2024年绩效指标工作总结范文（19篇）

2024年绩效指标工作总结范文（19篇）通过这个月的总结，我发觉自己在某个专业领域的学问有待提升。请大家阅读以下这些月工作总结的范文，看看有没有你喜爱的写作风格。

绩效指标心得体会

第一段：引言（101字）。

绩效指标作为一种常见的管理工具，已经越来越被企业所重视。随着市场竞争的日益激烈，高效的绩效管理不仅可以提高员工工作主动性和工作质量，更能促进企业的创新发展和长期竞争优势。在长期参加绩效管理过程中，我深受其益，也积累了一些体会。在此共享一些关于绩效指标的心得体会。

其次段：正确的测量方法（200字）。

绩效管理的核心是确定、测量和分析绩效指标。这须要确定正确的测量方法。正确的测量方法应当是合理的、牢靠的，并且与企业目标和战略相一样。在实际操作中，建议通过调查探讨、多方面评估来确立绩效指标，尤其要让员工参加进来，以提高其工作主动性和认同感。另外，要持续跟进进展状况，刚好调整绩效指标和测量标准，确保其有效性和可持续性。

第三段：明确的目标和期望（200字）。

除了测量方法，绩效管理的另一个关键因素是明确的目标和期望。制定明确的目标和期望有助于员工更清楚地了解自己的工作职责，可以帮助员工更好地了解自己的工作，提高绩效。同时，也可以使员工对目标和期望有更高的投入感，也为实现企业目标和战略奠定基础。

第四段：刚好反馈和正面激励（300字）。

在完成目标后，刚好的反馈和正面的激励可以帮助员工更好地理解自己的工作和表现，并提高员工的满足度和工作主动性。为此，企业应当建立有效的绩效反馈机制，在绩效评估过程中刚好向员工反馈结果，并赐予正面的激励和赞许，以推动员工不断进步和提高绩效，并提高企业的总体绩效。

第五段：结论（300字）。

绩效管理是企业长期发展的重要支撑，绩效指标管理更是关键。在绩效指标的设定、测量和反馈过程中，要留意绩效指标的合理性、牢靠性、有效性、可持续性和参加性。通过明确的目标和期望、刚好的反馈和激励等方式，也可以促进员工不断提高，推动企业的长期竞争优势。我信任，在不断的尝试和探究中，企业可以建立一个有效且尽可能贴近实际的绩效管理模式。

绩效工作总结

在领导和们的关怀、帮助、支持下，紧紧围绕本所工作，充分发挥岗位职能，不断改进工作方法，提高工作效率，以“听从领导、团结、仔细学习、扎实工作”为准则，始终坚持高标准、严要求，较好地完成了各项工作任务。我始终把学习放在重要位置，努力在提高自身综合素养上下功夫。在政治学习方面，进一步增加了x性，提高了自己政治洞察力，坚固树立了一心一意为人民服务的宗旨和正确的世界观、人生观、价值观。

(一)强化形象，提高自身素养。为做好督查工作，我坚持严格要求自己，注意以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献，我正确相识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚恳敬业，二是锤炼业务讲提高。经过学习和熬炼，自己在文字功夫上取得肯定的进步，撰写简报5篇，利用办公室学习资料，细心学习他人特长，改掉自己不足，并虚心向领导、同事请教，在不断学习和探究中使自己在文字材料上有所提高。

(二)严于律已，不断加强作风建设。一年来我对自身严格要求，始终把耐得平淡、舍得付出、静默无闻作为自己的准则，始终把作风建设的重点放在严谨、细致、扎实、求实脚踏实地埋头苦干上。在工作中，以制度、纪律规范自己的一切言行，严格遵守机关各项规章制度，敬重领导，团结，虚心谨慎，主动接受来自各方面的看法，不断改进工作;坚持做到不利于工商形象的事不做，不利于工商形象的话不说，主动维护工商部门的良好形象。

(三)强化职能，做好服务工作。工作中，我注意把握根本，努力提高服务水平。办公室人手少，工作量大，这就须要全部人员团结协作。在这一年里，与同事心往一处想，劲往一处使，不会计较干得多，干得少，只希望把工作x完成。

一年来的工作虽然取得了肯定的.成果，但也存在一些不足，主要是思想解放程度还不够，学习、服务上还不够，和有阅历的同事比较还有肯定差距，内容上缺少纵深挖掘的延长。

在今后工作中，我肯定发扬吃苦耐劳精神和孜孜不倦的主动精神仔细总结阅历，克服不足，努力把工作做得更好，以对工作、对事业高度负责的看法，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作，不辜负领导和们对我的期望。

绩效考核指标制定

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业相识到绩效考核的重要价值;另一方面又不清晰如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不接着操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。

一、将绩效考核回来真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?

绩效是一个含义广泛的概念，在不怜悯况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：

绩效=结果+过程(取得将来优异绩效的行为与素养)

绩效=做了什么(实际结果)+能做什么(预期结果)

须要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的`过程，即员工在将来取得优异绩效的行为和素养，所以讲，这里的绩效是过去绩效与将来取得优异绩效的行为与素养的总和。

对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值推断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值推断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必需聚焦于真正意义上的绩效。

当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对全部的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系(如素养评价，任职资格评价等)来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的胜利思路。

二、关键绩效指标体系

关键绩效指标(kpi)是对公司及组织运作过程中关键胜利要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

1、将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益干脆挂钩。

2、保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

3、员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司完全的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们须要的行为，而且，由于其简洁明白，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工根据绩效的测量标准和嘉奖标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

在设计关键绩效指标的时候，必需符合明智(smart)原则：

第一，关键绩效指标必需是详细的(specific)，以保证其明确的牵引性;

其次，关键绩效指标必需是可衡量的(measurable)，必需有明确的衡量指标。

第四，关键绩效指标必需是相关的(relevant)，它必需与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

第五，关键绩效指标必需是以时间为基础的(time-based)，即必需有明确的时间要求。

三、关键绩效指标的设计思路

关键绩效指标体系的建立，通常运用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：

1、确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。

2、确定每一职位的业务标准，定义胜利的关键因素，即满意业务重点所须要的策略手段;

3、确定关键绩效指标，推断一项绩效标准是否达到的实际因素。

4、关键绩效指标的分解与落实

以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必需依据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键胜利要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。

例如，假如将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必需定位于市场领先，而要实现这一目标，必需在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责确定了其关键绩效指标应围围着“市场份额”绽开。

由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：

1、客户满足度(如客户满足度提高率或客户投诉量)

2、销售订货额(如销售订货额或销售订货额增长率)

3、货款回收(如货款回收额或货款回收目标完成率)

4、销售费用(如干脆销售费用率或干脆销售费用降低率)

5、合同错误率降低率

除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

须要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面对营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：

第一，职位职责中的关键责任。

其次，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。

第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。

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绩效指标心得体会

绩效指标是现代管理中的一个重要工具，通过考核绩效指标，可以有效地评估员工的工作表现，激励员工成长，提升企业的管理水平。在我参加过的企业中，也有对绩效指标的设计和管理。在这篇文章中，我将共享自己对于绩效指标的一些心得体会，并尝试分析如何更好地设计和管理绩效指标体系。

首先，理解绩效指标的概念和作用至关重要。绩效指标是用来度量员工在工作中的表现和产出，帮助公司评估员工工作的实际成果，同时也可以供应员工个人成长的契机。因此，绩效指标的选择和设计应当考虑以下因素：能够反映员工工作任务的完成状况，具有可量化性，能够有效地评估员工的综合表现和成就。

在设计绩效指标时，须要充分考虑员工的责任和工作环境，以及公司的整体目标和愿景。首先，须要对不同岗位的工作流程和实际操作进行调研，明确不同岗位的任务和完成状况的定量化评估标准；其次，须要对不同岗位的员工进行分类，以便依据他们的工作特点、阅历和技能制定相应的绩效指标；最终，应当设计出捕获员工表现的有效指标，并设定每个指标的权重及其对应的得分，以便更好地衡量员工的工作表现。

设计绩效指标只是起先，实现有效的绩效评估也须要肯定的管理方法。一个有效的绩效管理方法应当包括以下几个步骤：第一，定期给员工反馈，刚好指出不足，同时表扬精彩表现的员工；其次，在评估中保持公允、客观的看法，避开主观因素的干扰；第三，考虑制度的可调整性，避开对指标过于死板，将来难以适应环境改变；第四，将绩效嘉奖与团队的工作成效结合起来，激励团队协作和共同进步。

第五段：结论。

总之，设计和管理绩效指标是企业管理中必不行少的环节。正确的绩效指标除了帮助评估员工表现，更能激励员工成长，提升企业的管理水平。设计和管理绩效指标须要留意岗位特点、考核地区性、制度性和有效性等方面。企业管理者可以充分运用本文提到及其它的相关管理方法，以确保自己的绩效指标系统充分发挥效用，为员工和企业创建更大的价值。

绩效工作总结

1、九月份工作完成状况良好，各项工作都有条不紊的进行;。

2、电脑自动报退房系统的试用已渐渐步入正常轨道，但仍须刚好发觉问题、解决问题;。

3、房务中心月饼销售状况良好，中秋节前仍有空间，须再接再厉。

二、工作中的进步。

三、当前需改进的地方。

1、限制部门办公用品的运用与发放，增加部分物品的循环利用量，最大限度节约成本;。

3、平衡、和谐房务中心内部员工关系，做好管理工作。

四、改进安排。

3、在房务中心文员排班、管理等方面加强动作，培育团队凝合力，增加团队的纪律性。团队意识，相互协作，自律，这是要重点强调的。

绩效工作总结

2024年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的指导下、四周同事的帮助下，主动工作，努力学习，仔细完成了上级和中心领导交办的工作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作状况作一简要总结，详细如下：

一、薪酬发放及日常薪酬管理工作。

自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作。仔细做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在精确、刚好发放薪酬工资的基础上，每月从oa中上传当月工资单，让每位职工刚好了解自己的工资及变动状况。在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加仔细、细致。

仔细根据中心制定的薪酬安排方案，做好各项薪酬发放的详细工作。一是仔细根据各项考核方法的要求发放薪酬及兑现加分嘉奖，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，常常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐，并分门别类做好统计，随时便利供应依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工须要，可以随时供应查询。

二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作。

截止2024年底，共有外聘职工195人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理状况困难，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作中细致、细致测算，力求精准，然后主动主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司亲密联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也依据其绩效考核状况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职工，仔细根据管理方法要求，做好薪酬及绩效考核发放的详细工作，以最精确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的刚好和畅通。

三、完成各项工资清查工作和报表工作。

接上级要求，2024年统计清查工作繁重困难。今年，我完成09年退休职工津贴补贴清查工作、2024在职津贴补贴清理上报工作、2024年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报工作及2024年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强，数据要求精确，内容繁琐困难，我加班加点查询各种资料，确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求精，较好地完成了领导支配的此项工作任务。

四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作。

算并实施，有效保障了职工福利的准时发放。

五、工资档案的整理核查校对工作。

平常做好日常工作以外，对于职工工资档案，还须要进行大批量的筛查和核对整理。这项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时，翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做好工资档案的整理工作。

六、职工保险的缴纳工作。

依据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险，依据其收入水平为社保局供应数据，并对其个人缴纳部分进行精确测算。

七、评估费等核算发放工作。

作为集船员考试、职工培训、党校教化、船员培训和搜救训练齐头并进，多功能、可持续的发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、老师课酬等都有很大的金额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常工作中的一项。我仔细依据管理方法，细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数据，并刚好发放到员工手中。

八、临时用工薪酬管理工作。

进行统计并备档。

九、帮助完成其他相关人事工作。

人教处日常工作多样化，在平日中，我也会帮助同事去完成本部门的其他各项工作任务。例如根据年初制定的培训安排，帮助人教处同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式检验了学习成果，很好的完成了2024年度各项培训安排的实施。例如在2024年军训会操中，和其他同事一起在半军事化会操拍摄中做好前期打算和后期工作，并在其他职工离开、全部工作结束后做好收尾工作等等。

薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，须要严谨的工作看法和踏实的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，须要我办的事项，刚好赐予办理，不能办理的事项，做好说明和沟通。2024年，我仔细遵守各项规章制度，在领导和同事的帮助下顺当完成了各项工作。但是，工作中仍需接着精进业务，弥补不足，不少地方有待提高增加。在2024年也对自己提出了新的要求和改进：努力学习文件精神，驾驭业务学问，提高业务技能，争取在完成基础工作的基础上，能够给领导供应更多更好的合理化建议；虚心接受领导、同事的指导，完善自我，更好的为全部职工做好人力资源的后勤保障工作。

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人事绩效考核指标

一、考核目的：

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作实力、工作主动性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺当完成。

二、考核原则：

1、服务行为的标准化、规范化;

2、逐级考核、统一考核;

3、公允、公正、公开。

三、考核对象：物管处全体员工。

四、考核细则：

1、考核人：各项目主管为主要考核人;公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件;评价个人当月重点工作的完成状况。

4、考核内容：(按员工各自工作职位对应比照考核)

(1)劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面状况;

(2)工作状况：工作量、工作看法、工作实绩及业主满足度;

(3)平安方面：工作过程中有无事故发生;

(4)执行力：对公司的安排任务完成状况及执行中的创新完善状况;

(5)礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着(工作服)是否得体;

(6)成品爱护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护状况;

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特殊说明：在检查过程中如出现阻碍检查或弄虚作假者，经确认状况属实的将对其加倍惩罚(特殊岗位5-10倍惩罚)。

6、考核程序：

(2)品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最终由人资考评汇总。

五、员工各职位考核结果与工资比照状况：

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工作绩效考核指标

绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节，常见的确定绩效考核指标的方法包括bsc、kpi、mbo及360度考核等，主流商业管理课程如emba、ceo必读12篇及mba等均将绩效考核指标的设计与实施作为经理人的一项重要人力资源管理实力要求包含在内。

书目

1绩效考核

2指标定义

3指标条件

4指标目标

5制定方法

6考核方法

7制定原则

8指标特征

9作用

10要求

11提炼之法

12指标问题

13指标误区

14设计关键

1绩效考核

绩效考核指标（performanceindicator）

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对担当企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创建的推断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、实力和看法进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、实力和看法用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

2指标定义

指标的定义主要是对绩效考核指标的说明，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

3指标条件

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyperformanceindicator，kpi）每位员工都可能会担当许多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，假如我们对员工全部的方面都来进行评价考核，四平八稳，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营状况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营状况。绩效考核肯定要从企业整个运营的角度去考虑，肯定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注意相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并留意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

4指标目标

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，假如没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

5制定方法

现在常用的绩效考核方法有：[1]

·量表等级评分法

·目标考核法

·工作标准法

·关键事务法

·360度评估法

·评语法

·强迫选择法等。

6考核方法

一、简洁排序法

二、强制安排法

三、要素评定法

四、工作记录法

五、目标管理法

六、360度考核法

7制定原则

绩效考核指标的设定必需符合smart原则：

s：(specific)

m：(measurable)

a：(attainable)

r：(relevant)

t：(timebound)

t：(timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必需规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

8指标特征

（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

（2）考核指标是详细的且可以衡量和测度的`。

（3）考核指标是考核者与被考核者共同商议、沟通的结果。

（4）考核指标是基本工作而非工作者。

（5）考核指标不是一成不变的。它依据企业内外的状况而变动，常常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指标是大家所熟知的，必需要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一样

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工担当各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一样时，企业整体的绩效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不肯定要四平八稳，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般限制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太困难的指标只能增加管理的难度和降低员工满足度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素养和业绩并重

重素养，重业绩，二者不行偏废。过于重“素养”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且阻碍人的特性、创建力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于激励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必需在“业绩”和“素养”之间支配好恰当的比例。应当在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。

四、绩效考核指标重在“适”字

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是特别特性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来恒久“适”，必需视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能恒久适用。

9作用

1、导向作用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

2、约束作用

绩效指标有些会明确告知员工那些是应当做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝合作用

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝合一切可利用的力气来实现和完成果效目标，可以把大家凝合在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就供应了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成果效考核指标相互竞争。

10要求

1、以战略为导向的指标设计：

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，事实上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;假如kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。

2、以工作分析为基础的指标设计：

3、综合业务流程进行绩效考核指标设计

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，或许许多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个特别重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必需从流程中去把握。依据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，假如流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

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绩效指标心得体会

绩效指标在企业管理中是特别重要的，它可以帮助企业制定合理的目标和安排，同时也可以监控员工的表现和工作成果，为企业管理供应有力的依据。而在实际操作中，对于绩效指标的制定和运用却经常存在着各种问题和挑战。本文将就绩效指标这一话题绽开探讨，探讨个人在实际应用中的心得和体会。

其次段：分析绩效指标的目的和意义。

绩效指标的制定要依据企业的详细状况来确定，通常它是建立在企业的战略方向、目标和价值观的基础上的。它的主要目的是监控员工的业绩，让企业的高层管理者能够对员工的表现和工作成果进行评估，以便刚好做出调整和决策。对于员工而言，绩效指标可以帮助他们合理规划工作任务，提高工作效率，从而更好地完成工作任务。绩效指标虽然看似是一种考核员工的工具，但是事实上它的作用更为广泛和重要。

第三段：探讨企业制定绩效指标的挑战。

在实际操作中，企业制定绩效指标经常存在着种种问题和挑战。首先，绩效指标要考虑到员工个人实力的差异，不能只从量化的角度去考虑员工的工作成果。其次，绩效指标要和企业的战略目标和价值观相一样，不能仅仅为了追求数字而将其他因素置之不顾。同时，绩效指标应当能够具有激励性，即让员工感到有肯定的挑战和成就感，而不是过于简洁或者过于困难。

第四段：共享个人在应用绩效指标中的阅历。

在实际应用中，个人认为制定和运用绩效指标须要考虑到以下几点：首先，要从员工的角度动身，考虑到员工的实际实力和工作任务，做出合理的支配和评估。其次，要依据企业的战略方向和价值观，制定能够反映企业核心价值的指标，而不是为了追求数字而放弃其他因素。同时，在制定绩效指标的时候，要尽量让员工感到有肯定的激励和成就感，从而能够更好地提高工作效率和完成工作任务。

绩效指标对于企业管理来说是特别重要的，合理的制定和运用可以帮助企业提高工作效率和完成工作任务。在实际应用中，要考虑到员工个人实力和任务以及企业的战略目标和价值观等多种因素，从而制定出适合自己的绩效指标。希望本文的一些体会和阅历能够对读者有所启迪，更好地应用绩效指标。

绩效考核指标

1、战略目的。

战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一样。

2、管理目的。

企业在多项管理决策中都要运用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且依据不同的运用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。

3、开发目的。

绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作状况没有达到公司、管理者的期望时，就须要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的实力发展安排和实施措施，辅导员工的绩效改进。

绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人供应依据;完善组织工作，为职位变迁供应依据;为安排体系落实供应依据;为组织人力资源规划，财务预算和经营供应信息;为组织变革和发展的决策供应依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。

绩效考核要做到：客观、公正、公开、公允、科学;真实、精确;民主与集中相结合;责、权、利相结合;定性与定量相结合;考核方法要科学、可行;考核周期要适当;考核等级或计分要合理;考核结果要反馈;考核人员要合格、到位;考核要规范化、制度化。

2.制定客观、明确的考核标准。

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的详细状况共同探讨制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三在考核工作中，每一项考核的结果都必需以充分的事实材料为依据。这可以避开凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

3.选择科学合理的考核方法。

绩效考核的方法干脆影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要依据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必需具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必需相当牢靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一样性;效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

4.公开化和刚好反馈的原则。

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参与，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透亮。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的看法。同时，绩效评估的结果肯定要刚好反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、(续致信网上一页内容)培训和教化的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。

5.建立考核申诉制度。

考核申诉产生的缘由，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的驾驭上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公允。因此，要建立肯定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。

绩效考核的指标从哪里来呢?指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施事实上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。依据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行探讨和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必需从业务流程中去把握。依据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。

其次，提取绩效考核指标必需有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，须要遵循20/80原理，选取出最须要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标(keyperformanceindex，简称kpi)进行，而所谓关键指标，当然就必需有一个数量限制了。

对企业级指标：须要找出企业关键胜利因素，依据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和详细化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标动身，结合部门职责，提出备选的绩效指标，依据考核须要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必需考核”、“须要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。依据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必需考核和须要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由全部相关部门负责人都参与的会议探讨确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关看法后，上报企业经营班子探讨确定。

对岗位级指标：部门负责人依据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性看法;部门负责人依据评审看法确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。

详细说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时须要部门负责人具体了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的干脆上级选取出3-8项指标，必需时可以征求人力资源管理专家的看法。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容;二是占用大量工作时间的工作内容。

第四，在进行指标提取时须要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标首先应当尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行限制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。

第五，提取绩效考核指标后须要对这些指标从以下十个方面进行检验：

对企业提取的每一个指标都应当从以下10个方面进行检验，每一个指标都须要能够完整地回答以下10个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。

1.指标的正式名称是什么?

2.指标的精确定义是什么?

3.设立指标的干脆目的何在?

5.由哪个部门或岗位负责收集所须要的数据或信息，用什么流程来收集?

6.所须要的数据从何而来?

7.计算数据的主要数学公式是什么?

8.统计的周期是什么?

9.哪个部门或岗位负责数据的审核?

10.指标用什么样的形式来表达?

考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有许多内容好像是不行衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或简单量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有许多指标来评价与预料，例如业界认同度、标准制定实力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以干脆测量，所以企划部门常常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。

考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数状况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的须要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业学问和技能，细心设计出远远偏离企业目标的特性化指标体系：考核指标、安排指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?好像没有人关切这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成许多部门和员工工作上的路途错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

考核指标提取误区之三：指标应四平八稳。“20/80”定律揭示：对事物总体结果起确定性影响的只是少量的关键要素;而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起确定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，许多企业力求指标体系全面、完整。包括：安排指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计详细指标时四平八稳。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。

考核指标提取误区之四：财务指标是关键。很多企业追求单一的财务指标，注意对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素-客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心实力，必定难以引导企业持续成长和发展。

当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时须要避开的误区之后，才能为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。

生产绩效考核指标

设定绩效考核指标是为了提高员工创建更高工作效益的实力，而做好员工绩效考核工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。其实设计考核指标的.方法有许多，就考核内容而言，就包括“实力”，“看法”，“业绩”考核三个方面。

生产部绩效考核指标是就生产部如何设定绩效考核指标方面供应了许多切实可行的范本，以生产部经理、副经理、生产部总监为主包括平安生产部、车间主任、生产科长、生产部主管等许多职位，是“顶头上司”做好的参考。

生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为1500平方米.

趟门月产量设定为5000平方米.

实际产量以《成品进仓单》统计数量为准

相关记录：《生产吩咐单》，《生产安排单》，《成品进仓单》。

绩效考核部门：储运部

绩效考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。

主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。

主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/安排总耗用量*该物料权重。

考核部门：物控部

相关记录：《生产吩咐单》，《退补料单》，《bom表》，《部门绩效考核统计表》

绩效考核期间：每月一次。

生产安排准交率=准交总批数/总成批数*101%

准交批数以《成品进仓单》为准

考核部门：安排部

相关记录：《成品进仓单》、《生产安排表》、《生产吩咐单》

绩效考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。

制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*101%

考核部门：质量部

相关记录：《制程检验报告》、《返工单》

绩效考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。

成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*101%

考核部门：质量部

企业绩效考核列表

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绩效考核指标

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对担当企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创建的推断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、实力和看法进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、实力和看法用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

指标定义。

指标的定义主要是对绩效考核指标的说明，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

指标条件。

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator，kpi)每位员工都可能会担当许多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，假如我们对员工全部的方面都来进行评价考核，四平八稳，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营状况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营状况。绩效考核肯定要从企业整个运营的角度去考虑，肯定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注意相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并留意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

指标目标。

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，假如没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

制定方法。

量表等级评分法。

工作标准法。

关键事务法。

360度评估法。

评语法。

强迫选择法等。

一、简洁排序法。

二、强制安排法。

三、要素评定法。

四、工作记录法。

五、目标管理法。

六、360度考核法。

制定原则。

s：(specific)。

m：(measurable)。

a：(attainable)。

r：(relevant)。

t：(timebound)。

t：(timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必需规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

指标特征。

(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

(2)考核指标是详细的且可以衡量和测度的。

(3)考核指标是考核者与被考核者共同商议、沟通的结果。

(4)考核指标是基本工作而非工作者。

(5)考核指标不是一成不变的。它依据企业内外的状况而变动，常常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

(6)考核指标是大家所熟知的，必需要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则。

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工担当各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一样时，企业整体的绩效才可能提高。

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不肯定要四平八稳，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般限制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太困难的指标只能增加管理的难度和降低员工满足度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

重素养，重业绩，二者不行偏废。过于重“素养”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且阻碍人的特性、创建力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于激励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必需在“业绩”和“素养”之间支配好恰当的比例。应当在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是特别特性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来恒久“适”，必需视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能恒久适用。

作用。

1、导向作用。

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

2、约束作用。

绩效指标有些会明确告知员工那些是应当做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝合作用。

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝合一切可利用的力气来实现和完成果效目标，可以把大家凝合在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用。

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就供应了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成果效考核指标相互竞争。

要求。

1、以战略为导向的指标设计：

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，事实上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;假如kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。

2、以工作分析为基础的指标设计：

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，或许许多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个特别重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必需从流程中去把握。依据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，假如流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

提炼之法。

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?

绩效是一个含义广泛的概念，在不怜悯况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：

绩效=结果过程(取得将来优异绩效的行为与素养)。

绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)。

须要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。

绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。

关键绩效指标(kpi)是对公司及组织运作过程中关键胜利要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务;。

3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能;。

所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。

在设计关键绩效指标的时候，必需符合明智(smart)原则：

第一，关键绩效指标必需是详细的，以保证其明确的牵引性;。

其次，关键绩效指标必需是可衡量的，必需有明确的衡量指标;。

第五，关键绩效指标必需是以时间为基础的，即必需有明确的时间要求。

1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;。

2.确定每一职位的业务标准，定义胜利的关键因素，即满意业务重点所须要的策略手段;。

3.确定关键绩效指标，推断一项绩效标准是否达到的实际因素;。

4、关键绩效指标的分解与落实。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：

第一，职位职责中的关键责任;。

其次，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定);。

第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者担当起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则供应专业询问与服务的功能。

指标问题。

绩效考核效果不志向时，往往须要重新谛视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：

病态一：指标过少，导致顾此失彼。

简洁讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，很多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。

而事实上，营销人员虽然不能确定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有干脆责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至干脆要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这明显违反了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不行或缺。

再如，缺少市场占有率指标销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。

病态二：指标过多，导致欲速不达。

简洁讲，就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是，很多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般状况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往须要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区分。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满足度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不行开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细微环节之中，往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就阻碍做好那项，指标越多，出现冲突的可能性就越大，让营销人员无所适从。

病态三：指标过浅，导致似是而非。

简洁讲，就是“企业想要的和说出来的不一样”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所须要的销售额事实上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

所以，营销人员每天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售嬉戏”，对销售增长并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，假如按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空高兴一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业须要的真金白银。

病态四：指标过深，导致舍本逐末。

简洁讲，就是“企业对指标苛求完备”。

管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满足结果”。

这就像生产产品，达到101.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。假如企业非要达到101.101101%，甚至101%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完备。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必需达到多少平方米面积都列为详细指标，这样就过于僵化了。

指标设定不能舍本逐末，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。

病态五：指标不连贯，导致管理落空。

简洁讲，就是“各级指标脱节”。

一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

各级指标之间应是相互关联的，互为因果。

比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清楚，所以到详细设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽视了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。

比如，服务满足度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。

病态六：指标不客观，导致目标落空。

简洁讲，就是“指标要求过高，引发企业资源惊慌”。

现实中，企业与营销人员争辩的焦点往往体现在指标详细数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。

比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源终归有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最终就要由双方共同担当，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。

为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必需与资源配置联系在一起统筹考虑。

指标误区。

在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。

犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工全部工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对全部部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清晰地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者遗忘了有效和简洁这一原则。

另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效安排阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而经常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重微小(5%～10%)，员工难以明确原委什么才是自己的工作重点。

管理是科学和艺术的结合，肯定量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的许多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会奢侈管理资源，而且收效也甚小。

其实，对于kpi来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标，即要求指标是详细的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的(specific，measurable，achievable，riskmoderate，time-bound)。

绩效的衡量目标须要可衡量，但是可衡量不等于肯定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)，分级评判指标(如分为abcde的满足度等级)，比率性指标(如市场份额)，详细数量指标(如销售额)等许多类型，不能一概而论。

设计关键。

一、基于流程的沟通。

召开相关团队共同开会探讨专家组整理