华为研发部门绩效管理考核新规制度研究应用

华为研发部门绩效考评制度研究一．企业背景介绍华为技术是一家生产销售通信设备民营通信科技企业，总部在中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为产品关键包含通信网络中交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运行商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和处理方案.。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。协议销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，而且是当年中国中国电子行业营利和纳税第一。截至到底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地域，全球排名前50名电信运行商中，已经有45家使用华为产品和服务。华为产品和处理方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运行商50强中45家及全球1/3人口。通信科技企业心脏是研发部，所以本文关键研究华为研发部门绩效考评制度。二．绩效管理制度简述华为绩效管理和绩效考评基础程序图：制订绩效计划：各级主管依据本年度（或考评周期）企业对职员要求和期望，在和职员协商基础上确定年度（或考评周期）工作目标；部门责任人考评内容包含：业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。非管理职能职位考评内容包含：业绩目标、行为目标、个人发展目标。各级主管将设定目标填写到对应年度（或考评周期）考评表中，并确定每项目标权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心立案。（一）考评目标：1、作为晋升、解聘和调整岗位依据。2、作为确定工资、奖励依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励方法依据，促进上下级沟通。5、考评结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和决议时参考。（二）适用范围：管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导者）；技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；专业类：计划、步骤管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。享受等级工资制职员在出现以下多个情况时，不予考评：1、病事假月度累计3天者，不给予月度考评，同时免奖；2、病事假整年累计15天者，不给予年度考评，同时免奖；3、其它总经理认为不给予考评事项。（三）评分方法1、企业年度目标分为业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标，权重分别为60%、20%、10%、10%，下表为业绩目标内部权重。业绩目标行动计划衡量标准完成时间权重增加新技术研发效率技术研发方案实施技术研发结果技术方案采取率≥30%工作目标按计划完成率≥90%开发结果验收合格率产品≥30%技术重大创新≥3次12月20%增加技术转化新产品能力申请研发新技术数量技术可行性科研项目申请成功率≥30%科研课题完成量≥60%产品技术稳定性≤2试验事故发生次数≤212月10%降低新技术研发成本技术对生产单位时间技术对生产单位成本技术对生产单位产品技术创新使标准工时降低率≥0.5小时技术创新消耗降低率≥2新产品利润贡献率一等≥10%6月10%保持关键技术地位技术研发费用控制率技术研发费用控制率≤10%12月10%2、具体考评指标有四个，分别为：开发计划实施完成率、开发结果验收合格率、专利申请、科研课题完成量，具体操作以下表开发计划实施完成率为例。指标名称开发计划实施完成率指标定义每三个月内按研发计划完成工作目标比率设置目标考察技术员一定时期内实施计划能力计算公式= 实际完成工作量10%计划完成工作量考评等级（文字/数字）使用百分比（%）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%相关说明该指标根据部门分解给个人计划实施该指标指完成有效工作目标比率统计过程直接由经理负责数据搜集技术部数据起源技术部数据查对研发中心经理及各步骤责任人统计周期每三个月一次统计方法数据和表格3、研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵），以新技术开发为例部门目标（一级）分解指标（二级）细分指标（三级）衡量标准（分等级）职位KPI（技术人员）职位KPI（研发人员）职位KPI（研发部经理）新技术开发新产品开发计划完成率新技术方案设计采取率使用百分比（%）一等：≥30%二等：15%—30%三等：≤15%技术方案设计数量技术研究方案可实施性研究审核研发项目开发计划实施完成率使用百分比（%）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%技术设计完成立即率新技术项目计划研究完成率控制研发进度新产品立项开发结果验收合格率产品使用百分比（%）一等：≥10%二等：5%—10%三等：≤5%技术服务满意度技术评审合格率ISO9001质量控制专利申请一等：≥3次二等：2次三等：≤1次4、行为观察量表，包含管理能力、技术能力、创新能力、预见处理能力、团体协作能力等方面测评（四）考评结果分级及用途采取强制分步法具体划分为五个等级，考评等级对应分配百分比以下表：等级A（优异）B（良好）C（称职）D（基础称职）E（不称职）标准40％月基础薪酬30％月基础薪酬20％月基础薪酬10％月基础薪酬无比率（%）52050205考评结果应用在月度奖金分配、年度奖金分配、绩效工资确实定，和以下多个方面：1.晋级资格确实定；2.晋等资格确实定；3.晋职资格确实定；4.培训资格确实定；5.其它资格确实定。三．绩效管理及考评制度可能问题及优化提议1，行为导向类指标过少。经过对华为企业研发部门绩效评分制度了解，我们发觉其中结果导向类指标过多，行为导向类指标几乎没有。每个目标必需最少有一个结果测度CSF和两个行为（努力）测度CSF。而在华为绩效评分制度中我们极少看到行为测度CSF。我们提议华为应该在企业绩效管理制度中适度添加行为导向类指标，愈加好地对职员绩效进行管理。2，绩效会受到客观外在原因影响，应该给予对比合适调整。华为绩效管理及考评制度中，很多指标全部是按百分比分等级硬指标，这即使能够很客观地反应出不一样职员工作结果，但因为没有考虑客观外在原因影响，显得不够人性化。能够考虑参考同岗位其它人表现，宏观经济形势或其它原因，对职员评分加入对比性质指标。3，等级考评共同弊端，考虑分值考评。每个等级类无差异，不过其实个人绩效却可能差异很大;相邻等级人绩效可能差异很小,但因为等级原因，绩效薪酬可能差异很大。提议能够考虑用百分比来替换等级每个人绩效奖励全部有差异性，这么激励效果愈加显著。4,建立建全绩效反馈机制。绩效反馈是绩效考评周期最终步骤绩效面谈是绩效反馈关键方法。绩效面谈不仅仅是告诉职员一个考评结果更关键是要告