综合项目管理作业流程及标准规范

项目管理步骤及规范项目管理步骤及规范11月11月09日目录1. 文档目的 32. 项目流程 43. 项目流程规范 53.1需求（调研）分析 53.2产品低保真原型 53.2原型/需求评审 53.3项目立项 53.4需求确认 63.5项目周期重新估算 63.6活动(功能)时间估算 63.7需求变更管理 73.8风险预警 73.9进度控制 73.10质量管理 83.11产品发布 83.12项目验收 8文档目标本文档是为了处理企业人员对项目步骤不清楚问题，尤其是项目组组员，项目经理、产品经理和各部门之间协作，达成合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或降低项目排期混乱、随意插队等现象。项目步骤项目步骤规范3.1需求（调研）分析明确项目范围明确项目目标识别项目干系人并管理期望整理项目需求可行性分析（技术、经济、操作）估计项目风险以上内容形成项目概况汇报，并包含初步里程碑点和排期表（外部如有需要能够实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字）（如有方案或协议，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际差异，内容形成差异汇报含在项目概况汇报里面）3.2产品低保真原型交付产品经理项目概况汇报，项目和产品、需求方开会讨论需求产品出完整低保真原型项目经理需要对原型做检验，确保达成需求要求3.2原型/需求评审1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审会议2、新比较大功效改动需要单独开展，小需求和已经有小改动评审能够含在立项会上开展3、会议上全部些人需要发表对原型见解，业务和项目要注意原型是否真满足了需求4、会议需要得出明确结论，结束后形成会议纪要3.3项目立项邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确会议时间点，参会人员，会议估计连续时间、会议专题等要素。会议立项任命项目经理，组成项目团体项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况汇报；项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由产品来讲解原型，项目经理做补充。需求讲完后讨论问题点，全部些人发表见解，统计难点和问题点；项目经理分解任务至各个部门人员，明确任务和责任，需对每个相关人做工时确定，并做排期确定。可依据项目概况汇报里初步排期表做确定。明确项目沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知项目，项目看过没问题产品再通知技术；项目需要资料找项目；资源协调找项目；关键问题出现找项目；项目和用户沟通；项目沟通障碍找业务帮助。重大问题开讨论会议处理。明确责任机制：项目经理拥有调动项目组资源权利，对整个项目负关键责任；项目组组员天天需要把工作完成情况提交给项目经理；未完成本日任务不得私自离开，假如有事必需先和项目经理沟通；任务未在要求时间内完成，开发者也需要负担责任；会议结束，会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要3.4需求确定依据所获取需求，写出简易版需求功效点确定表，给用户签字确定上一步操作受阻时，深入和用户沟通，了解需求，变更需求。大多数用户需要视觉确定，这就需要做设计稿，在需求沟通清楚后安排设计稿开发（需要了解用户喜好、当地特色、主体基调和用户满意图片或案例）。制作高保真原型高保真原型评审（最少需要产品、项目、设计参与），经过后把原型发给用户确定反复2-4步骤，直至确定定稿（中间如有困难，找对应业务寻求帮助），填写最终版需求确定书给用户，确定完后开始研发步骤3.5项目周期重新估算依据需求确定功效和确定时间，对项目重新做时间估算，对比之前立项时时间点，分析延误时间和补救方法形成新项目计划表，假如最终交付点变更，需要评审。找业务及相关人会议讨论，提交延误分析，会议讨论是否按原工期完成，假如按原工期改怎样调整资源配置；假如同意延期，业务需要和用户解释延误原因。假如业务不能说服用户，那就需要愈加加急时间和工期，如有必需能够临时暂停其它项目来获取资源。明确新各个阶段里程碑点3.6活动(功效)时间估算采取PERT进行项目进度活动估算需要提供每个活动（功效点）乐观时间a、最可能时间m、消极时间b算出每个活动期望ti=(ai+4mi+bi)/6，方差σi²=((bi-ai)/6)²算出总期望T=∑ti，总方差σ²=∑σi²，标准差σ=√σ²在正态分布中σ代表标准差,T代表均值。x=T即为图像对称轴3σ标准为数值分布在（T-σ,T+σ)中概率为0.6826数值分布在（T-2σ,T+2σ)中概率为0.9544数值分布在（T-3σ,T+3σ)中概率为0.9974假如项目需要在30天内完成，完成概率为：P{t≤30}=Φ((30-T)/σ)查正态分布表得概率(查法：比如Φ(0.52)，先从纵坐标找到0.5，再去横坐标找到0.02，交叉值就是所要找值，这个值为0.6985)附件：正态分布表3.7需求变更管理明确项目边界和范围，对于超出范围需求需要让用户提需求变更，变更内部评审，评审结果形成变更确定单给用户确定，通知变更后所造成时间、进度、成本改变。需求用户确定后，调整项目计划和进度表，通知相关人，无问题后实施。项目开发过程中大改动，也需要做需求变更操作，同上操作。3.8风险预警在需求确定时，用户不给于确定回复，在2天以上，属于延期风险，需要联络业务，立即让用户给回复（提供回复时间点给对方）。如业务沟通后还未有处理趋势，在1天后邮件通知对方风险，要求对方在某个时间点内给回复。设计稿反复修改，修改2稿后还未有明确需求方向，属于设计风险。需要重新分析用户需求，如无头绪，需要找相关人员开会探讨处理方案。其它项目过程中影响到每个阶段里程碑时间点事件，全部属于风险，需要做风险识别，提前做好准备，出现风险在每七天周报里表现，问题严重立即上报给上级领导，组织会议处理此问题3.9进度控制依据立项所得计划表，天天对每个功效进行完成时间点检验，落实进度计划实施，明确责任。尤其需要检验里程碑点时间。抓住关键活动进度，此项出问题将造成项目整体延期。把握项目实际实施情况，合理调度工作，确保资源立即供给。进度检验汇报，在每七天周报里表现，每七天项目经理吧对于项目周报发给对应人员进度偏差分析。在估计时间范围外，需要立即发觉问题进行调整，并更新项目计划表。能够调整后续任务时间来满足项目整体时间不变。实际上很多情况下存在项目整体后延情况，这时需要和用户沟通，征求用户意见。假如时间延误是用户造成，合适延后时间是合理，不然为满足需求需要增加资源或降低质量。3.10质量管理原型出来后，项目经理需要仔细检验，经过后实施下一步原型评审设计稿在出稿后，其领导、对应项目和产品需要做评审，不经过驳回继续修改前端和后端功效完成后，立即交付测试，测试测出BUG修复，直至无问题3.11产品公布邮件通知相关人员留下等候公布和处理其中产生问题先在alpha上测试，经过后上线RCRC上测试，经过后上线正