X科技股份企业培训管理手册范本

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页培训管理管控手册目录第一章总则………………第二章适用范围…………第三章定义………………第四章培训政策…………第五章培训目标…………第六章职责、权利、义务………………第七章培训合适的内容…………第八章培训需求调查……………………第九章培训相关计划…………第十章组织实施…………一、新员工入职培训管理管控办法……………二、上岗前专业技能培训管理管控办法………三、部门专业技能培训管理管控办法…………四、储备人员培训管理管控办法………………五、团队拓展训练管理管控办法………………六、国家强制性培训管理管控办法……………第十一章管理管控人员培训管理管控办法………第十二章重点及特殊岗位培训管理管控办法………………第十三章内部培训讲师管理管控办法………第十四章教材库建设与管理管控办法………第十五章案例库建设与管理管控办法………第十六章外送培训管理管控办法……………第十七章培训考核管理管控体系……………第十八章培训预算及费用管理管控…………第十九章培训档案管理管控…………………第二十章公司人才培养总方向…………第二十一章附件…………总则为规范公司培训活动，强化培训教学质量管理管控，完善公司培训管理管控体系，确保培训得到强有力的执行，提高每一位员工的专业技能与工作能力，实现公司人才发展战略，实现“公司与员工共同成长，公司帮助员工更快成长”的人才培养相关计划，本公司参照ISO10015:1999、GB/T19025：2001标准，编制了《培训管理管控手册》，并予发布实施。《培训管理管控手册》是本公司培训教学质量管理管控的基本法则，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。对内用于规范培训教学质量管理管控活动，对外向公众证实本公司的培训教学管理管控和质量保证能力。全体员工、各部门必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训体系地有效运行。本手册一经深圳市集团科技XX（以下简称“集团”或“本集团”）总裁批准，即成为本集团培训大纲的最低限度要求，本公司原有与《培训管理管控手册》相悖的培训管理管控文件同时废止。本手册每年修订一次，管理管控中心于每年年底修订，总裁审批。公司各级管理管控人员必须清楚认识到：现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，上级是下级培训教育的第一号负责人，我们不仅要生产出优秀的产品，更要培养出优秀的人才——这，就是本《培训管理管控手册》执行的第一要务！适用范围本手册适用于本集团所有员工，含深圳总部、下属子公司、分公司、分厂、办事处等各单位的正式员工及试用期人员。定义3.1内训：是指公司内部培训讲师授课的培训方式。3.2外训：是指公司外部专业机构、外部培训讲师授课的培训方式。培训政策4.1培训宗旨：集团的培训宗旨及首要任务，是要培养出优秀的人才，而后，生产出优秀的产品。4.2培训原则4.2.1集团人才的母本：训练有素！什么是人才？训练有素才是人才！所有岗位所有人员，首先审视自己是不是训练有素的，德行上的训练有素，技能上的训练有素，这就是集团德才兼备的人才，也是社会上公认的真正的人才！4.2.2培训原则：瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，学以致用，立竿见影，训练有素。4.3培训方针：以集团文化为基础，以各岗位得以有效训练为中心，以提高员工实际岗位工作效能为重点，以工作效果终极体现为目标，建立国际化人才培养机制，使每个人都成为训练有素的人才。4.4培训价值观：培训是贵的，但是不培训更贵，培训不是消费是投资。4.5培训心态观：培训是公司送给员工最好的礼物，个人成长和技能提升是现实个人目标的最佳途径。4.6学习优势观：立足于比竞争对手学得更快、学得更早、用得更好，创造我们的优势。4.7学习型组织4.7.1每个上司都必须是合格的教练，所有人员（从总裁到一线员工）都是优秀的学员，今天我们学习了，明天我们将亲手把企业推到行业的浪尖潮头！4.7.2在集团，培训能力是最重要的能力之一，所有管理管控者必须要掌握培训能力，并随时随地运用到工作中。4.7.3机会教育A、言传身教。B、上司要把80%的命令变成培训。C、随时都要做好培训和接受培训的准备。培训目标5.1公司长远的培训目标5.1.1搭建完善的公司培训体系；5.1.2搭建完善的人才培养体系；5.1.3开展岗位资格认证，开展职业化训练，提高各岗位人员的胜任能力。5.1.4重点提升管理管控者的管理管控才能，为提高、优化公司管理管控水平起助推作用。5.1.5打造学习型组织，提升集团核心竞争力。5.22013年度的培训目标2013年要完成的培训目标如下：5.2.1培训体系初步建成。5.2.2颁布发行《培训管理管控手册》。5.2.3建成内部培训教材库，所有课程均配备了教材。5.2.4公司年度培训相关计划完成率达到95%以上。5.2.5公司全体员工接受的年平均培训时数不低于30H/年/人。5.2.6主管级以上管理管控人员接受的年培训时数不低于40H/年/人；5.2.7主管级以上管理管控人员作为培训师主讲课程的培训时数不低于10H/年/人。5.2.8新入职人员培训合格率100%。5.2.9建设一支强有力的内部培训师队伍。5.3年度培训目标的制订：管理管控中心于每年年底制订下一年度的培训战略及培训目标，经由管理管控中心总监审核，总裁批准后执行。职责、权利、义务6.1职责6.1.1管理管控中心：负责制订培训战略、培训目标；负责制订公司年度培训相关计划；负责新入职员工培训的组织与实施工作；负责对培训相关计划的执行情况进行监督、检查；负责教材库、案例库的建设工作；负责对培训讲师进行培训、考核、评级；负责对外训机构进行管理管控；负责培训经费进行审核。6.1.2各部门：负责本部门培训需求调查、执行年度培训相关计划；负责本部门员工上岗前培训、部门专业技能培训；负责本部门培训教材的编撰；负责推荐本部门的内部培训讲师。6.2权利6.2.1所有员工有接受内部培训的权利：员工对公司、部门、本职工作有不了解之处，可提交培训申请，批准后，所属部门、管理管控中心培训经理必须给予安排必要的培训。6.2.2所有员工有成为公司内部培训师的权利：当员工认为本人可以胜任本公司内部培训师时，可以向管理管控中心提出申请，经培训、考核、认证，合格后可成为内部培训师。6.3义务6.3.1所有员工有接受培训的义务：当公司、所属部门安排某项培训课程需要某位员工参加时，员工必须按时参训，公司、部门将进行培训考勤、考核。6.3.2管理管控人员有成为内部培训师的义务：各级管理管控者必须清楚认识到，培养下级、让下级得以成长是我们最重要的工作职责之一，这也是公司绩效考核的重点相关项目之一。培训合适的内容7.1新员工入职培训针对新入职人员的培训，由培训部门组织实施，具体办法详见第十章《组织实施》第1条“新员工入职培训管理管控办法”。7.2上岗前专业技能培训各部门新到岗人员（含新入职人员、新调入人员等），到岗上任时必须要进行本岗位专业技能培训，由所属部门组织实施，具体办法详见第十章《组织实施》第2条“上岗前专业技能培训管理管控办法”。7.3部门专业技能培训简称“部门培训”，是各部门为提高本部门效能、岗位技能、管理管控水平、质量意识、个人能力等各方面的培训，具体办法详见第十章《组织实施》第3条“部门专业技能培训管理管控办法”。7.4储备人员培训针对储备干部的培训，具体办法详见第十章《组织实施》第4条“储备人员培训管理管控办法”。7.5团队拓展训练以事业部、部门或某层级人员（如一线班组长）为单位，开展的各种体验式的拓展训练，具体办法详见第十章《组织实施》第5条“团队拓展训练管理管控办法”。7.6国家强制性培训特指国家强制性要求的特种作业岗位或各机关单位下发通知强制要求参加的培训，具体办法详见第十章《组织实施》第6条“国家强制性培训管理管控办法”。7.7管理管控人员培训针对公司主管级以上管理管控人员的培训，具体办法详见第十一章《管理管控人员培训管理管控办法》。7.8公司内部持证上岗培训针对公司内部必须持证上岗的生产、操作、质量等岗位的培训，具体办法详见第十二章《公司内部持证上岗培训管理管控办法》。7.9内训师的培训关于提高公司内部培训讲师课程开发、授课能力的培训，具体办法详见第十三章《内部培训讲师管理管控办法》。培训需求调查8.1培训需求调查的依据8.1.1依据公司的年度经营目标，长远战略规划；8.1.2依据公司中长期培训战略、年度培训目标（详见第四章培训目标）；8.1.3根据本部门年度规划、任务目标、经营管理管控相关计划等；8.1.4根据本部门年度的人才培养相关计划；8.1.5根据部门“如何规范部门工作制度与流程”、“如何提升部门效能”、“如何提高各岗位执行效果”、“如何提升部门人员胜任力”、“如何让部门人员训练有素”等工作的改善、优化。8.1.6根据部门内部人员提出的培训需求。8.2下发通知：培训部门于12月初给各部门发出年度培训需求调查通知。8.3年度培训需求调查工作要求：各部门根据通知按时完成本部门下一年度的培训需求调查工作，并填写《部门培训需求调查表》（详见附表一）中。8.4年度培训需求调查工作合适的内容8.4.1部门经理：由部门经理根据本章“8.1培训需求调查的依据”对本部门培训需求进行评估，并记录于《部门培训需求调查表》中。8.4.2管理管控人员：开部门管理管控人员（主管级以上）会议，根据本章“8.1培训需求调查的依据”对培训需求进行评估，并记录在《部门培训需求调查表》中。8.4.3部门会议：召开部门全体人员会议，填写《培训需求调查表（个人）》（详见附表二），征求部门人员的培训需求意见；部门经理审核《培训需求调查表（个人）》，保留好的需求建议，记录到《部门培训需求调查表》中。8.4.4汇总、审核：汇总好本部门培训需求后，经部门经理审核签字，交到管理管控中心，由培训部门汇总成年度培训相关计划（详见第九章《培训相关计划》）。8.5关于其他培训需求调查工作：含临时培训需求调查、专项培训需求调查两种。8.5.1临时培训需求调查：为使培训工作更贴近部门及员工的需求，各部门可随时进行培训需求调查，并由员工填写《培训需求调查表（个人）》，部门负责人对培训需求调查结果进行审核。8.5.2专项培训需求调查：指由公司或事业部领导发起的针对某个方面的重点培训所做的培训需求调查。由培训部门下发通知，由各部门负责人执行。8.5.3关于以上其他培训需求调查工作的处理详见第九章“9.3新增培训相关计划”。培训相关计划9.1年度培训相关计划9.1.1各部门年度培训需求调查完成后，经培训经理审核后汇编成公司《年度培训相关计划表》（详见附表三），报管理管控中心总监审核，总裁批准。9.1.2总裁批准后，培训部门根据公司《年度培训相关计划表》分解各部门的月度培训相关计划，并发到各个部门。9.2《年度培训相关计划表》的执行9.2.1各部门根据本部门的月度培训相关计划，按时、有效的执行培训工作。9.2.2培训专员协助各部门执行各项培训相关计划的开展工作。9.2.3培训经理监督、检查各部门月度培训相关计划的完成情况。9.2.4部门年度培训相关计划是部门年度经营相关计划目标的重要组成部分，其相关计划执行情况、培训有效性等是部门年度考核的重要合适的内容之一。9.2.5各部门年度培训相关计划的组织实施，具体详见第十一章第3条“部门专业技能培训管理管控办法”。9.3新增培训相关计划：各部门根据临时培训需求调查、专项培训需求调查的结果（详见第八章“8.5关于其他培训需求调查工作”），填写《新增培训相关计划申请表》（详见附表四）申请新增培训相关计划，经培训经理审核，管理管控中心总监批准。9.4原有培训相关计划的变更9.4.1如部门需要变更原有培训相关计划（含培训科目、培训性质、培训课时、培训日期、培训对象或其他事务变更等），则填写《培训相关计划变更申请表》（详见附表五），经部门经理、培训经理审核，管理管控中心总监审批后执行。9.4.2变更后培训相关计划的时限：必须在原相关计划的“培训日期”前15天提出申请变更，否则视为“培训相关计划未完成”。9.5培训相关计划的删减9.5.1如某项培训相关计划已失去原有的培训价值，由部门填写《培训相关计划变更申请表》，在“变更后的培训相关计划”中的所有栏目中填写“删减”，并在“变更原因”一栏中说明删减原因，经培训经理审核，管理管控中心总监审批后生效。9.5.2原则上，每删减一项培训相关计划，必须新增一项培训相关计划。组织实施第1条新员工入职培训管理管控办法1.0目的为使新员工熟悉了解公司的基本情况、政策制度及岗位工作流程，从而使其了解公司、认同公司并自觉遵守公司的各项规章制度，尽快投入工作角色，提高工作效率。2.0范围适用于公司所有新入职员工。3.0职责3.1人力资源部：负责引导新入职人员到培训部门接受新入职培训；3.2培训部门：负责新入职培训的组织实施，并开展考试、考核工作。4.0程序4.1新员工入职时由人力资源部人事专员发《新员工入职培训通知单》（详见附表六），新员工持单到培训专员处。4.2课程分类：由于新入职人员的岗位职责、工作任务等有较大差异，公司根据实际情况，将新入职培训课程分为四类：A、公共类：特指所有新入职人员必须要参加的培训课程。B、管理管控类：特指主管级（含）以上管理管控人员必须要参加的培训课程。C、间接人员类：特指间接人员（主管级以下）必须要参加的培训课程。D、直接人员类：特指直接人员必须要参加的培训课程。新员工入职培训《课程一览表》如下：序号类别课程名称课时主导部门/人员培训方式考核方式1公共课我们的集团——公司基本情况、产品知识、企业文化等介绍2H培训部/培训专员集中培训笔试2公司行政人事制度及行为规范1H培训部/培训专员集中培训笔试3管理管控类集团管理管控文化、管理管控哲学及公司管理管控工作注意事项2H培训经理面谈式培训口试4间接人员类商务礼仪2H培训经理集中培训口试5间接人员职业素养培训4H培训经理集中培训口试6ESD静电防护及体系培训2H制造部工程师集中培训口试7直接人员类直接人员职业素养培训2H培训经理集中培训口试89IE手法与基础知识4H经营管理管控部集中培训口试10电子元器件及无铅基本知识3H制造部工程师集中培训笔试11ESD静电防护及体系培训2H制造部工程师集中培训笔试12安全消防健康知识1H行政部集中培训笔试4.3培训安排：培训专员根据新入职员工的类别，组织安排该项培训工作的实施。A、管理管控类、间接人员类每周五下午14:00安排一次入职培训课程；B、直接人员办完入职手续后，马上安排入职培训课程。4.4培训教材：由主导部门/培训人员编写相应课程的培训教材，培训专员将培训教材放入公司教材库中备案；授课时，培训讲师应采用公司核准的最新版本教材进行授课。4.5培训考勤：每位接受培训的新员工必须在《培训签到表》（详见附表七）中签到，迟到、早退与缺勤者按上班迟到、早退、缺勤论处。4.6发放资料：培训开始由培训讲师发放培训课程的相关资料，有利于新员工对培训合适的内容的认识与了解。4.7考核方式：A、笔试：由培训讲师发放试卷进行闭卷考试，及格分数为80分；如不及格，需要重修、重考，直到及格为止；B、口试：由培训讲师针对在课程合适的内容进行口试，并在《培训签到表》“备注”一栏中记录口试情况。C、实操考核：由培训讲师通过工作实操的方法进行考核，实操正确为合格。4.8培训专员组织安排好该项培训后，新员工到所属部门报到，并由培训专员开具《上岗前培训记录表》（详见附表八），由所属部门开展上岗前专业技能培训（详见本章第2条“上岗前专业技能培训管理管控办法”）。4.9新员工培训档案：由《培训签到表》、考试复印件（注：原件放入员工档案中）、《新员工培训记录汇总表》（详见附表九）组成，档案存放期限3年。5.0本项工作小流程流程权责部门/人时间相关规定说明报到发培训通知单报到发培训通知单人力资源部人事专员新员工入职当日新员工到人力资源部办理完所有入职手续后，人事专员发放《新员工入职培训通知单》。持培训通知单到培训专员处持培训通知单到培训专员处管理管控中心培训专员新员工入职当日新员工持《新员工入职培训通知单》到培训专员处，由培训专员安排新员工入职培训。组织培训组织培训管理管控中心培训专员由培训专员定培训时间培训专员组织、实施新员工入职培训相关项目。考核评估考核评估管理管控中心培训专员培训结束后培训专员组织各项培训考试、考核工作。部门开展岗前培训部门开展岗前培训新员工所在部门新员工入职培训考核结束后培训专员发放《上岗前培训记录表》，新员工所在部门根据表格要求开展上岗前专业技能培训工作。第2条上岗前专业技能培训管理管控办法1.0目的为使各部门新进人员（含新入职人员、新调入人员等）到岗上任时能够尽快了解、熟悉本岗位的工作职责，提高新进人员的胜任能力，促使新进人员快速融入部门、快速进入工作角色，特制订本管理管控办法。2.0范围适用于各部门新到岗上任的所有人员，包括新入职人员、新调入人员。3.0职责3.1各部门负责本部门的上岗前专业技能培训工作；3.2培训部门负责该项工作的协调、跟踪与检查工作；4.0程序4.1培训分类：分管理管控类、直接人员类、间接人员类三种（分类方法与本章第1条相同）。4.2培训开展：A、管理管控类、间接人员类到培训专员处领取《上岗前培训记录表》，管理管控类到直接上级处、间接人员类到部门负责人处报到，接受上岗前培训。B、直接人员类经新入职培训后，可直接到本产线拉长处报到，由拉长安排上岗前培训工作。上岗前专业技能培训《一览表》如下：序号类别培训合适的内容课时主导部门/人员培训方式考核方式1管理管控类部门基本情况介绍：介绍本部门工作职责，同事姓名、职务及职责等工作关联部门介绍：介绍工作关联部门的负责人、工作对接人等部门各项制度、程序文件学习新到岗人员的本岗位职责、任务、权限部门中、长远工作规划及近期工作目标直接上级对到岗人员的工作要求、期望注：建议将以上要求用书面形式写出来，一式三份，直接上级、人力资源部、当事人各一份，作为试用期考核之用。－直接上级面谈式1.口试；2.以书面形式写出工作重点，然后进行考核。2间接人员类部门负责人介绍部门基本情况，介绍同事姓名及岗位职责，介绍部门长远规划及近期工作目标，增强新人对部门的认识与归属感－部门负责人面谈式口试直接上级提出对新人对岗位工作的期望，让新人明确工作目标部门各项制度、程序文件学习开展部门职责、岗位职责、工作流程等相关培训开展能胜任本岗位的基本素质、基本知识、专业知识等相关培训需要进行操作台、仪器仪表、设备操作的岗位，必须进行操作方式方法、安全规程、注意事项等相关培训注：建议将以上要求用书面形式写出来，一式三份，直接上级、人力资源部、当事人各一份，作为试用期考核之用。－直接上级由部门自主制订1.口试；2.以书面形式写出工作重点，然后进行考核。3直接人员类目检、执锡、测试、机长、丝印8H（第一天）拉长实操培训考试+实操考核8H（第二天）拉长实操培训考试+实操考核4H（第三天）拉长实操培训考试+实操考核4H（第四天）拉长实操培训考试+实操考核组装、插机、包装8H（第一天）拉长实操培训考试+实操考核4H（第二天）拉长实操培训考试+实操考核4H（第三天）拉长实操培训考试+实操考核4.3培训时间：如无特殊情况，上岗前专业技能培训使用工作日正常上班时间来进行培训；如需要使用加班时间进行培训的，需要向管理管控中心申请。4.4培训教材：各部门每年必须提交最新版本的上岗前培训教材到培训部门培训专员处。4.5培训考勤：受训人在《上岗前培训记录表》中签名考勤。4.6培训考核：A、笔试：由培训讲师发放试卷进行闭卷考试，及格分数为80分；如不及格，需要重修、重考，直至及格为止；B、口试：由培训讲师针对在课程合适的内容进行口试，并在《培训签到表》“备注”一栏中记录口试情况。C、实操考核：由培训讲师通过工作实操的方法进行考核，必须实操正确才算合格。书面形式考核：主要针对间接人员的管理管控人员，由所属部门、人力资源部、培训部门联合起来的考核方式。指以书面形式，制订出受训人试用期的重要工作事项、任务和目标等，一式四份，直接上级、人力资源部、培训部门、参训人各一份，作为试用期转正考核的重要组成部分。持证上岗考核：针对制造、质量部等影响公司生产安全、产品质量的重点及特殊岗位，培训结束后，必须进行内部上岗考核，考核方法详见第十二章《重点及特殊岗位培训管理管控办法》。4.7文件回签：培训结束后，必须由受训人、培训讲师、部门负责人在《上岗前培训记录表》中签字确认，由受训人交回管理管控中心培训专员处。4.8培训档案：上岗前专业技能培训的档案包括：《上岗前培训记录表》、《上岗前培训记录汇总表》（详见附表十）、培训考核相关表单组成，培训档案存放期限3年。5.0本项工作小流程流程权责部门/人员时间相关规定说明领取《岗前培训记录表》领取《岗前培训记录表》管理管控中心培训专员到部门上岗前新入职人员、新调入人员到部门新岗位上岗前，到培训专员处领《岗前培训记录表》新员工持单到所属部门报到新员工持单到所属部门报到所属部门拿到《上岗前培训记录表》之后新员工持《上岗前培训记录表》，管理管控类人员到直接上级处、职员类人员到部门经理处、员工类人员到本拉拉长处报到组织培训组织培训所属部门上岗前组织、开展新入职人员、新调入人员上岗前专业技能培训。培训考核培训考核所属部门培训结束后对新入职人员、新调入人员学习过的上岗前专业技能培训合适的内容进行考核。到岗上任到岗上任所属部门考核结束后到岗上任，履行职责。第3条部门专业技能培训管理管控办法1.0目的为使部门各岗位人员能够胜任本职工作，实现训练有素，实现部门能够高效运作的目的，特制定部门专业技能培训管理管控办法，使部门培训实现规范化管理管控。2.0范围适用于公司各部门主导实施的各项培训事务。3.0定义部门专业技能培训：简称“部门培训”，是各部门为提高本部门效能、岗位技能、管理管控水平、质量意识、个人能力等方面的能力的培训。4.0职责4.1各部门负责该项培训工作的组织与实施。4.2培训部门协助各部门开展各项在岗专业培训的执行。4.3管理管控中心负责该项培训执行的监督与检查工作。5.0程序5.1培训专员于每月25~30日提醒各部门下个月要执行的培训相关计划；5.2培训执行：各部门严格按照《年度培训相关计划表》执行当月培训相关计划，如相关计划出现变更或增减的情况，则按变更、增减后的相关计划执行（请参照第八章《培训相关计划》）。5.3培训教材：《年度培训相关计划表》中相关课程的培训讲师，必须于培训课程授课前15天向培训管理管控部门提交最新版本的培训教材。5.4培训考勤：受训人在《培训签到表》中签到考勤。5.5培训评估：培训部门视情况，发放《培训效果评估表》（详见附表十一），对课程的授课效果进行评估。5.6考试考核：各部门视培训课程的需要进行考试考核，考试考核分为口试、笔试、实操三种。5.7培训档案：在岗人员专业培训档案包括《培训签到表》、《培训效果评估表》、考试考核记录、《部门培训相关计划执行情况及考核汇总表》（详见附表十二），档案存放3年。5.8对培训执行情况的考核：详见第十七章“培训考核管理管控体系”。5.9培训经理按月审核各部门培训相关计划的完成情况，并形成月度培训报告上报管理管控中心总监。6.0本项工作小流程流程权责部门/人员时间相关规定说明提醒执行月相关计划提醒执行月相关计划管理管控中心培训专员每月25~30日培训专员提醒各部门执行下个月的培训相关计划确定本月培训相关计划确定本月培训相关计划所属部门培训对接人每月1~3日查看《部门年度培训相关计划表》，确定本月的培训相关计划，并于1~3日与部门经理、培训师确定准确的培训日期。组织、实施培训相关计划组织、实施培训相关计划所属部门部门经理培训对接人培训日期由部门经理负责整个部门培训的组织、实施，由培训对接人协助经理敦促完成各项培训课程。档案提交档案提交所属部门培训对接人培训结束后将《员工培训记录表》、《培训效果丑样表》提交到管理管控中心培训专员处。培训考核培训考核管理管控中心培训管理管控部门次月1日-5日管理管控中心培训管理管控部门对各部门培训相关计划执行情况进行考核。第4条储备人员培训管理管控办法1.0目的为了规范公司储备人员培训体系的建设，满足公司发展过程中对员工技能和素质的要求，培养企业发展所需的各种不同层次和不同类型的人才，在全员工中树立“能上能下”的意识，同时也是为员工提供宽广的职业发展通道，特制订本办法。2.0范围适用于所有储备人员。3.0职责3.1由各部门负责确定各重点岗位的储备人才；3.2由培训管理管控部门负责储备人员的培训；3.3由人力资源部负责对储备人员进行晋升考核。4.0储备人才队伍的建设4.1为了加强公司内部人才梯队建设，避免公司管理管控层人员出现紧缺或断层现象，公司基、中、高层每个岗位储备1~2名人员，储备人员将作为公司晋升培养的重要对象。4.2储备人员基本条件：A、储备拉长：必须入职满半年以上，工作业绩显著，两个月内没有因工作失误或危及受到公司处罚，能自觉维护公司利益，喜欢学习，喜欢专研工作，接受能力强，乐于接受培训提高自己的一线员工。B、储备主管：必须在公司担任工程师满半年以上或担任班长满1年以上，工作业绩显著，两个月内没有因工作失误或危及受到公司处罚，综合素质和能力居同部门同层次员工的首位。C、储备经理：必须在公司担任主管满半年以上或担任工程师满1年以上，工作相关计划性强，思路清晰，有较强的管理管控组织能力及培训指导能力。D、储备总监及以上人员：该项工作由总裁全权负责，并由管理管控中心总监、培训经理协助开展。4.3各部门每年12月25日前报下一年的储备人才对象，并以书面形式交培训经理处。4.4由培训管理管控部门根据储备人才的素质、技能、知识水平等，做出一份储备人才年度培训相关计划课程表。4.5如在年度工作中，部门经过考核，认为所推荐的人员无法达到储备人才的要求，必须以书面形式，向培训经理提出取消储备人才申请；培训经理接到申请后，汇同部门的主管领导，展开调查该项申请是否与事实相符，而后由培训经理及部门主管领导形成调查决议，提交管理管控中心总监审核，总裁审批。5.0储备人员的培训合适的内容：5.1储备拉长培训：拉长的工作职责与任职资格培训、产线专业知识培训、员工与拉长之间的角色转换、如何成为一名优秀的拉长——班组建设基本知识与各项工作要求、品质管控观念、QC七大手法、IE手法与八大浪费、工作过程重点与难点的控制培训、品德教育等5.2储备主管培训：主管的工作职责与任职资格培训、员工与主管之间的心态与角色转换、相关计划管理管控、目标管理管控、组织能力、指导能力、沟通能力、解决一般问题的能力培训、工作过程重点与难点的控制培训、品德教育等5.3储备经理培训：经理的工作职责与任职资格培训、相关计划能力、组织能力、沟通协调能力、培训指导能力、执行力、持续改善能力、思考力、表达能力、观察能力、品德教育等。5.4储备总监及以上人员培训：该项工作由总裁全权负责，并由管理管控中心总监、培训经理协助开展。6.0人员晋升的储备时限6.1储备拉长：储备时限不得低于三个月。6.2储备主管：储备时限不得低于六个月。6.3储备经理：储备时间不得低于一年。6.4储备总监：储备时间不得低于三年。6.5特殊情况：如遇特殊情况，须经总裁批准，方可破格晋升任用。7.0晋升考核7.1培训考核是储备人员晋升考核的重点相关项目之一，具体考核方法依据公司晋升考核管理管控制度执行。第5条团队拓展训练管理管控办法1.0目的团队拓展训练是团队工作的“中途加油站”，通过在体验式的培训活动中得到感悟，增强团队凝聚力，提高团队执行力，激发团队的创新力。为规范公司团队拓展训练培训工作，特制定本管理管控办法。2.0范围适用于公司各部门、各层级人员的拓展训练培训。3.0职责3.1培训部门负责该项培训工作的组织、实施。3.2各部门负责该项培训工作的调研、申请。4.0程序4.1部门拓展训练：需要以部门为单位，以邮件方式向培训经理提出培训申请，由培训经理根据培训需求，做出团队拓展训练合适的方案，组织实施。4.2事业部领导拓展训练：由事业部领导根据本事业部实际情况，以邮件方式向培训经理提出培训申请，由培训经理做出团队拓展训练合适的方案，组织实施。4.3某层级人员拓展训练：由公司领导或培训经理根据公司实际情况，提出团队拓展训练需求，由培训经理做出团队训练合适的方案，组织实施。。4.4如团队训练需要经费，必须报管理管控中心总监审核，董事长批准后才能组织实施。第6条国家强制性培训管理管控办法1.0目的为使公司对国家强制性培训工作落实到位，符合国家法律法规对强制性培训的相关要求，特制订本管理管控办法。2.0范围适用于所有国家强制性要求的培训，含国家持证上岗培训及政府机关下发通知培训。3.0定义国家强制性培训：指国家强制性要求必须持证上岗的培训，如电工、保安、安全主任等岗位；及有关政府机关下发通知要求的培训工作。4.0工作程序4.1国家强制性培训：特指根据国家相关法律法规强制性要求的培训，含国家强制性持证上岗的从业资格认证培训、各级政府机关下发通知要求的强制性培训两种。4.2国家强制性从业资格认证培训的岗位有：A.保安B.电工C.安全主任D.急救员E.叉车司机F.计量检测员G.自动消防系统操作人员H.其他岗位：国家法律新规、行业要求新增的其他岗位人员。4.3以上岗位，必须参加国家相关部门的培训，并通过考试拿到相关从业资格证、上岗证后，提交一份证件的复印件到培训管理管控部门审核、备案，才能到岗上任。4.4关于各级政府下发通知要求的强制性培训：由公司派员参加，所产生的培训费用由公司承担，参训人按公司报销制度进行报销处理。管理管控人员培训管理管控办法1.0目的1.1各层级管理管控人员是本集团的骨干力量，担负着团队管理管控、完成部门各项任务指标、管理管控经营目标等重要任务。中高层管理管控人员的进步，就意味着公司的进步，因此，必须重点培训，不断提高，才能够在“社会不断进步，知识不断更新，管理管控不断改进”的时代浪潮中，不断满足公司发展的需求。1.2为提高公司管理管控人员的管理管控能力、职业素养和管理管控知识水平，从而提高各部门的管理管控质量，改善团队绩效，公司将重点开展各层级管理管控人员的培训。2.0范围适用于主管级以上人员的培训，含培训管理管控部门临时通知其他参训人员。3.0职责3.1培训部门负责该项培训的组织、实施。3.2管理管控中心负责该项培训的检查工作。3.3集团总裁负责该项工作的督导工作。4.0工作程序4.1管理管控人员培训是集团重点培训工作，必须严格执行、落实到位。4.2培训合适的内容：主要是管理管控技能方面的合适的内容，如目标管理管控、战略策略、团队建设、制度建设、领导艺术、执行力、体制建设、管理管控体系、人力资源管理管控、部门沟通等。4.3培训时数要求：A、每位管理管控人员的受训时数不得低于40H/年/人；B、每位管理管控人员作为培训师主讲课程的培训时数不得低于10H/年/人；C、培训管理管控部门必须严格考核，如管理管控人员参训时间达不到40H/年、主讲课程的培训时数达不到10H/年的，将会直接影响到本人的年度绩效考核分数、等级。4.4定期培训时间安排：每月安排一个休息日进行培训，每天培训时数不低于5小时。4.5不定期培训时间安排：以培训管理管控部门的通知为准。4.6培训通知：由培训部门通知到位。4.7培训策划：受训人可以根据自己的实际情况，通过邮件方式向培训经理提出培训需求，培训经理根据培训需求，策划相应的培训课程。重点及特殊岗位培训管理管控办法1.0目的为使公司的生产安全、产品质量得到保证，必须对内部重要的生产、操作、质量岗位进行重点培训、严格考核、持证上岗制度，特制定本办法。2.0范围适用于影响到公司生产工作、质量管控的重点及特殊岗位。3.0职责3.1制造部、质量部负责该项工作的执行。3.2管理管控中心负责该项工作的检查与监督工作。4.0程序4.1培训原则：重要岗位，重点培训，严格考核，考核达标，可以上岗；未达要求，重新培训，重新考核，直至达标！4.2必须内部持证上岗的重点及特殊岗位有：A、制造部：目检岗位B、制造部：执锡岗位C、制造部：测试岗位D、制造部：机长岗位E、制造部：丝印岗位F、制造部：组装岗位G、制造部：插机岗位H、制造部：包装岗位I、质量部：IQC岗位J、质量部：IPQC岗位K、质量部：OQC岗位L、质量部：实验室QC岗位4.3培训管理管控4.3.1本项培训分为上岗前培训和年度定期培训两种。A、上岗前培训合格后申请取得内部上岗证：详见第九章第二条“上岗前专业技能培训管理管控办法”；B、年度定期培训：每年3月1日前，必须定期开展年度培训工作。4.3.2培训教材：由所属部门制订培训教材、考试试卷，并提交到培训管理管控部门。4.3.3培训考勤：学员在《培训签到表》中签到考勤。4.3.4所属部门对该项培训的开展工作全权负责，部门培训对接人负责协助部门负责人、培训讲师进行培训的开展工作。4.3.5培训经理负责该项工作的检查与指导工作，并定期汇报给公司领导。4.4考核管理管控4.3.1以上持证上岗培训，必须经过闭卷考试，必要时可以“闭卷考试+实操考核”方式进行考核，但是坚决不允许口试考核或者进行单独的实操考核；4.3.2考试、考核标准：A、考试：及格分数为80分；如不及格，需要重修、重考，直至及格为止；B、实操考核：由培训讲师通过工作实操的方法进行考核，必须实操正确才算合格。4.3.3由所属部门负责该项培训的考试、考核工作，培训管理管控部门负责监督、检查工作。4.5上岗证管理管控4.5.1考试、考核合格后，由培训经理进行该项工作的检查、审批。4.5.2培训经理审批后，签《持证上岗证盖章通知书》（详见附表十三）后，由人力资源部在上岗证上加盖“深圳市集团科技XX人事章”，上岗证才能正式生效。4.5.3员工持证上岗到任后，直接上级如发现持证人员无法达到该岗位的工作要求，可向培训经理提出重新培训的要求，经培训经理考核确认属实，可责成培训讲师对持证人员重新培训，直至达到岗位工作要求为止。4.6档案管理管控：由《培训签到表》、试卷、实操考核记录表、上岗证复印件、月度人员持证人员名单组成，缺一不可，并由部门培训对接人于次月5日前提交到培训专员处。内部培训讲师管理管控办法1.0目的为充分利用公司智力资源，使公司的企业文化、管理管控经验、技术技能、学识学问、研究成果得以有效传承，使公司内部人才得以快速成长，积极培养和建设公司内部培训讲师（以下简称“内部讲师”、“内训师”、“讲师”等）队伍，发挥内部讲师在公司整体培训教育体系中的核心作用，特制订培训讲师管理管控体系。2.0范围适用于公司内部讲师的培训、认证、评聘、考核及管理管控工作。3.0职责管理管控中心作为内部培训讲师（简称“内训师”）的归口管理管控部门，负责讲师的培训、认证、评聘及相关管理管控工作。4.0内训师的重要性4.1内训师是公司内部培训教育的授课老师，是公司重要的智力资源，是集团“最可爱的人”，值得我们尊敬和爱戴；4.2在集团，培训能力是一种重要的能力，因此，内训师是集团企业的骨干群体，是公司的重点培养对象，必须不断总结、不断提高、不断成长、不断进步，才能成为一名优秀的内部培训讲师；4.3公司进行内部提拔时，将重点考察有兼任内部培训讲师工作经验的专业人才（注：公司应优先考虑对“年度优秀培训讲师”进行提拔）。4.4管理管控人员必须是内部培训师：一个管理管控人员，如果不会培训、指导、培养下级，不能成为下级的榜样，那么，这是一个不合格的管理管控人员。4.5储备人员必须是内部培训师：一个储备人员，如果没有培训、指导的能力，那么这个储备人员是不具备被提拔的条件的。5.0内训师工作职责5.1总结本岗位、所属部门的专业知识及经验教训，承担课程开发、课题研究等教材教案的编写工作；5.2根据公司培训管理管控部门、所属部门安排，承担相关课程的主要教学和讲授工作；5.3负责参与公司年度培训效果工作总结，对培训工作提出改进建议，完善公司培训体系。5.4负责培训学员的考勤、考试和考核工作，负责课堂教学组织工作；5.5负责制作培训学员测试试卷、考核合适的方案，并负责阅卷和实操考核工作；5.6接受上级主管的工作安排，承担岗位培训工作。6.0内训师的选拔6.1公司指定人选:部门负责人是部门的首要培训师：每一位管理管控者都应该是也必须是一位合格的教练，因此公司指定：每一位部门负责人是部门培训的第一号负责人，是部门的首要培训讲师。6.2部门内部选拔：选出本部门内训师备选人A、选拔原则：备选人必须是本部门工作经验比较丰富的骨干人员（注：储备人员为最佳），是部门未来的重点培养对象。B、备选人基本素养：责任心、自信心比较强，热心敬业乐观，比较喜欢分享工作、生活中的一些见闻，普通话基本标准，无口头表达和沟通的障碍。C、备选人基础条件：在公司服务一年以上；具有大专或以上学历；年龄20岁以上；电脑办公软件操作熟练；比较了解本部门的工作流程、产品知识、掌握相关技术或专业知识，具有两年以上实践工作经验；具备相关行业或专业资格证书者优先，有演讲经验和会议主持经验者优先。D、关于备选人的其他要求：对有特别专长或工作表现优异者，可由部门经理提出申请，可酌情放宽上述规定的条件（比如：生产的一些技术员，可能达不到以上要求，但是技术能力、水平确实比较高的，生产部经理可以提出放宽要求的申请）。E、选拔人数要求：序号部门总人数配备培训讲师人数15人以下（含5人）1名（即部门负责人1人即可）26~10人2名（含部门负责人）311~20人3名（含部门负责人）420~30人4名（含部门负责人）530人以上5名以上注：如果部门需要增加或减少本部门内训师人数限制，由部门经理提出申请，培训经理调查、审核情况是否属实，报管理管控中心总监。6.3个人报名，培训管理管控部门考核选拔：有兴趣成为内部培训师的同事，可以通过电子邮件向培训经理提出申请，再由培训管理管控部门进行考核，考核通过后，可以成为内训师备选人。6.4所有内训师备选人必须通过TTT培训、课程试讲、考核认证，通过后才能正式评聘为公司内部培训讲师。7.0内训师的培训7.1内训师的培训：简称“TTT培训”（TTT：TrainingtheTrainertoTrain），是提高公司内部培训讲师课程开发能力、课堂掌控能力、培训授课能力、课程制作能力的培训。7.2TTT培训由培训管理管控部门组织实施。7.3所有内训师备选人，必须要接受TTT培训课程的培训，提高课程开发、课堂掌控、授课等各项培训能力。7.4未经TTT培训的内训师备选人（含部门负责人），无法进入讲师资格认证阶段，不能成为公司正式评聘的内部培训讲师，只能成为储备讲师。8.0讲师资格认证、评聘8.1培训认证：认证讲师是否完成TTT培训课程的培训；8.2课程开发认证：讲师必须开发自己的培训课程，并将课程教材提交给培训管理管控部门，培训管理管控部门认证课程是否达到公司课程开发的相关要求。8.3试讲认证：A、完成课程开发后，进入试讲阶段，认证方法为评分法。评分方法：由培训经理组织讲师认证团评分，权重占60%；由听课学员提交的《培训效果评估表》（附表十一）评分，权重占40%；B、由培训管理管控部门对评分进行百分制换算，达到70分以上者为合格，否则为不合格；C、如第一次试讲不合格，可以申请再进行三次试讲认证。如三次试讲认证均不合格，则需要“回炉”接受TTT培训。8.4讲师评聘：通过以上三项认证后，由管理管控中心发放聘任书，正式评聘为公司正式的内部培训讲师。9.0讲师等级9.1讲师等级表序号讲师等级级别能力要求1专家级讲师通过专家级培训讲师的晋升考核。在专业领域具备独到的理论体系、管理管控体系，掌握专业技术前沿知识、先进的企业管理管控方法及理念，在专业领域和培训行业内具有较高的影响力及知名度，具备鲜明的个人魅力和很高的权威性，在专业领域内能够指导公司内部各层级领导的实际工作，并对各层级领导进行先进管理管控方式的培训，帮助公司提高核心竞争力，达到公司“专家级讲师”的考核标准。2高级讲师通过高级培训讲师的晋升考核。在专业领域具备较全面的理论体系，对工作开展合适的方案、专业知识、技能研究透彻，掌握全面的培训与人才培养方法，授课经验丰富，具备独特的个人魅力，能够将自己的工作理论体系很好的实践到工作当中，大幅度改善事业部/部门的业绩，引导受训人员发生行为层面、绩效层面的转变，达到公司“高级讲师”的考核标准。3中级讲师通过中级培训讲师的晋升考核。在某一专业领域内的实践经验、专业知识、技能具备一定的影响力，拥有培训师素养，拥有较高的课程开发能力和课堂掌控能力，授课形式多样，并能够对受训人员的工作情况进行诊断与指导，帮助提高部门效能，改善员工行为层面的表现，达到公司“中级讲师”的考核标准。4初级讲师通过讲师资格认证、评聘。具备丰富的实践经验和专业知识、技能，拥有培训师素养，拥有一定的课程开发能力和授课能力，并能够在实际工作中指导员工工作，帮助提高部门效能，帮助员工改善个人业绩，符合公司“初级讲师”的能力要求。5储备讲师即未经过讲师资格认证、评聘的临时培训讲师。9.2等级晋升：见本章第八条“讲师考核”。10.0集团内部培训讲师的优先政策集团的内训师不付培训时薪，但是，集团企业对内部培训讲师实行培养、晋升、提拔等优先政策，具体如下：10.1重点培养优先权：A、部门选择重点岗位的储备人员时，应优先选择内训师成为储备人员；B、管理管控中心开TTT培训课程，培养储备人员成为合格内训师；C、储备人员要自觉开发各类相关内训课程，成为合格的部门骨干群体。10.2内部晋升优先权：当部门进行内部提拔时，人力资源部及所属部门重点关注：A、首先，应重点考核部门内的“年度优秀培训讲师”、等级高的培训师；B、其次，应重点考核部门内培训能力得到公认、培训任务完成及时、培训考核成绩优秀的储备人员；C、再次，应重点考核部门内培训能力出众、培训任务完成及时、培训考核成绩优秀的的其他内训师（注：该内训师可以不是储备人员）。10.2年度考核加分：A、首先，“年度优秀培训讲师”在当年度年终考核加5分；B、其次，培训任务完成及时、培训考核成绩80分以上的讲师加3分。10.3外送培训费用的冲抵：序号讲师等级培训时数冲抵额度1专家级讲师当年每培训10H冲抵个人外送培训费用人民币15000元，有效期两年。（注：可直接对已发生或将来发生的费用进行冲抵，下同）2高级讲师当年每培训10H冲抵个人外送培训费用人民币8000元，有效期两年。3中级讲师当年每培训10H冲抵个人外送培训费用人民币3000元，有效期两年。4初级讲师当年每培训10H冲抵个人外送培训费用人民币1500元，有效期两年。5储备讲师当年每培训10H冲抵个人外送培训费用人民币500元，有效期两年。10.4年度奖励：（详见本章第12.0“年度优秀培训讲师评选”）每年评出“年度优秀培训讲师”5-10名，奖励奖金不低于500元/人；10.5讲师荣誉：A、只要通过公司认证、评聘的讲师，发放相应等级的荣誉证书等；B、“年度优秀培训讲师”除发放奖金以外，还发放相应的荣誉证书等，并在公司春节联欢晚会上重点表扬。11.0讲师考核、晋升与降级管理管控11.1培训授课现场评估：对于所有付薪的课程，一律发放《培训效果评估表》进行现场不记名评估，结果为：A、96~100分：表现突出；B、90~95分：表现优秀；C、80~89分：表现良好；D、70~79分：表现合格；E、69分以下：表现不合格11.2培训讲师年度授课任务：序号讲师等级年度授课任务（2013年度）1专家级讲师120H/年2高级讲师60H/年3中级讲师30H/年4初级讲师10H/年5储备讲师无限制11.3培训有效性、对工作帮助性考核11.3.1考核方法：由培训专员对培训讲师讲授结束的课程，在培训完成过15~30个工作日后，抽取5%~30%的受训人员，以面谈、电话的方式对培训课程的有效性、对工作的帮助性进行考核，考核的问题大致如下：A、是否记得某月某日培训过这个课程？B、是否记得这个课程的合适的内容是什么？C、是否记得这个课程的重点是什么？D、课程对你的工作带来什么样好的启示？E、课程哪些合适的内容对工作有用？11.3.2考核评分：步骤一：以上问题，如学员能回答课题名称，则得分在70~79分，含糊不清可相应减分，回答不出得50分；步骤二：如能回答课程合适的内容及重点重点，则得分80分~89分，如含糊不清可相应减分，回答不出得70分；步骤三：如能回答课程启示、对工作的作用，则得分90分以上，如含糊不清可相应减分，回答不出得80分。步骤四：培训专员对所有人员得分进行加权平均，即得出该项培训课程的考核得分。11.4培训讲师年度考核KPI序号重点考核相关项目KPI描述考核权重1课程开发能力考核所有讲授的培训课程必须按时提交培训教材，延迟一次扣2分，不提交一次扣5分。10分2课堂掌控能力考核所有讲授的培训课程在实施过程中没有因课堂掌控原因而出现组织不利的情况发生，发生一次扣5分。10分3培训授课现场评估统计全年的《培训效果评估表》，然后进行加权平均：20分4培训有效性、对工作帮助性考核统计全年的培训有效性、对工作帮助性考核的得分，然后进行加权平均20分5年度授课任务考核方法：a.完成年度授课任务的100%，得满分；b.如未完成年度授课任务，按完成率计算得分，如完成率80%，则80%*40=36分。40分说明：年度考核评定方式：a.96~100分：表现突出；b.90~95分：表现优秀；c.80~89分：表现良好；d.70~79分：表现合格；e.69分以下：表现不合格。11.5讲师晋升A、初级讲师晋升中级讲师：a.年度考核表现突出者，可以申请晋升为中级讲师；b.连续两年年度考核表现良好或以上者，可以申请晋升为中级讲师。B、中级讲师晋升高级讲师：a.年度考核表现突出者，可以申请晋升为高级讲师；b.连续两年年度考核表现优秀者，可以申请晋升为高级讲师；c.连续三年年度考核表现良好者，可以申请晋升为高级讲师。C、高级讲师晋升专家级讲师a.连续两年表现突出者，可以申请晋升为专家级讲师；b.连续三年表现优秀者，可以申请晋升为专家级讲师。11.6讲师降级：连续两年表现不合格者，直接降级处理。12.0“年度优秀培训讲师”评选12.1公司每年评选5~10名“年度优秀培训讲师”。12.2年度优秀培训讲师评选要求：A、全部完成年度授课任务；B、年度考核分数不得低于80分。12.3评选方法12.3.1候选人资格：由培训管理管控部门根据本条第2点，选出符合资格的候选人。12.3.2评选评分组成序号评分相关项目评分权重1年度考核：候选人中的考核得分第一名得满分，第二名减5分（即60-5=55分），依次类推。602培训管理管控部门评分：由培训管理管控部门针对对讲师的了解、评估，进行评分。203公司领导评分：由公司领导针对对讲师的了解、评估，进行评分。2012.4对“年度优秀培训讲师”的奖励和激励A、发放不低于500元/人的奖金奖励；B、在公司每年春节晚会上颁发荣誉证书；C、成为公司人才发展相关计划中重点考察和培养对象。教材库建设管理管控办法1.0目的为规范公司培训教材编写，规范教材库建设、管理管控，特制定本办法。2.0适用范围适用于公司培训工作中的教材编写、教材库建设、管理管控涉及的所有工作。3.0权责3.1内训师负责相关培训课程的开发、编写。3.2培训专员负责教材库日常的管理管控工作。3.3培训经理负责该项工作的检查、监督。4.0工作制度4.1教材编写4.1.1每个课程都必须有教材，教材由培训讲师负责编写；由培训管理管控部门负责敦促培训讲师按时提交培训教材，培训讲师不得以借口推脱。。4.1.2教材合适的内容包括：培训课件、考试试卷、考核合适的方案、课程重点等四大部分组成，其中培训课件是教材主体，其他部分视培训课程需求进行编写。教材编写过程中由培训经理进行指导，培训讲师可以通过电子邮件、电话、面谈等方式咨询培训经理。4.1.3培训课件：教材的主体，主要是以PPT（注：电子档，下同）的形式进行编写；4.1.4考试试卷：主要针对笔试类课程的考核，以WORD文档的形式进行编写；4.1.5考核合适的方案：主要针对实操类课程的考核，以WORD文档的形式进行编写；4.1.6课程重点：可以放在培训课件PPT的结尾，提点课程的重点所在，提升培训有效性和对工作的帮助性。4.1.7每个培训课程的教材，必须在培训开始前15天上交给培训管理管控部门，由培训专员存放到教材库中4.2教材秘密等级4.2.1教材共分三个秘密等级，如下：A、三级：教材保密等级最低级别，每位同事均可以翻阅，主要包括：公司制度类、企业文化类、外购教材类等方面的培训教材。B、二级：部门级，未经培训讲师、培训经理审批不得扩散，主要包括：各部门开发的培训教材；C、一级：公司级，未经培训讲师、培训经理、管理管控中心总监批准不得扩散，主要包括：公司战略类、经营目标类、专项训练类培训等。4.2.2秘密等级制订方法：由培训讲师初步制订教材的秘密等级，由培训经理核定教材的最终秘密等级。4.3成立公司教材库：公司成立两个电子档案教材库，分别为公司内部存储器教材库（称之为“主教材库”）和培训管理管控部教材库（称之为“副教材库）。4.4教材库日常管理管控4.4.1由培训专员负责教材库日常管理管控，培训经理负责监督、检查该项工作的执行情况。4.4.2教材分类存放：教材按培训讲师所属的部门进行分类存放，教材一式两份，主教材库、副教材库各存放一份。4.4.3教材发放：培训讲师拥有三级培训教材的发放权限，培训经理拥有二级教材发放的审批权限，管理管控中心总监拥有一级教材发放的审批权限。4.5教材修订4.5.1定期修订：所有培训教材必须每年修订一次，教材修订于12月31日前完成，并将修订后的发给培训管理管控部。4.5.2不定期修订：如在日常培训工作中，培训讲师觉得教材需要修订，可随时修订教材，但是需要将修订后的教材发给培训管理管控部门，由培训管理管控部门替换教材库中的旧版教材。公司案例库的管理管控1.0目的公司案例库，是公司无形的宝藏，蕴含着公司的智慧与管理管控哲学；一条条案例，体现的是集团企业的精髓，是公司培训课程中一道道靓丽的风景线，又是公司能够得以不断改善的指路明灯。因此，公司案例库的建设，对于公司人才培养体系和管理管控改善的重要性是不言而喻的。2.0适用范围适用于公司培训工作中的案例编写、案例库建设、管理管控所涉及的所有工作。3.0权责3.1各部门负责人负责本部门案例的编写。3.2培训专员负责案例库日常的管理管控工作。3.3培训经理负责该项工作的检查、监督。4.0工作制度4.1案例编写规范如下（样表）：案例标题：XXX部门关于XXX工作的案例（注：使用不带暗示性的中性标题，如部门+主题）编写人XXX部门XXXX部案例正文：（含：1、引言/开头：点名时间、地点、决策者、关键问题等信息；2、背景：部门、主要人物、事件等相关背景；3、主题合适的内容：对案例主题合适的内容的描述；4、结尾：或小结/或提出问题/或自然淡出；5、附件：与案例相关的图表、附录等。）案例分析、问题解决合适的方案：本案涉及部门XXX部、XXX事业部、XXX中心4.2各部门必须完成每年的案例库收集、编写相关计划要求。4.3案例收集必须是对公司、部门工作有指导意义的工作案例，案例收集切忌只收集正面的案例，不收集负面的案例。4.4案例的编写必须详细，突出整个事件的经过，力求脉络清晰。4.5案例编写完成后，相关部门要对案例进行培训。培训采取头脑风暴法、探讨式培训等方式进行，主持人要鼓励参训人员大量发表意见，力求达到“总结案例，分析案例，找到解决问题办法”“好的要发扬，不好的要避免”的目的。4.6各部门将案例定稿提交给培训经理，管理管控中心总监进行审核，如确定为公司的经典案例，则由总裁主持对该案例在公司高层会议上进行学习、总结。外送培训管理管控办法1.0目的明确员工送外培训流程，规范培训体系。2.0适用范围2.1适用于因法律法规要求或因工作需要必须进行外部培训的特殊作业人员。2.2适用于工作业绩突出，具有良好发展潜质的正式员工为提升自身素质，以便更好的为公司服务而需要进行送外培训的，均有机会申请参加送外培训。3.0权责3.1各职能部门：负责送外人员的申请。3.2人力资源部：负责联络培训机构，并组织相关人员进行培训。3.3财务部：负责送外培训费用经办。4.0工作制度4.1送外培训申请4.1.1各部门根据需要向培训部门提出的送外培训的申请，或者个人向部门提出送外培训的需求。由部门或个人填写《送外培训申请表》（详见附表十四），经部门负责人批准后，送至培训部。4.1.2培训部在接收到《送外培训申请表》后，了解是否有必要组织相关人员送外培训，在确定送外培训需求后，由培训负责人签字批准，并与送外培训人员签订《培训服务协议》（详见附表十五）。4.1.3部门将《送外培训申请表》和《培训服务协议》一起送至管理管控中心总监处进行审批。管理管控中心总监批准后，再由部门转送至董事长处进行审核批准。4.1.4董事长批准后，培训部开始联络并筛选培训机构。在了解培训时间、地点、费用等信息后，向申请部门发出送外培训通知。4.1.5收到通知后，部门根据培训机构学习时间，安排部门送外培训人员外出进行培训。4.2参加培训4.2.1部门根据已签批的《送外培训申请表》和《培训服务协议》以及培训机构的邀请函、报名表等相关培训资料，填写《付款申请单》，按照正常的财务手续办理；或者由培训参加对象个人预先垫付培训费用，后续根据培训费用发票在一个月内到财务部报销。4.2.2培训部向培训机构了解开班、交费、报到事宜等事宜，并向部门发出开班通知。4.2.3参加培训的人员必须按时参加培训，不得随意缺席。4.2.4合同乙方保证在培训期间努力学习，取得优异成绩，保证拿到毕业证书/结业证书/职业资格证书或其他同等学习证明材料。合同乙方如因个人原因未能按合约甲方培训规定时间完成全部培训课程或者学习成绩不合格者，培训过程中所需的一切费用将由合同乙方自理。4.2.5合同乙方保证在培训期间服从管理管控，不得违反合约甲方和培训单位的各项政策、制度和规定，不得擅自改变培训单位和培训相关计划等合适的内容。4.2.6送外培训人员应在培训结束后一周内，必须参照学习到的培训合适的内容，编写一门同类的培训课程，并将培训课程的教材、资料和相关证书报培训专员备案。4.3外送培训经费管理管控：详见本手册第十八章“培训经费管理管控办法”。培训考核管理管控办法1.0目的为配合完成公司培训规划、目标、相关计划，为使提升各项培训工作的培训效果，特制定本办法。2.0适用范围用于公司所有培训事务的考核。3.0权责3.1培训专员负责统计培训考核数据。3.2培训经理负责培训考核数据的审核，管理管控中心总监负责审批。3.3人力资源部绩效考核专员负责将考核数据使用到日常考核工作中。4.0工作合适的内容4.1部门培训需求调查考核4.1.1部门需求调查按照本手册第七章开展，提交给培训管理管控部门的培训需求要全面，否则视部门负责人对本部门没有尽到应有的管理管控责任。4.1.2考核方法：根据部门培训需求调查结果，是否符合第七章的培训需求调查的要求，如不符合，部门负责人年度考核分数总分扣5分；如培训需求调查工作出色，起到人才培养的效果，则加5分。4.2部门培训相关计划执行考核4.2.1部门主导的培训相关计划未能执行，又未按照第八章《培训相关计划》要求作出培训变更申请的，以上每季度评定一次，如不合格部门负责人扣2分/季度，当年统计，计入年度考核中。4.2.2在培训相关计划执行过程中，培训课程需要部门人员参加，部门人员未参加、又没有向培训经理请假的，以上每季度评定一次，未参加培训者个人扣3分/次（注：部门负责人未参加的，以上两项均需扣分）。4.2.3在季度培训相关计划执行过程中，培训相关计划完成最出色的部门（根据部门主导培训课时总数、部门培训相关计划执行情况、培训人员参加情况、主导培训课程的效果进行考核），考核前三名部门，部门负责人在考核分数中加3、2、1分/季度，当年统计，计入年度考核中。4.3上岗前专业技能培训考核：部门必须对每一位新到岗人员、新调入进行上岗前专业技能培训，如未执行，部门负责人将会在季度考核分数中扣3分/人/次。4.4培训讲师考核：详见第十三章“11.0讲师考核、晋升与降级管理管控”。培训经费管理管控办法1.0目的为规范培训预算、费用的管理管控，控制培训成本，确保使用的培训经费满足公司对培训效果的要求，特制定本管理管控办法。2.0适用范围适用于公司所有关于培训经费的管理管控。3.0权责3.1由受训人负责申请外送培训费用。3.2由培训经理负责申请除外送培训费用外产生的其他培训费用。3.3由管理管控中心总监负责审核所有培训费用。3.4由公司董事长负责培训费用的最终批准。3.5由财务部负责培训费用的支付。4.0工作合适的内容4.1培训预算4.1.1年度培训预算A、公司《年度培训相关计划表》费用预算：培训经理针对公司《年度培训相关计划表》的相关计划情况，于每年12月20日前，测算出下一年度的培训费用预算。B、直接人员培训“lost工时”年度预算：培训经理根据培训“lost工时”情况，于每年12月20日前，测算下一年度直接人员的培训“lost工时”预算。4.1.2月度培训预算：基于公司《年度培训相关计划表》费用预算的基础上，培训经理于每月20日之前，测算出下一个月份的培训费用预算。4.1.3所有培训费用预算必须经过管理管控中心总监审核，董事长批准，才能实施。4.2