管理学原理第四章计划

MANAGEMENT

管理学原理第四章计划

学习目标通过学习本章内容你应该能够:

1．解释计划的含义及其类型；

2．阐述计划在管理实践中的重要性；

3．解释计划职能与其它管理职能的关系；

4．描述编制计划的步骤；

5．阐述目标管理的基本方法；

6．解释战略管理的重要性；

7．阐述如何制定组织战略。案例导引：用未来思考今天

2000年6月上旬，森达集团组织200多名车间主任、技术和营销骨干用专机送到深圳、上海等地，花了近一个星期的时间考察鞋业市场，聆听顾客反映，了解市场动态，研究竞争对手，剖析自身在开发、生产、营销、管理等诸多环节的不足。“森达”优从何来？董事长朱相桂解释道，没有危机，就是最大的危机。昨天森达的成功，在一定程度上靠名牌，靠高速发展，靠还不成熟的消费者支撑。现在，国内鞋业市场百舸争流，群雄并起，市场划分日渐趋细，利润空间逐步压缩，产品的前卫性和个性化更趋突出，消费者也更加成熟，步入一个理性消费的时代。不走进市场，就看不到这些变化，更看不到产品开发、营销策略、思维创新等方面的差距，就会夜郎自大，飘飘然，在辉煌中走向失败。“森达”需要永远置身于危机中，不断否定自己，挑战自己，超越自己。市场考察一结束，森达公司就实施组织体系、人事制度、分配制度和营销体系变革。注重卖场形象建设，对原有卖场进行梳理、整顿、调整，在布点选择、装潢设计、营业员形象、饰件点缀，以及样鞋陈列摆放等方面重新设计，进行规范化管理。推行营业员本土化，就地招聘素质高的大中专毕业生担任营业员，提高她们的亲和服务力。全员树立“我就是消费者，我

就是市场”的观念，建立高效的远程分销系统，准确掌握市场销售动态。为满足特型脚、异型脚、残疾人等组成的特殊消费群体的需求，成立定制服务中心，根据消费者要求，定制个性化、特殊化的皮鞋。居危思进，森达不仅没有走向危机，反而赢得了更快的发展。2000年“森达”产销皮鞋675万双，市场占有率达15.8%，比处于第二位的品牌高近10个百分点。用未来思考今天，这就是“森达”的风格。

第一节计划的性质一、计划与计划工作概括地说，计划就是对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。从动态看是“计划工作”从静态看，计划是指规划好的行动方案或蓝图。它是计划工作完成之后产生的结果。我们这样认为计划计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案；计划工作则是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作，它包括限定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，提出一系列派生计划，以综合协调各项活动。1．为组织成员指明方向，协调组织活动2．预测未来，减少变化的冲击3．减少组织的重叠和浪费性活动4．设立目标和准则以利于控制对计划的误解：（1）计划工作不是策划未来（2）计划工作不是作未来的决策（3）计划工作并不能消除变化（4）计划工作并不能减少灵活性二、计划的作用（一）组织使命组织的使命，可以看作是一个组织的最基本的目标，也是一个组织存在的意义之所在。

（二）组织目标组织的目标是指组织活动所要达到的预期结果。（三）组织战略战略是组织为了达到总目标而采取的行动和利用资源的总计划（四）组织政策政策是管理者决策时考虑问题的指南，它能使决策与目标保持一致。政策帮助组织成员事先决定问题，不需要每次重复分析相同的情况。三、计划的表现形式（五）组织程序组织程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。（六）组织规章组织的规章是一种最简单的计划，它是控制成员在工作中的态度和行为的一种特定常规计划。（七）组织规划组织规划是为在组织总体目标内，特定的重点工程或任务所制定的一套专用计划。（八）组织预算预算是一系列用货币量表示预期结果的报表，可以称它为一份“数字化”的计划。预算描述了组织在未来一段时期的现金流量、收支等的具体安排，它是基本的计划工作手段。第二节计划的类型一、按计划的广度分（一）战略计划战略计划是指应用于整个组织，为组织确立总体目标并寻求组织在环境中的地位的计划（二）战术计划战术计划是将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。（三）作业计划作业计划是由基础管理者制定的，用于完成其工作职责的计划。二、按计划的期限划分1、长期计划2、中期计划3、短期计划短期计划是一年或一年以下的计划；中期计划是一年以上到五年以下的计划；长期计划是指五年以上的计划。三、按计划的对象划分1、综合计划2、局部计划3、项目计划四、按组织的职能划分1、生产计划2、营销计划3、财务计划4、人事计划第三节计划的编制一、编制计划的程序（一）估量机会（二）确定目标（三）确定前提条件（四）确定备选方案（五）评价备选方案（六）选择方案（七）制订派生计划（八）编制预算二、计划编制的方法（一）滚动计划法滚动计划法将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划。

本期五年计划(2000—2004)

2000

2001

2002

2003

2004

很细

较细

一般

较粗

很粗2000年实际完成情况计划与实际的差异计划修正因素差异分析环境变化

组织方针变化

修订计划

新的五年计划(2001—2005)

2001

2002

2003-

2004

2005

很细

较细

一般

较粗

很粗（二）甘特图甘特图是辨识作业计划及其进展情况的基本工具，它是一种线条图，纵向表示要安排的活动，横向表示时间，线条则表示整个期间计划活动与实际完成的情形。活动土建卫生装置电器装置通讯装置1

342月份报告期报告期已完工作量剩余工作量甘特图（三）网络计划技术1.分解任务2.绘制网络图3.找出关键线路

网络图的构成要素1、活动——一项作业或一道工序称为活动，用箭线表示。活动要花费时间占用资源。虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和时间的虚设的活动。2、事项—也称节点，表示某项活动的开始或结束，用圆圈表示。事项既不占用时间也不消耗资源。3、线路—由活动和事项组成，顺着箭头方向从始点通向终点的一条通道。例1：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃，需要一天。画该项目的网络图。作业名称代号紧前作业时间整理地面A3天搭建框架BA2天安装玻璃CB1天

1234ABC321作业名称代号紧前作业时间淘米A2min洗切菜B7min煮饭CA20min炒菜DB12min例2、做饭的网络计划A：淘米 B：洗切菜 C：煮饭 D：炒菜1234ABCD272012第四节商业计划书的编制一、什么是商业计划书商业计划书（BusinessPlan）是一份全方位的项目计划，它从企业内部的人员、制度、管理，以及企业的产品、营销、市场等各个方面对即将展开的商业项目进行可行性分析。商业计划是企业融资成功的重要因素之一。商业计划还可以使你有计划地开展商业活动，增加成功的概率。特别是对创业者来说，是不可缺少的。也就是说，商业计划书是对企业或者拟建立企业进行宣传和包装的文件，它向风险投资商、银行、客户和供应商宣传企业及其经营方式；同时，又为企业未来的经营管理提供必要的分析基础和衡量标准。二、商业计划书的构成完整的商业计划书一般要包括以下内容：（1）商业计划书摘要。商业计划书摘要包括对你的风险企业的简要介绍、联系方法和主要的联系人、业务范围和类型、管理团队和管理组织、产品或服务及其竞争情况、资金需求状况、市场状况、资金运用计划、财务计划、生产经营计划和退身之路。（2）业务发展的历史与未来。这部分应包括公司概述、公司自然业务情况、公司的发展历史、对公司未来发展的预测、公司的竞争优势或独特性、公司的类别与隶属关系、公司的公共关系、公司的保险情况、公司的知识产权、公司的法律诉讼和公司的纳税情况。（3）管理团队与组织模式。管理团队与组织模式，包括对管理团队主要成员的介绍、公司外脑、人力资源管理和组织结构的介绍。（4）产品和服务。产品和服务包括产品的名称、性能及特性、产品所处的生命周期、产品的市场竞争力、产品的研究和开发过程、发展新产品的计划和成本分析、产品的市场前景预测、产品的品牌和专利。（5）行业、市场与竞争分析。这部分应展示项目要进入的行业的全貌，讲述影响该行业发展的关键性因素。进行市场细分与定位及竞争分析。（6）营销策略组合。在这部分应说明营销机构和营销队伍、营销渠道的选择和营销网络的构建、广告策略和促销策略、价格策略、市场渗透与开拓计划、市场营销中以外情况的应急对策等。（7）生产与经营。它主要包括：新产品的生产经营计划、公司现有的生产技术能力、品质控制和质量改进能力、现有的生产设备或将要购置的生产设备、改进或购置生产设备的成本、现有的生产工艺流程。

（8）风险因素分析在该部分要列出项目的主要风险：经营期限短、资源不足、管理经验不足、市场不确定因素、生产不确定因素、清偿能力和对企业核心任务的依赖。（9）财务分析财务分析要说明以下事项：展示财务状况、今后三年的发展预测、投资计划、销售估计、管理成本、产品成本、销售成本资金支出、边际毛利和产品系列、销售增长和产品系列、债务利率、收入税率、应收账款回收计划、应付账款计划、存货周转、减价计划、资产利用率、利润表及资本退出方式。（10）附录部分附录部分一般包括主要员工简历、样品、产品图片、广告范例、宣传简报、设备图片、厂房布置计划、资信报告、租约、重要合同、市场调查结果及其他相关信息。（11）其他应注意事项其他应注意事项包括对商业计划书的检查、保密协议、商业计划书的包装、自荐信等。

第五节组织目标与目标管理一、组织目标的含义与作用

组织目标是指组织期望在未来要达到的一种状态和结果。

美国马里兰大学的早期研究发现：明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向相关联的。

组织目标要符合如下要求：1.目标必须是经努力可以实现的

2.目标实现后应有相应的报酬配合3.目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清

4.目标最好是自己首先提出来的5.目标要符合组织的共同愿景6.各部门的目标以及组织与个人的目标要相互协调7.目标要易于考核评价目标设定的SMART原则：

S：(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；（“增强客户意识”）

M：(Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；（“为所有老员工安排进一步的培训”）

A：(Attainable)目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；

R：(Relevant)目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；

T：(Timebound)目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

SMART原则体现目标构成的四个要素：主体、客体、事项、指标要尽量清晰、可行、可衡量。（参见教材P89）

组织目标的作用：1.目标为管理工作指明方向；2.目标具有激励作用；3.目标具有凝聚作用；4.目标是考核的标准；

二、组织目标的特性

（一）目标的层次性

目标的层次性与组织的层次性有关。组织的层次一般可分为三个层次，即高层管理、中层管理和基层管理，不同层次的管理不仅要进行分工，而且还要确定其各自的目标，只有这样才能保证组织目标的实现。

（二）目标的多样性

目标的多样性是指总目标的不同侧面的反映，或者说总目标可以用不同的指标来全面反映。

（三）目标的鼓动性（四）目标的真实性组织整体目标事业部目标部门目标个人目标

目标的层级结构

（一）目标管理的涵义

目标管理简称MBO，它是组织中上级管理人员同下级管理人员，以及员工一起共同来制定组织目标，使组织目标同每个人的职责和预期成果相互密切联系，明确规定每个人的主要职责范围，并用这些衡量尺度作为单位经营的指导方针和评定各个成员作作贡献的主要标准，主要通过个人的自我控制达到组织目标的一种管理方法。

三、目标管理（ManagementbyObjectives，简称MBO）

MBO(ManagementbyObjective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理（MBO）的基本思想:组织的任务必须转化为目标。企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序。是一个分解目标落实目标的过程。目标管理提供了具体的个人绩效目标，每个成员对他所在单位成果的贡献都很明确。目标管理是员工参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的参与制定者，是将个人目标与组织目标有机地结合起来的管理方法。强调自我控制。管理人员和员工靠目标来管理，以所要达到的目标为依据进行指挥和自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。以目标完成的结果来评价员工的工作。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

（二）目标管理的程序

1.目标制定。它是一个自上而下和自下而上的相互协商和沟通的过程，目标执行者充分参与目标制定过程。

2.目标实施。目标实施过程是目标执行人员的自我管理和自我控制的过程。

3.目标考核。目标管理强调自我检查的目标绩效考核。在目标管理的一个周期结束时，每个人和每个部门都要对照评价标准对达标情况进行自我表现检查和评价，给出自评结论。第六节战略与战略管理

有这样一个寓言：两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”一、战略的含义和特征

《辞海》中战略泛指重大的，带有全局性的或决定全局性的谋划，而在管理学中，战略就是指根据组织内外环境和条件而制定的，用于指导组织全局和确定组织远期发展方向的规划。战略的四个特征1.战略突出了组织本身资源和技术与外界机会.相结合，现实的机会与潜在的冒险性相结合。2.战略具有长期的时间观念，它着眼于组织的未来.3.战略是关于组织总体的、概括性的谋略.4.战略整个行动过程均由最高领导层控制.

二、战略的层次组织战略一般分为：总体战略、事业层战略和职能层战略。（一）总体战略。总体战略又称公司层战略，它是组织关系整体的全局性战略，其主要任务就是要确立组织经营的主要方向，包括组织的经营范围、资源部署、战略目标和有关全局性的总方针和原则。

（二）事业层战略。事业层战略主要涉及到公司在每个事业领域内如何进行竞争的战略。

(三）职能战略。职能战略是组织中各职能部门为支持组织的总体战略而制定的战略规划。

三、战略管理过程

总的战略管理过程如图5-6所示。见P128页当高层管理者评价他们的组织在使命、目标和战略方面的现状时，战略管理过程就开始了。然后，管理者研究组织的内部环境和外部环境，以确定可能需要改变的战略因素。组织内部或外部发生的事件或许会昭示我们，需要重新确定组织的使命或战略，或者在公司层面、业务层面或职能层面上制定新的战略。战略管理过程的最后一个阶段是新战略的实施。

案例：不同的战略

两种命运

1990年万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别为0002和0003。当时这两家公司都是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化的战略，同样在上市头两年取得了飞速的发展，1992年万科和金田的利润总额分别为77639和77358万元。然而，到了2000年万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，实现净利润30123万元。而金田继1998、1999年两年亏损后，2000年继续亏损，亏损额达60527万元。

两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。

1993年万科从B股市场上筹集了4.5亿元，资金多了之后就跨地区、跨行业经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足五大行业，商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷设计、电分制版等若干行业。

金田是在1993年28个子公司的基础上增加到33个子公司，横跨房地产、纺织、磁盘生产、零售、外贸、汽车出租、印刷和酒店等行业。

但是，从1994年起，两家企业的战略思想已经出现了分化的迹象。由于1993年年底国家开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模的抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高额利润的房地产业受到了剧烈的冲击。为了