械费的确定

租赁机械台班使用费按设备物资部提供单价并结合项目施

工工期计算列项目部责任预算。

自有机械使用费按不变费用和可变费用中的动力及燃料定

额消耗量、工日数量采用《机械台班定额》的数据列项目部责

任预算。

7.4.2间接费的确定

项目间接费包含了管理人员工资及附加、职工福利费、工

会经费、办公费、交通费、招待费等所有的现场经费，公司根

据工程现场实际情况，按照公司相关文件规定计取.管理人员的

数量按照公司人力资源部下发的文件中核定的数量为准，单独

编制一项费用计入责任预算。

7.4.3临时工程费的确定

主要包括大型临时设施（临时便道、临时电力）和小型临

时设施（临时房屋、临时用地等）。

（1）大型临时设施：根据施工方案结合工程现场实际计算。

（2）小型临时设施：临时房屋根据施工方案、工程所在地

的人工、材料、机械台班实地调查价格计算确定。临时用地按

照工程所在地有关文件、标准计算。

7.4.4税金：按照合同金额和工程项目所在地的税率计算,

并按最终的计价金额调整责任预算。

7.4.5其他：本办法中没有涵盖的成本项目，按照确定的

施工方案、相关预算定额和现场实际分析计算。

7.5责任预算书编制

责任预算书包括：责任预算书封面、责任预算汇总表、项

目责任预算表、间接费责任预算表、上交款计算表、经济指标

比较表、人工材料机械台班单价及消耗量表、材料价差表。

7.6责任预算调整

7.6.1调整权限：项目部责任成本预算调整由公司确定，

项目部下属责任中心的预算调整由项目部确定。

7.6.2调整条件：

(1)出现下述条件之一者，可调整责任预算：

施工方案发生重大变化并经公司批复同意的；项目施工方

案的重大调整及工程量出现大幅变化；不可抗力的因素造成重

大损失，补偿或保险赔偿不足的损失部分；项目发生重大变更

设计；项目承包模式出现重大变化。

(2)出现下列情况之一者，责任预算不准调整：

项目部擅自改变施工方案而增加的支出；项目部经营管理

不善而增加的支出，如赶工期、窝工、返工等；项目部擅自提

高劳务单价、不严格执行合同导致成本增加、额外租赁周转材

料和外部设备而增加的支出；项目部劳务计价数量大于设计数

量而增加的支出；因项目部其他主观原因而增加的支出。

7.6.3调整申请

项目部发生上述预算调整条件时，应及时以书面形式报公

司。

7.7工程项目经济责任书（内部责任承包合同）

7.7.1基本内容

责任书的基本内容：承包期限；主要工作量（附属工程数

量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额；上交款（目标利

润）指标；工期、质量、安全指标；处罚措施及标准；其他条

款。

7.7.2责任书签订

责任成本预算编制完成，与项目部进行沟通交流后，对项

目部反映的差、错、漏实际情况要进行修正调整，力争双方对

责任成本预算及责任书共同认可。经公司领导批准，公司与项

目部签订经济责任书，以合同的形式来规范和约束项目责任成

本管理。

8.效益策划

在编制责任预算的基础上，及时实行效益策划。效益策划

的基本做法就是落实“五交底”制度，即投标报价与合同交底、

施组方案交底、管理体系交底、责任成本预算与变更索赔方向

策划交底、责任成本核算与财务管理交底。从而明确创效目标

和创效途径。

工程项目中标后，由经营部牵头，责任成本管理部门、工

程、物资、设备、安质、人资等相关部门及拟派遣项目的主要

人员参加的交底会议。需明确的主要内容：主要清单项目的报

价策略；清单工程量与图纸工程量重大偏差；预计可能的变更

索赔项目等；参照招投标文件资料、投标报价交底资料，标前

测算资料，进一步细化完善成本，规划变更索赔方案；就合同

评审意见的处理结果进行汇总，包括添加、删除、修改部分，

未作变动但合同执行过程中应有效利用、合理规避的不利条款

的陈述，并以此作为交底的原始资料，向公司相关职能部门及

项目部进行交底。由成本中心向项目部做责任成本核算交底，

由财务部、人力资源部向项目部做财务管理及间接费交底。

第三阶段：施工阶段

施工阶段的责任成本管理是项目责任成本管理的重点，包

括：二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、

材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、

成本核算与分析、考核兑现等10个环节。

9.二次分解

二次分解是指公司与项目签订了工程项目经济责任书后，

依据公司责任预算的编制方法、标准和原则，项目经理对项目

部各部门、技术人员和操作人员量化责任目标，签订责任书的

过程。项目部应依据上级编制的责任预算进行二次分解，本着

“负责什么，就控制什么”的原则合理划分责任中心，并与责

任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。逐级分解，

直至项目生产管理的责任终端。

9.1准备工作

成立责任预算二次分解编制工作小组，细化工作职责。由

项目经理任组长，分管成本的领导具体负责，以计划合同部门

人员为主，由财务、工程技术、安质、设备、物资等部门人员

参加，分别对施工方案进行优化、核对图纸、现场实地测量、

比选资源配置方案等工作。

9.2收集资料

根据上一级下达的责任预算和项目经理签订的《工程项目

经济责任书（内部责任承包合同）》，按照进一步优化的方案和

操作工艺，对有利于责任预算二次分解编制工作的资料进行全

方位的收集、整理、分析等工作，包括水文、地质、环境、气

候、风土民情、交通运输、临时工程设置布局，各种资源的价

格等情况。

9.3承包模式及劳务队伍确定

9.3.1工程项目原则上实行劳务承包模式，即工费、小型材

料费、小型机械费等。主要材料、大型设备、临时工程等由项

目部承担；根据具体情况，周转材料的费用也可以分摊到承包

单价中。分包单价及队伍的确定参照公司《劳务分包权限上移

实施细则》执行。

9.3.2项目部采购的主要材料结算单价由物资部根据招标

情况起草合同报公司审批确定。

9.3.3对各个单项工程的方案编制进一步细化，确定分部分

项工程数量，优化资源投入。

9.4责任预算二次分解

按照公司下发的责任成本预算编制各种费用，形成责任预

算二次分解初稿。

9.5审定和实施

责任预算二次分解完成后，经项目部责任成本管理领导小

组研究后实施。

9.6责任预算二次分解的动态调整

9.6.1项目部各责任中心发生以下情况时，提出成本预算调

整项目、理由和金额，经研究批准后方可调整。

(1)施工方案发生重大变化和工程项目漏项，费用漏列；

(2)因公司工资方案改革或公司核定的项目部人员定编变

化；

(3)项目发生重大变更和索赔。

9.6.2.签订经济责任书

9.6.2.1责任预算二次分解后，要按照责任层次逐级与各责

任中心签订经济责任书，以责任书的形式来规范和约束责任成

本的管理控制行为。责任书要明确控制的数量、费用和指标，

通过量化标准进行考核。

9.6.2.2各责任层和责任中心要严格履行责任书的义务，上

一责任层对下一责任层要严格按照责任书条款进行考核验收。

各项目部和责任中心都要在上级规定的体制、机制范围内进行

运作，并建立一套完整的适合本项目部特点的控制保障制度。

通过机制的运行、制度的落实，达到有效控制成本的目的。

10.临建成本控制

项目责任层应对临时设施工程进行施工方案经济比选，在

满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案，建立

临时设施工程审批制度、单独编制临时工程责任预算，及时结

算。确保项目临建成本低于公司编制的责任预算成本。

11.工程数量控制

工程数量作为成本核算的依据，直接影响着项目预算管理,

材料管理，资金拨付，成本考核，因此做好工程数量控制是项

目责任成本管理的关键。

工程数量实行逐级控制制度，建立工程公司、项目部及责

任中心三级管理台账。实行“五量控制”，即投标工程数量、施

工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际

完成工程数量，并进行分析对比，保证工程数量受控。

11.1工程数量控制内容

(1)工程数量控制的依据：公司下发的相关文件、业主下

发的施工图设计文件、合同中所承诺的有关条款及计量规则、

上级单位下达的责任预算数量等。

(2)工程数量控制的对象：工程数量控制的对象包括施工

图设计的主体工程数量和变更洽商工程数量。

（3）工程数量的类别划分及控制范围：

依据责任成本管理的“谁管理、谁负责”的指导理念，工

程数量实施三级管理，工程数量划分为施工图数量（对上计量

数量）、责任预算数量和二次预算分解数量（对下计价数量）。

（4）施工图设计量：是会审通过施工图并经过业主确定的

工程数量，也是向业主计价的最终工程数量（含施工图数量变

更部分）。

（5）责任预算数量：是依据施工图及现场复测后确定的实

物工程数量，包含了主体工程数量和变更洽商数量，用以编制、

调整公司责任预算。

（6）二次预算分解数量：又称技术交底数量，现场实际施

工的数量，不得高于责任预算数量，是对下计价的最高限额，

与责任预算数量相对应，责任预算二次分解数量也包括主体工

程数量和变更洽商数量，是编制二次责任预算和各责任中心预

算的基础。

11.2工程数量控制流程

（1）准备工作：会审通过并经业主确认施工图、地表复核

实测资料以及计算实体数量的相关资料。

（2）工程数量的确定：通过施工图计算汇总，按照清单结

构或预算定额分项复核统计工程实体数量，逐项复核分项工程

所涉及各项材料数量并汇总到各自分项工程目录下，最终将各

个分项工程量汇总到单位工程目录下，实现实体工程数量与技

术交底数量形成预算与执行的对比。

临建工程数量根据实施性施工组织设计确定的方案，进行

现场测量，计算临建工程实体工程数量，所涉及的材料进行分

类汇总。

确定好的工程数量按照清单或定额模式完成汇总，形成责

任预算数量和责任预算二次分解数量后，工程技术部门向计划

部门、设备物资部门进行交底。

(3)工程数量的控制流程：工程数量要实行三级管理、逐

级控制制度，分别由公司、项目部本级和责任中心控制，并建

立三级台账，公司控制工程总量，项目部控制责任预算工程量,

项目部工程部控制二次分解数量。

(4)工程数量的过程控制：

①项目部根据确定的工程数量以及划分的责任中心，明确

各中心的责任范围和目标，签订责任中心工程数量控制目标责

任书或承包合同，确保项目工程数量控制目标实现。

②实施过程控制中的工程数量节超通过工程数量台账反

映，技术员每月定期整理录入更新工程数量台账，工程部应仔

细的复核，并汇总登记工程数量总账。

③工程数量的节超通过给施工员技术交底与实际计量来实

现，首先技术主管根据施工过程中下发给各施工员的技术交底,

结合审核通过的责任预算二次分解数量，对劳务队每月提供已

完工程数量表完成初审，施工员提供的已完工程数量表中应详

细记录部位以及技术交底编号，避免重复计量；已完工程数量

表后应附计算依据（交底书、联系单、反馈单），以便工程部复

核，项目总工审核。

④采用双层控制办法，即工程部提供给计划部门的工程数

量台账、各责任中心的责任预算数量以及实际完成数量，以供

计划部门计价时复核，技术部门依据计量资料及工程数量台账

计算出数量节超情况。

⑤核算和分析项目部各类工程数量管理台帐和报表，及时

更新、确认，准确归集成本，真实反映项目工程数量信息；项

目工程数量分析应采取对比分析的方法，对实际完成工程量与

预算工程量进行对比分析。

12.劳务成本控制

加强劳务计价管理，定期进行对上、对下计量与计价，建

立劳务对上、对下计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行

劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本。

12.1合同内人工费的控制

（1）劳务队选用：采用招标方式，确定信誉良好、资质达

标、价格合理、实力强的单位，选用在公司备案的有资质的信

誉较好的队伍。

（2）劳务队承包合同计价项目及单价确定：各项分包工作

内容分包单价控制在公司制定的责任预算单价范围内，如个别

项目分包单价与公司制定的指导单价相差较多，报公司责任成

本中心审核，审核通过后方可签订合同，合同一经签订，合同

有效期内不再进行调整。

(3)分包合同：分包合同文本使用公司统一的合同文本，

项目部根据项目工程内容对分包工作内容、材料供应、机械费

用等进行调整，关键条款不能随意更改。合同明确项目部供应

材料清单、供应单价、材料合理损耗范围、材料节超考核标准;

明确承包单价费用组成；如承包单价包含人工、材料、机械费

等，合同中明确各种费用的比例，方便验工计价时确定劳务队

工、料、机费用；合同中明确零星用工费用标准。所有施工合

同起草后均需报公司合同管理相关部门审核后签订，签订的施

工合同在规定时间内报公司合同管理相关部门备案。

(4)分包合同签订：合同分包方需要提交合格的企业资质

证书、营业执照、安全许可证，施工合同签订人为对方单位法

人代表或法人委托代理人，项目部合同签订人为公司委派到项

目的项目经理，其他人均无权签订施工合同。

(5)劳务费的支付：劳务队进场后，按项目部规定格式向

劳动力管理员提供劳务队劳务人员花名册及身份证件复印件，

同时向财务部门提供劳务人员身份证，劳动力管理员核查劳务

队与劳务人员签订《劳动合同书》，并将合同文本报综合办公室

存档。每月验工计价后要求劳务队按工人出勤天数准编制《民

工工资发放表》报送财务部门；财务部门根据计划部门提供验

工计价表进行劳务费支付申请，同时审核《民工工资发放表》，

并报项目经理审核签字；支付申请批复后财务部门按审核后的

劳务费支付申请拨付劳务费，要求劳务队承诺劳务费首先发放

民工工资，工资发放由财务部和办公室共同监督并拍照记录发

放过程。

12.2零星用工控制：与劳务队签订施工合同后，凡在劳务

分包合同范围内的工作内容，不允许出现零星用工；合同外工

程形成工程主体或附属实物工程量的，均按工程项目确定分包

单价，并签订补充协议；合同外工程不能形成实物工程量确需

使用临时用工的，工程部填写《零星用工签证单》，劳务队签字

确认，完工后分管领导验收确认，由计划部报项目经理审核，

月底验工计价时做为计价依据；凡一次性零星用工总量超过

3000元的,确定总费用并签订总价承包协议。当工作任务完工

后，在一周内办理完成零星用工签认单并交至计划部，超过约

定时间视为劳务队自动放弃结算，并在合同条款中加以明确。

13.材料成本控制

严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限

额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登

记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗。

材料费控制包括数量、价格和质量控制三个方面。

13.1材料数量控制

材料数量控制是材料费控制的基础和重点。

（1）材料采购总量控制：项目部根据施工图工程数量，计

算和编制工程项目的材料总量计划，并细化各施工节点的材料

计划总量。物资部门据此编制材料采购计划，并按照月份工程

进度计划进行采购。

（2）材料采购进场控制：在材料采购进场的过程中，要做

好材料数量、规格的控制工作。采购环节属于直达供货的，进

场时要核对数量、规格是否与随货同行单数量、规格一致，如

果不一致应及时通知供货方并按采购合同约定进行处置；采购

环节属于自行运输的，在运输环节中要加强防护，防止丢失、

损坏等现象的发生，确保进场的材料数量、规格与实际入库数

量、规格相一致。材料进场品种、规格、数量要与当期采购计

划、工程施工进度匹配合理，保留合理库存。

（3）材料现场保管控制：施工现场物资管理是项目对外的

窗口，直接关系文明施工和经济效益。各项目部应因地制宜设

立各类布局合理、方便实用的库房、料场、料棚。所有进场材

料，根据不同的属性要求按规格、品种、性能，分区分库存放,

加以标识；加强保管防护工作，防止材料丢失、损坏、变质、

非正常损耗等现象的发生；出库材料执行签认制度，确保帐面

出库数量与实际出库数量相符。

（4）材料发料数量控制：设备物资部门发放材料，要根据

施工节点材料计划总量进行控制，发放时按照当月计划工程数

量和责任预算中的定额材料数量（含合理损耗）实行限额发料。

超出定额部分必须说明正当理由，并报项目经理审批。

(5)材料消耗盘点控制：劳务队必须严格按照月度施工计

划和责任预算中的定额数量(含合理损耗)领取材料，现场施

工员并由物资人员配合对劳务队加强过程控制和监督，确保工

程材料全部消耗到工程实体。同时要做好报废物资的及时回收、

入库和处置；每月由物资部门牵头，联合现场施工员、劳务队

材料人员对施工现场原材、加工件及半成品进行一次清查盘点，

保证盘点数量准确，查清材料在各个环节非正常节超的数量和

责任。

(6)周转材料管理控制：项目部及劳务队应从项目部整体利

益出发，加强对周转材料的采购数量控制；加强对下场的周转材料的

回收、修复、保养、保管、调配等工作，以延长其使用寿命，增加周

转次数提高周转材料利用率。

13.2材料价格控制

材料价格控制是材料费控制的核心和难点。除公司集中采

购材料外，项目自行采购材料价格按下列要求进行控制。

(1)招标采购时价格控制：材料在招标采购过程中价格风

险控制是关键，对于构成工程主体的主要材料和大宗材料必须

进行招标。材料采购招标之前应进行市场调查、实地考察，结

合材料预期的供需关系合理预测材料的采购价格和风险因素，

规避价格严重偏离的不均匀报价中标或联合围标现象，确保招

标采购合法、合规、可控，同时尽量组织直达供货，减少中间

环节，降低流通费用，科学经济的组织材料采购供应。

(2)合同执行中价格控制：材料供应过程价格控制的办法:

在招标文件和采购合同中约定价格涨落风险机制、核定方式及

计算方法，尽可能提高质量保证金额度和期限；了解材料市场

动态行情，分析预测价格波动规律，在峰谷之间合理调整材料

储备，建立材料保障机制和保供预案；加强同供货方的沟通，

加深互信、增进谅解、形成共识。

(3)零星采购中价格控制：对于不具备招标采购的零星材

料、低值易耗品，可在市场调查的基础上，通过货比三家、比

质比价的方式遴选性价优良、服务优质、信誉较好的供应商作

为项目长期合作的供货方，经双方协商签订采购意向书(或协

议)及材料价格确认单后，进行零星采购、批量结算，确保零

星采购总价款不超过该项责任预算总价款。不具备招标采购条

件的独家产营的材料应依托市场平台，对其产品制造、加工、

运输、税金、营销等费用进行分析，做为谈定价格、签订合同

的依据。

(4)材料自制与外购价格论证：项目部应在市场调研的基

础上进行论证，对自制(或自加工)与对外招标采购进行价格

比较，择优选择方案。

(5)材料自购与租赁论证：对于施工中常用的脚手架、扣

件等周转材料，可根据工程进度、周转周期、使用期限等情况

确定最优化的施工需用量。

（6）材料赊购与现金采购成本论证：在赊购与现金购买之

间出现较大差异，超过银行贷款利率（一般按5%计算）的时候,

项目部应当考虑资金情况并运用财务杠杆，进行自采以降低材

料采购成本。

13.3材料质量控制

材料质量控制是材料费控制的前提和保证。

（1）材料采购进场质量控制：采购时必须根据设计要求，

明确采购材料的技术标准和质量要求，只准许采购具备该材料

“生产（或制造、加工、经营）许可证”厂商的产品，不准许

采购无证材料；材料进场验收时，供货方必须提供“产品合格

证（或质检合格的报告）”并由设备物资部门向实验部门报检，

所收材料标识为“待检”状态，不准许现场使用；复检合格时

材料标识为“合格”状态，材料才可以进行施工使用。坚决杜

绝“三证不全”的材料进场，以免给单位造成不必要的损失。

（2）材料检验试验质量控制：必须建立严格的检验、试验

制度，配备相应的专业人员，加强对材料的质量进行检验、试

验，以保证其符合国家标准。

（3）材料库存保管质量控制：材料保管过程中要严肃存储

保管制度。露天存放的材料按要求上盖下垫，特殊材料按性能

品质要求分别存储。同时加强保管防护工作，预防损坏、变质

等影响材料质量现象的发生；所有进场材料要减少倒运，坚持

“先进先出、存新发旧”原则，以防材料因倒运或存储时间过

长，造成变质及损失。对已经损坏、变质的材料能降级使用，

尽量使用；对完全不符合质量要求的材料应及时处置，回收残

值；同时要进行成本核定，追查责任。

13.4应急采购控制

材料应急采购是施工中非正常情况下的非正常采购措施，

涉及材料数量、价格、质量控制的三个方面问题。应急采购控

制是材料费控制的暂时和偶然现象。

(1)应急采购发生前提：应急采购一般发生于施工进度滞

后、工期目标紧张时期。可能因项目部资金紧张，未按合同约

定付款，造成供货方不连续或停止合同执行；供货方因市场供

需关系及合同价格约定因素，供货方继续供应成本损失超过投

标成本和质保金之和；货源紧张或供货方在区域内供给其它项

目的利润偏高，以各种借口推脱，暂时不能保供；以上三种情

况发生时供需双方经商榷又无法达成共识，而项目待料停工的

成本过高，必须依靠财务杠杆，采取应急采购措施。

(2)应急采购指导思想：适量采购，以维持和延续施工生

产为主。对于应急采购应核定批量、明确价格、合规采购、合

理消耗为基础，实现应急效能。

(3)应急采购实施原则：以最大化减少项目应急施工成本

为主，确保延续施工，落实直接供应，小批量供货，力求零库

存，尽力核减应急成本。

13.5物资内业管理与核算统计

物资内业管理与核算统计最能体现项目部物资管理水平，

是评定项目综合管理能力的一项指标，是物资成本控制重要依

托。

(1)物资内业管理：项目设备物资管理部门，应按照上级

业务部门的管理标准和要求，认真做好材料计划、业务凭证、

业务台帐、业务报表、成本分析等基础资料的收集整理，重视

对各级管理文件、各类规章制度、供应商资料、采购合同以及

合同执行情况等资料的管理，建立完整地物资业务管理档案，

为检查和核算提供依据。

(2)物资核算统计：物资核算是以物资“收、发、存、盘”

等管理过程中形成的原始凭证、业务台帐、月材料收发存耗报

表、开工累供物资量价分析表、已完工未计价工程物资数量、

已计价工程物资应耗数量、材料投标单价、预算单价及采购单

价等基础资料为依据，从物资“量、价、费”三方面进行比较

分析，为验工计价及责任成本核算等提供准确数据信息，达到

物资消耗与完成工程计价量相匹配，真实反映工程成本。

14.机械成本控制

加强设备的综合管理，合理选型配置设备，提高设备利用

率和完好率，减少能源消耗，进而降低设备使用成本。设备配

置和费用控制应本着充分发挥自有设备效能、合理利用市场资

源，统筹安排、优化调配、加强管控。

设备租赁采取招标的方式降低租赁费用。同时费用结算尽

量采用按照完成工程量支付租赁费的方法，防止出工不出力的

现象。

(1)租赁设备选择

①根据项目施工特点，编制设备租赁申请报告，经项目经

理签字，报上级设备部门审批后，实施招标租赁。设备租赁应

实行公开招标，租赁的设备性能必须满足工程需要，设备的出

租方必须是设备的产权所有方。至少对三家合格出租人进行调

查了解租赁行情，促使其相互竞争降价，经充分比较后确定出

租人，招标过程要遵循公平、公正、公开原则。

②租赁合同中应约定设备名称、出厂牌号、数量、报价、

付款条件，所需承担的工作数量、质量标准、安全标准、质保

期、质保金，设备进场的时间和地点、优惠条件，设备在租赁

期间不能抵押、质押或转让等条款。并附有设备产权人身份证

复印件、设备相关证件复印件。

(2)租赁设备管理

①合同签订前要组织相关部门对租赁设备进行技术性能鉴

定，合同签订要做到程序规范、手续齐全，应对单价、结算付

款、违约处理等事项予以明确，租赁合同必须经上级部门审批。

②租赁的设备应做好标识编号、建立台账，纳入项目设备

管理范畴，定期或按月对其进行监督检查，保证设备使用效率

和安全；严格设备燃油使用审批手续和用量控制，作为结算审

核的依据，对于非正常消耗要查明原因并采取必要的措施。

③认真做好计价结算工作，做到依据充分，手续齐备，并

建立租赁设备计价、结算台帐，租赁期满后及时退场。

15.管理费用控制

管理费用实行预算控制制度，准确编制管理费用预算，按

照”预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，层

层分解到各责任人。

15.1管理人员控制。项目部以公司责任预算时核定的管理

人员数量为控制目标，提高管理人员工作效率。

15.2管理用固定资产控制。管理用车辆每公里油耗标准由

设备部门根据每台车车况核定，司机按此标准进行控制。车辆

维修费由设备部门根据车况进行年维修费用核定，每台车司机

包干使用。其他固定资产由财务部门根据公司责任预算赛用组

成分解到各业务部门，业务部门对本部门管理范围内固定资产

使用费用包干使用。

15.3其他费用控制。项目部的办公费、差旅费、物料消耗、

劳动保护费、水电费、业务招待费、取暖费及其他间接费用，

实行预算控制。由项目部根据责任预算编制原则，分解到各责

任中心，由各责任中心在预算范围内控制支出。

16.变更索赔补差

变更索赔补差要建立台账、明确责任，过程中注意资料收

集和认证签字，并及时提交变更索赔补差报告等相关材料。

16.1计划部门：牵头组织研究项目合同条款，与项目总工、

各业务部门一起策划变更索赔工作方案，制订变更索赔工作计

划；定期组织变更索赔工作会议，明确各相关部门的工作内容、

时限及质量要求，督促各相关部门完成工作计划，及时对工作

计划进行调整；牵头组织项目的变更索赔工作，落实制订的策

划方案及工作计划；配合技术部门对重大施工方案进行经济论

证；对各业务部门提供的资料汇总、梳理、存档，在完善资料

的基础上编制变更索赔报告；与建设单位、设计单位、监理单

位具体沟通，办理变更索赔报批的相关业务工作；跟踪批复进

展。根据上级主管部门、督导组及项目部领导的要求，牵头组

织变更索赔的其他工作。与技术部门定期核对变更工程量，清

理变更费用的申报及批复情况。变更台帐及资料齐全完整。负

责有关台帐的建立和上级要求报表的报送。

16.2技术部门：积极参与项目变更索赔工作的方案策划和

落实；负责施工前方案优化设计、工程数量进蓝图工作；积极

履行施工期间变更设计的主体责任，负责变更设计提议、现场

签认、各方沟通的相关业务工作，并跟踪批复进展情况，及时

与计划部门移交文件资料，协调好跟踪的衔接；负责收集整理

有关变更索赔工作的所有现场影像记录、会议纪要、文件信函、

施工进度表、业主代表和监理工程师指示记录及现场签认手续、

气象报告等基础资料；配合计划部门做好技术经济分析、工程

数量审核等相关工作，与计划部门定期核对变更工程量。负责

提供技术标准变化引起的有关物资消耗、设备需求变化数量等。

变更台帐清楚完整。

16.3设备物资部门：负责提供实际发生的各种工程材料单

价，材料运杂费标准及国家有关费用调整的文件、规定等情况

和相关凭证；根据费用调整的有关文件规定或合同条款，提出

材料调差、运杂费调整等变更索赔方案，并配合计划部、技术

部编写变更索赔报告的相关内容。

负责提供实际发生的各种机械设备台班数量、单价，国家

有关费用调整的文件、规定等情况和相关凭证；根据费用调整

的有关文件规定或合同条款，提出机械设备使用费调整等变更

索赔方案，并配合计划部、技术部编写变更索赔报告的相关内

容。

16.4财务部门：负责提供人工费支付凭证、购买物资设备

的原始票据以及其它有关费用支付凭证；根据国家金融政策、

地方政府相关税费标准等提出变更索赔建议，协助计划部门做

好有关工作。

16.5其它部门：负责收集整理变更索赔所需的相关基础资

料，及时向计划部门提供，做好相关配合工作。

17.成本核算与分析

建立健全以责任中心为核算主体的项目成本核算台帐制

度，每月对项目成本进行核算与分析，实行“六项分析”，即总

体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节

超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析。通过成本分析

查找问题、分析原因、及时纠偏。

17.1责任成本核算流程

17.1.1核算内容：责任预算二次分解数量；材料消耗限额;

建立责任中心分类成本台账；进行责任预算内部计价；确定责

任中心收入；进行成本归集核算，编制责任成本管理报表；按

月进行成本分析，查找节超原因，重点是把住工作量的验收，

力求实际完成工作量、责任预算收入、计价工作量和纳入财务

决算的工作量相对应。

17.L2核算对象：责任核算的对象为项目部各责任中心。

17.1.3核算体系：责任成本核算体系与责任体系相一致，

责任层次有几层就要设几个核算层，责任中心有几个，就应核

算出每个中心的责任成果。要做到考核到哪一层就应核算到哪

一层，考核到谁就应核算到谁。

17.1.4责任成本核算原则

（1）依据“总额控制，以支定收”的确认原则，为避免考

核期因已完未计价支出统计不准而影响责任利润的真实性，要

求项目部必须按时办理计价，根据实际计价数量与责任预算额

的对比，确认责任盈亏；

（2）财务部门要按照“权责发生制”的原则，对考核期内

发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，对“待

摊费用”要选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导

致责任成本不实；

17.2责任成本分析

项目部需要对成本管理成果、变更索赔经营成果以及上期

整改措施落实情况定期进行精细分析，动态分析项目成本运行

偏差产生的原因，制定相应的补救措施，项目部必须建立成本

分析制度。

17.2.1成本分析的主要内容

(1)进蓝图、变更、索赔、补差效果分析。

(2)施工方案优化情况分析。

(3)工程数量的节超分析。

(4)工程单价的节超分析。

(5)材料消耗的节超分析。

(6)外包成本情况分析八

(7)机械台班节超分析

(8)管理费节超分析

(9)安全、质量、工期成本分析。

(10)资金状况、实现收益与上交款差异性分析。

(11)上期整改措施落实情况分析。

(12)总体盈亏分析

17.2.2成本分析活动的组织实施

项目成本分析活动以项目部为单位来开展，项目经理是本

单位责任成本管理的直接组织者和领导者，对体系内各责任中

心的责任成本执行情况进行分析。要落实责任，明确分工，确

保定期召开分析会议，制定整改方案。

17.3责任成本报表

按照集团公司下发的《中铁十八局集团有限公司责任成本

报表和责任成本分析管理办法》的相关要求，项目部在规定的

时间内向上级单位上报责任成本报表（报送时间为每年4月5

日、7月5日、10月5日、1月10日）。

18.过程考核

在二次分解的基础上，根据成本分析的结果，对作业层进

行考核、评价。

18.1项目部对各责任中心的考核评价

18.1.1项目部每月5日前依据计量、验收的工程数量、质

量情况以及业绩报告对上月责任成本中心的成果进行综合考核

分析，按经济责任书约定，并对各中心进行评估。

18.2责任中心考核内容

18.2.1材料费：材料实耗数量与责任预算量之差，材料实

际单价与责任预算单价、总价之差，形成原因与应对的措施。

18.2.2人工费：实际总人工费与责任预算总工费之差；形

成原因与应对的措施。

18.2.3工程量：实际量与设计量对比，各项目工程数量增

减，节超原因与应对的措施。

18.2.4机械使用费：实际与责任预算对比，各种机械台班

使用数量增减，造成偏差原因分析；实际与责任预算对比，各

种机械台班单价与总价的差异，形成偏差原因。

18.2.5非生产性费用：实际发生额与责任预算对比，各分

析、总额的差异。

18.2.6根据各分中心汇总数据，在每月5日前召开一次责

任成本分析会，对项目责任预算完成情况进行分析，总结成功

经验，揭示存在的不足，提出整改意见，形成责任成本分析报

告，报上级单位审核。

18.3经济利益兑现

项目部按照经济责任书所约定的奖罚标准，依据考核结果,

按照责、权、利相当，以及经济成果贡献大小的原则，在竣工

考核后，对各责任中心予以兑现。

第四阶段：竣工收尾阶段

包括竣工决算