装饰公司综合项目工程部管理新规制度及专项措施

工程部管理制度及方法工程部组织机构设置工程部组织机构设置标准：精干高效标准灵活弹性标准工程部组织机构设置工程部编制依据企业总体要求和工程部现在工作任务量，在现在仅有一个工程项目标情况下，工程部编制为４人。伴随工程任务量增加和其它工程项目标开展，工程部编制会进行调整。依据开展项目标情况每个项目增加4人。工程部岗位设置现在运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理兼项目经理岗位１个；土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位１个；电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员岗位１个；员岗位１个。以后每增加一个项目对应增加四个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个（同上）。项目完工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，依据工程部实际情况和项目人员表现情况进行工程部岗位重新调整安排。工程部组织机构图工程部经理工程部经理项目经理3…项目经理2项目经理3…项目经理2项目经理1土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员水暖工程、水暖工程相关市政工程管理兼水暖工程、相关市政工程预算员资料管理电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员水暖工程、水暖工程相关市政工程管理兼水暖工程、相关市政工程预算员资料管理电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员工程部部门及岗位职责（一）工程部部门职责：配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项现在期运作。工程部全方面负责工程开工前准备及审查工作。负责工程项目和监理单位招投标工作。协调承包商、监理、设计及相关单位之间关系。负责对承包商、监理、设计单位管理工作。负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资控制管理。负责工程完工验收及移交工作。对工程管理过程中文件、资料进行管理。（二）工程部经理岗位职责：负责工程部日常管理工作。配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项现在期运作，提出合理化提议。负责组织工程招投标工作。对承包商、监理单位进行考察、评价。组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。组织投标单位进行现场踏勘和答疑。组织评标和开标工作，确定中标单位。参与协议谈判和协议签定。负责项目管理。负责项目标人员管理。包含人员调配、考评、奖惩等方面管理。项目标目标管理：对项目标整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检验和调整。对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检验。对施工过程中出现重大问题进行决议和处理。负责审核施工材料选择和对材料供给商评价。负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术技术论证、审核。对《施工组织设计/方案》重大技术方法和经济方案初步审查意见审核。对工程中出现不合格处理方案进行审批，并对结果进行确定。组织完工验收及移交。监督检验工程和项目文件资料管理。负责各项目之间资源调配，和工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。负责工程监理管理。对监理单位提交《项目监理计划》进行审核。依据监理聘用协议对监理单位工作进行监督检验和考评。对监理单位提出工程实施和工程管理过程中关键问题给立即处理。协调其和相关单位之间关系。负责监理费用控制和结算。负责和设计单位协调参与设计单位选择。参与设计方案选择工作。组织工程技术人员进行图纸预审。委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出共性问题和技术难题协调拟订处理措施。协调设计单位和相关单位之间关系。对施工中各方提出变更要求进行审查控制。对设计费用进行控制。负责整个施工过程中各相关单位协调。（三）项目经理岗位职责配合工程部经理做好工程前期运作及招投标工作。负责项目标整体运作和管理项目开工准备阶段，负责编制《项目开工监督管理计划》，并报工程部经理同意。负责向各承包单位正式发出《工程施工管理配合要求》。开工准备阶段应对开工必需含有文件和资料进行核实。组织设计图纸会审、设计交底工作，对设计交底工作过程及结果进行检验。组织专业工程师对监理单位及施工单位《施工监理计划》、《施工组织设计/方案》进行审查。组织专业工程师及相关部门对《施工组织设计/方案》中重大技术方法和经济方案进行初步审查，提出审查意见。对《施工组织设计/方案》中新技术、新材料、新工艺应用，和可能造成工期、造价等变动原因，结合监理单位审查意见进行着重审核。对《施工组织设计》实施情况进行监督检验纠正。对施工组织设计调整及修改善行审核。对开工准备情况进行核实检验。组织临时设施搭建。组织监理、施工单位进行场地移交。向工程部经理报送《开工申请表》。组织对《监理计划》进行评审。对《监理计划》实施情况进行检验、监督、纠正。负责准备图纸会审、设计交底会。组织开工庆典。组织工程资料报送。组织召开工程协调会。对工程中重大不合格事项进行调查研究，提出处理意见。对施工安全、文明施工进行监督检验。对施工中多种标识组织监督检验。负责协调承包商、监理单位、设计单位及相关单位之间关系。根据《项目计划》和工程施工计划对项目资源进行合理调配、管理。组织制订质量监督计划。依据质量监督计划和相关文件对工程项目进行质量管理。对工程量及设计变更引发工程量增减进行审核。对监理单位审核、汇总后进度计划进行确定。负责组织工程施工计划实施情况监督、检验、调整。负责对各方提出设计变更进行审核。负责工程停工、复工管理。负责控制工程项目施工过程投资，填制价款单。按协议进行工程款拨付。负责组织工程分部和单项工程中间验收和完工验收。监督检察项目文件资料管理。（四）土建工程管理岗位职责帮助工程部经理、项目经理做好工程项目标前期运作。帮助项目经理做好工程开工准备工作。参与土建工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书编制。参与土建工程投标资料、文件审查和评标工作，提出合理提议。负责对投标单位进行土建方面现场答疑。参与图纸会审、设计交底工作，负责交底统计整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出问题。审查《土建施工组织设计/方案》和《施工监理计划》。负责《土建施工组织设计/方案》中重大技术方法和经济方案进行审查，提出审查意见。对《土建施工组织设计/方案》中新技术、新材料、新工艺应用，和可能造成工期、造价等变动原因，进行审查。监督检验《土建施工组织设计/方案》和《施工监理计划》实施情况。负责审查土建工程相关各单位提出土建工程变更要求。依据工程质量监督计划和相关规范标准对土建施工质量进行控制，对承包单位和监理单位质量完成情况进行检验考评并提出调整意见。依据《项目计划》和工程施工计划对土建工程进度进行监督、检验，并依据情况提出调整意见。参与工程协调会和监理例会，提出和了解工程项目土建施工过程中出现问题，进行研究讨论，提出处理措施。负责和设计、监理、承包商等单位信息和资料传输和各单位协调工作。负责对土建施工材料、工程机械及施工队伍质量进行检验。对土建工程中出现不合格事项进行检验，并提出处理意见。负责项目标识要求实施检验及统计。负责土建工程完工验收。（五）水暖管理岗位职责帮助工程部经理、项目经理做好工程项目标前期运作。帮助项目经理做好工程开工准备工作。参与水暖工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书编制。参与土建工程投标资料、文件审查和评标工作，提出合理提议。负责对投标单位进行水暖方面现场答疑。参与图纸会审、设计交底工作，负责交底统计整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出问题。审查《水暖施工组织设计/方案》和《施工监理计划》。负责《水暖施工组织设计/方案》中重大技术方法和经济方案进行审查，提出审查意见。对《水暖施工组织设计/方案》中新技术、新材料、新工艺应用，和可能造成工期、造价等变动原因，进行审查。监督检验《水暖施工组织设计/方案》和《施工监理计划》实施情况。负责审查水暖工程相关各单位提出水暖工程变更要求。依据工程质量监督计划和相关规范标准对水暖施工质量进行控制，对承包单位和监理单位质量完成情况进行检验考评并提出调整意见。据《项目计划》和工程施工计划对水暖工程进度进行监督、检验，并依据情况提出调整意见。参与工程协调会和监理例会，提出和了解工程项目水暖施工过程中出现问题，进行研究讨论，提出处理措施。负责和设计、监理、承包商等单位信息和资料传输和各单位协调工作。负责对水暖施工材料、工程机械及施工队伍质量进行检验。对水暖工程中出现不合格事项进行检验，并提出处理意见。负责项目标识要求实施检验及统计。负责水暖工程完工验收。（六）电气管理岗位职责帮助工程部经理、项目经理做好工程项目标前期运作。帮助项目经理做好工程开工准备工作。参与电气工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书编制。参与电气工程投标资料、文件审查和评标工作，提出合理提议。负责对投标单位进行电气方面现场答疑。参与图纸会审、设计交底工作，负责交底统计整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出问题。审查《电气施工组织设计/方案》和《施工监理计划》。负责《电气施工组织设计/方案》中重大技术方法和经济方案进行审查，提出审查意见。对《电气施工组织设计/方案》中新技术、新材料、新工艺应用，和可能造成工期、造价等变动原因，进行审查。监督检验《电气施工组织设计/方案》和《施工监理计划》实施情况。负责审查工程相关各单位提出电气工程变更要求。依据工程质量监督计划和相关规范标准对电气施工质量进行控制，对承包单位和监理单位质量完成情况进行检验考评并提出调整意见。依据《项目计划》和工程施工计划对电气工程进度进行监督、检验，并依据情况提出调整意见。参与工程协调会和监理例会，提出和了解电气工程项目施工过程中出现问题，进行研究讨论，提出处理措施。负责和设计、监理、承包商等单位信息和资料传输和各单位协调工作。负责对电气工程施工材料、工程机械及施工队伍质量进行检验。对电气工程中出现不合格事项进行检验，并提出处理意见。负责项目标识要求实施检验及统计。负责电气工程完工验收。（七）现场管理岗位职责帮助工程部经理、项目经理做好工程项目标前期运作。帮助项目经理做好工程开工准备工作。参与电气工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书编制。参与电气工程投标资料、文件审查和评标工作，提出合理提议。负责对投标单位进行电气方面现场答疑。参与图纸会审、设计交底工作，负责交底统计整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出问题。7、负责《施工组织设计/方案》中重大技术方法和经济方案进行审查。8、监督检验《施工组织设计/方案》和《施工监理计划》实施情况。9、负责审查各单位提出相关变更要求。10、参与工程协调会和监理例会，提出和了解工程项目施工过程中出现问题，进行研究讨论，提出处理措施。11、负责和外协单位信息和资料传输和各单位协调工作。12、负责工程项目各分部分项工程之间和施工队伍之间协调工作。13、负责对施工材料、工程机械及施工队伍现场管理及工程多种标识管理。14、现场安全生产、文明施工工作组织、落实、检验、评选。15、负责项目标识要求实施检验及统计。16、参与工程完工验收和移交。（八）成本管理岗位职责（含内勤资料）帮助工程部经理、项目经理作好工程项目标前期运作。帮助项目经理作好工程开工准备工作。参与工程招投标工作，负责配合预算部进行标和投标邀请书编制。参与投标资料、文件审查和评标工作。参与编制工程质量监督计划。依据成本目标编制项目成本成本控制计划。对变更引发工程量增减进行检验确定。依据工程量及投资完成情况对成本进行分析，并对成本控制计划进行调整。对工程款发放进行检验控制。参与完工结算。负责工程资料、质量统计搜集整理。图纸、文件发放、归档和移交。负责项目ISO9001质量体系内审工作。三、工作步骤图（信息步骤）工程部内部工作步骤1、项目市场调研阶段研发中心、销售部、开发部采集项目数据研发中心、销售部、开发部、工程部对采集项目数据进行分析研发中心、销售部、开发部采集项目数据研发中心、销售部、开发部、工程部对采集项目数据进行分析放弃或临时放弃项目开发放弃或临时放弃项目开发提出项目产品市场定位及技术、经济可行性评定汇报不可行提出项目产品市场定位及技术、经济可行性评定汇报不可行总经理审批总经理审批可行：编制项目发展提议书可行：编制项目发展提议书在该阶段工程部负责对采集到项目数据进行分析和技术可行性评定，并提供初步技术可行性评定汇报。2、工程项目计划设计、可行性研究汇报阶段工程部配合研发中心、开发部、销售部、预算部等部门，对各部门工作进行技术支持。3、工程项目设计阶段工程部配合研发中心、开发部进行设计工作。搜集提供相关资料及提出合理化提议。提供相关资料有：（1）、自然环境资料：工程地质资料、地震资料、水文地质资料、资源勘察资料、地形测绘资料、气候气象资料。（2）、研究和试验汇报资料：自然环境规律模拟试验研究汇报，设计条件、力学模型试验研究汇报，新工艺、新设备、新技术、新材料试验汇报等资料。（3）、工程技术资料：建筑材料供给及价格资料，关键设备技术资料及定货价格资料。（4）配合开发部进行外部协作取证工作。包含水、电、煤气天然气、电信、征地、拆迁、安置等。4、工程项目施工阶段（1）、工程招投标不一样意工程部进行公开招标或邀标甲供材料供给商、工程施工承包商、监理单位考察、选择组织工程现场踏勘和答疑，并接收投标单位投标文件。工程部会同预算部编制招投标文件并发放至投标单位，将考察选择单位上报主管副总经理和总经理审批工程部进行公开招标或邀标甲供材料供给商、工程施工承包商、监理单位考察、选择组织工程现场踏勘和答疑，并接收投标单位投标文件。工程部会同预算部编制招投标文件并发放至投标单位，将考察选择单位上报主管副总经理和总经理审批同意不一样意进入施工准备阶段将考察选择单位上报主管副总经理和总经理审批工程部会同预算部和中标单位进行协议谈判，签定供货或承包协议。将考察选择单位上报主管副总经理和总经理审批工程部组织相关人员进行评标，确定中标单位。进入施工准备阶段将考察选择单位上报主管副总经理和总经理审批工程部会同预算部和中标单位进行协议谈判，签定供货或承包协议。将考察选择单位上报主管副总经理和总经理审批工程部组织相关人员进行评标，确定中标单位。同意(2)、施工准备阶段程施工组织准备：监理单位项目组织准备监理单位项目组织准备总经理或主管副总建设单位项目施工组织准备上报审批总经理或主管副总建设单位项目施工组织准备审批上报审批上报上报审批施工单位组织准备施工单位组织准备项目管理计划控制监理单位项目管理计划监理单位项目管理计划总经理或主管副总建设单位项目管理计划上报上报总经理或主管副总建设单位项目管理计划审批审批审批审批上报上报施工单位施工组织设计施工单位施工组织设计工程施工技术准备a、图纸会审和技术交底分部分项工程交底会审纪录图纸会审、设计交底设计单位、质量监督、物资供给单位参与工程部会同监理单位组织分部分项工程交底会审纪录图纸会审、设计交底设计单位、质量监督、物资供给单位参与工程部会同监理单位组织施工承包单位自审b、施工组织设计工程部进行审批进入下一阶段监理单位上报审查结果工程部委托监理单位进行审查施工承包单位编制施工组织设计监理单位进行施工组织设计审查工程部进行审批进入下一阶段监理单位上报审查结果工程部委托监理单位进行审查施工承包单位编制施工组织设计监理单位进行施工组织设计审查合格合格不合格不合格程施工现场准备落实施工安全和环境保护方法施工材料、设备准备施工临时设施准备施工临水、临电调查和准备施工桩、点引测、控制网部署施工现场三通一平落实施工安全和环境保护方法施工材料、设备准备施工临时设施准备施工临水、临电调查和准备施工桩、点引测、控制网部署施工现场三通一平工程施工其它准备工程部、监理单位施工现场开工条件检验、确定工程部填制《工程开工准备检验表》正式签发施工单位《工程开工申请表》总经理或主管副总审批工程部编制《项目开工监督管理计划》工程部经理同意开工工程部、监理单位施工现场开工条件检验、确定工程部填制《工程开工准备检验表》正式签发施工单位《工程开工申请表》总经理或主管副总审批工程部编制《项目开工监督管理计划》工程部经理同意开工（3）、施工阶段工程质量管理质量体系建立施工单位质量确保体系建立监理单位质量确保体系建立工程部质量确保体系建立总经理或主管副总审批施工单位质量确保体系建立监理单位质量确保体系建立工程部质量确保体系建立总经理或主管副总审批上报上报上报审批审批审批质量体系调整质量体系运行和监督检验质量体系调整质量体系运行和监督检验质量目标和计划管理监理单位质量目标和质量计划编制施工单位质量目标和计划编制工程部质量目标和监督计划编制总经理或主管副总审批监理单位质量目标和质量计划编制施工单位质量目标和计划编制工程部质量目标和监督计划编制总经理或主管副总审批审批审批审批上报上报上报质量目标调整质量目标和计划实施质量目标和计划监督检验质量目标调整质量目标和计划实施质量目标和计划监督检验质量过程控制管理ⅰ工序质量控制管理进行下一道工序施工进行工序质量评定工程部或项目部进行工序质量抽检监理单位进行工序质量验收施工单位提出工序验收申请进行下一道工序施工进行工序质量评定工程部或项目部进行工序质量抽检监理单位进行工序质量验收施工单位提出工序验收申请合格不合格返工或整改限期返工或整改通知返工或整改限期返工或整改通知ⅱ分部分项工程质量控制管理工程部或项目部进行分部分项质量抽检监理单位进行分部分项质量验收施工单位提出分部分项验收申请工程部组织监理、设计、质量监督部门验收进行分部分项质量评定工程部或项目部进行分部分项质量抽检监理单位进行分部分项质量验收施工单位提出分部分项验收申请工程部组织监理、设计、质量监督部门验收进行分部分项质量评定合格不合格不合格合格限期返工或整改通知返工或整改分部分项工程移交限期返工或整改通知返工或整改分部分项工程移交ⅲ工程材料设备质量控制管理工程材料设备检试验工程部、施工单位、监理单位进行工程材料选购工程材料设备进场工程部组织甲供材料设备选购工程材料设备检试验工程部、施工单位、监理单位进行工程材料选购工程材料设备进场工程部组织甲供材料设备选购合格不合格不合格不合格工程材料见证试验工程材料设备现场检验材料设备现场贮备和保护工程材料见证试验工程材料设备现场检验材料设备现场贮备和保护合格合格质量评定管理施工单位工程质量评定监理单位工程质量评定工程部工程质量检验和评定工程部依据工程质量管理措施进行奖励或处罚施工单位工程质量评定监理单位工程质量评定工程部工程质量检验和评定工程部依据工程质量管理措施进行奖励或处罚工程施工进度管理a、工程施工进度目标和计划管理工程部依据《项目管理计划》确定施工工期和进度计划监理单位依据《项目管理计划》和工期进度目标确定进度计划施工单位依据《项目管理计划》和工期进度目标确定进度计划总经理或主管副总同意工程部依据《项目管理计划》确定施工工期和进度计划监理单位依据《项目管理计划》和工期进度目标确定进度计划施工单位依据《项目管理计划》和工期进度目标确定进度计划总经理或主管副总同意同意同意同意上报上报上报工期目标和进度计划调整工期目标和进度计划落实工期目标和进度计划监督检验工期目标和进度计划调整工期目标和进度计划落实工期目标和进度计划监督检验b、进度计划过程控制工程部进行审批和监督检验检验并调整本身计划监理单位进行审批和监督检验检验并调整本身计划施工单位编制周、月度、季度、年度计划、施工总计划并落实工程部进行审批和监督检验检验并调整本身计划监理单位进行审批和监督检验检验并调整本身计划施工单位编制周、月度、季度、年度计划、施工总计划并落实上报上报审批审批上报上报审批上报工程部审批和监督检验检验并调整本身计划，对施工单位、监理单位计划实施进行评价，作出对应奖、罚等管理方法审批工程部审批和监督检验检验并调整本身计划，对施工单位、监理单位计划实施进行评价，作出对应奖、罚等管理方法总经理或主管副总经理总经理或主管副总经理上报审批审批C、工程现场管理监理单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理措施工程部编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理措施总经理或主管副总施工单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理措施监理单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理措施工程部编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理措施总经理或主管副总施工单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理措施上报上报上报审批审批审批设计及相关单位和部门工程部检验、监督、落实现场管理方法工程部现场协调各参施单位现场管理方法调整设计及相关单位和部门工程部检验、监督、落实现场管理方法工程部现场协调各参施单位现场管理方法调整D、工程施工投资管理工程项目投资管理分为以下四阶段：工程完工决算编制工程价款结算工程概（预）算控制工程投资估算控制工程完工决算编制工程价款结算工程概（预）算控制工程投资估算控制工程部参与工程投资估算编制，负责建筑安装工程投资费用估算。工程部参与工程概（预）算审查。程价款结算控制：工程部参与工程完工决算编制。会同预算部作好预付备料款工作会同预算部工程款结算支付会同预算部制订拨款计划总经理或主管副总同意会同预算部作好预付备料款工作会同预算部工程款结算支付会同预算部制订拨款计划总经理或主管副总同意会同预算部工程变更价款确实定帮助预算部进行项目投资差异分析工程造价调整会同预算部工程变更价款确实定帮助预算部进行项目投资差异分析工程造价调整（4）、完工验收阶段工程部组织设计、监理、质量监督部门进行总体验收工程部向质量主管部门提出验收审请工程部单位进行工程总体质量检验监理单位进行工程总体质量检验施工单位提出工程总体验收申请工程部组织设计、监理、质量监督部门进行总体验收工程部向质量主管部门提出验收审请工程部单位进行工程总体质量检验监理单位进行工程总体质量检验施工单位提出工程总体验收申请合格合格合格不合格不合格不合格工程总体完工移交限期返工或整改通知工程总体完工移交限期返工或整改通知工程部和外部工作关系：质量监督站设计单位质量监督站设计单位监理单位监理单位参施单位参施单位燃气企业燃气企业工程部工程部环境保护、环卫、公安及周围相关单位、居民等环境保护、环卫、公安及周围相关单位、居民等市政管理委员会市政管理委员会供电局自来水企业供电局自来水企业四、工程部管理制度工程部岗位管理要求岗位设置标准：依据精干高效标准灵活弹性、相对稳定标准因事设岗标准岗位相关尽可能复合标准工程部岗位管理要求工程部现在在只有一个项目标情况下共设岗位四个，即工程部经理兼项目经理岗位一个；土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理一个；电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理一个；水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理一个。伴随项目标增加，工程部岗位随之增加，每增加一个项目工程部增加四个岗位，分别为项目经理一个，三个专业工程管理及预算、资料管理岗位。伴随项目标完工，工程部岗位随之降低，每完工一个项目工程部对应降低四个岗位。工程部岗位评价依据项目标开展情况和任务量不一样而有所区分：工程部经理：依据项目标数量进行岗位权重调整。项目经理和专业管理人员：依据项目标开展情况和任务量情况进行岗位全重调整。具体可分为三种情况：项现在期项目施工阶段项目收尾阶段本着稳定队伍、培养人才策略，工程部内部依据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才和利于岗位内部晋升，增加工程部组织机构精干和高效性。工程部岗位人员确定采取双向选择措施，既尊重个人选择，又要经过组织评价双重措施确定岗位人员。对于刚被招致单位人员，个人依据应聘岗位进行选择，填写应聘申请单并经人事部门、企业主管领导审查、面试确定是否留用。刘用后工程部在试用期内对其进行全方面考评和评价确定其最终上岗。对于工程部内现有岗位人员如有调整岗位意愿，填写岗位变更申请后，由工程部对其进行考评和评价，并将评价结果报送主管领导审批确定岗位是否调整。工程部岗位增加和取消：伴随项目标开展和工程量增加，或项目标完工和工程量降低工程部岗位会随之增加或降低，工程部对实际情况作出全方面评价后向主管副总或总经理提交工程部岗位申请，同意后进行变更。工程部人员及劳动纪律管理要求工程部人员变动和调整遵照严进严出标准工程部人员考评遵照公开、公平和公正标准工作时间要求：相关工作日及节假日时间要求参见企业总体管理制度。不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写请假单，以备统计并将统计纳入绩效考评中。工作中需外出办事必需进行申请，填写申请单，以备统计和考评。工作需要去外地出差，必需进行申请。节假日需离开北京，一样必需申请。工作中严禁聊天和从事其它娱乐活动，影响她人工作。必需维护工作环境整齐，珍惜公共设施和财物。办公物品领用进行统一管理，要先计划、同意，后统筹安排领用，避免浪费。不管在工作中还是在工作之外，不得作出有害和影响企业及部门利益和形象行为，遵遵法律和社会公德。不准接收外单位宴请或收受和变相收受礼品，如有发觉立即进行严厉处罚，开除出工程部，并退回企业人事部门进行处理。工程部人员如需进行对外招待，必需进行申请，核实同意后方可进行。工程部全部招待费、交通费实施统一管理，即发生费用前要经过申请和同意，发生费用后要经过审核，然后统一报销。工程部工作目标管理要求工程部工作目标、计划制订工程部经理依据企业总体情况和上级领导要求制订工程部年度工作目标和计划、季度工作目标和计划、和月度工作目标和计划。并将工作目标、计划进行分解，落实到工程部和工程项目标工作上。项目经理依据工程部工作目标、计划制订项目标总体目标、计划和年度、季度、月度工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到各单项工程和分部分项工程工作上。各单项工程和分部分项工程主管依据项目标工作目标、计划制订单项和分部分项工程工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到个人或监理单位、施工单位。工程部工作目标、计划制订采取相对民主措施，即上级目标、计划摊派和下级答辩措施。上级目标、计划摊派后，下级在两个工作日内就目标、计划合理性和可行性提出自己意见，并就目标、计划情况达成一致，并上报主管副总或总经理审批使目标、计划生效。目标、计划生效后，作为工作绩效考评依据。工程部工作目标、计划考评工程部各级工作目标生效后，工程部按时组织相关人员对工作目标、计划完成情况进行监督检验。工程部定时组织相关人员对工作目标、计划完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成主、次要原因。将工作目标和计划考评结果纳入绩效考评之中。工程部将工作目标、计划分析结果形成纪要，并上报主管副总或总经理审阅。工程部工作目标、计划调整工程部经理依据工作目标、计划分析结果和主管领导意见对工程部工作目标、计划和下级目标、计划进行对应调整，并将调整结果上报主管领导审批。工程部工作目标和计划种类：工程进度目标和计划工程质量目标和计划工程安全和文明施工目标、计划工程施工投资目标和计划工程部总体目标和计划工程部资料和文件管理计划和目标工程部岗位和人员编制目标、计划工程部办公和管理费用目标和计划工程部企业文化实施和管理目标计划工程部工程进度、质量、投资管理要求工程部进度、质量、投资管理以进度、质量、投资计划和目标及签定协议、协议为依据。工程部进度、质量、投资管理采取上级监督检验、抽查和下级汇报相结合措施工程部每七天、月、季度组织一次工程进度、质量、投资检验并听取项目相关人员、监理单位、施工单位相关汇报。并将检验结果形成统计上报主管领导。将进度、质量、投资检验结果纳入绩效考评。工程部每七天、月、季度依据检验结果和主管领导意见召开一次工作例会，对工程进度、质量、和投资情况进行总结和调整。并将调整结果形成会议纪要上报主管领导审批。工程部工程现场管理要求工程部工程现场管理以签定承包和合作协议、协议及制订、审批目标和计划为依据。工程现场管理必需落实企业形象宣传策略，有利和扩大企业影响力和无形资产提升。具体管理措施同进度、质量、投资管理。工程部资料和文件管理要求工程部工程资料和文件搜集整理和归档严格根据ISO9001要求管理程序进行。工程部工程资料和文件必需表现工作责任可追溯性，如出现追溯性不强或资料上分不清责任情况，资料管理人员和对应工作步骤责任人员对资料工作和资料反应相关工作步骤负全责。工程部工程资料和文件必需含有真实性、正确性和立即性，如出现资料失真或不正确、不立即情况，资料管理人员和资料反应工作步骤责任人和相关步骤责任人对该工作负全责。工程部按月、季度、年度和以工程项目为单位对工程资料进行检验，并将检验结果纳入绩效考评。工程部招投标管理要求工程部会同预算部进行工程招投标工作，招投标工作以国家、行业及企业相关管理要求为依据。招投标工作通常工程施工或监理单位采取公开招标和邀标相结合措施，甲控材料设备招投标采取邀标形式进行。工程部招投标工作必需遵照以下标准：公开、公正标准标价和成本相结合标准工程性质和施工能力相结合标准工程部招投标工作必需遵照工作程序：工程招投标投标单位考察工作申请及领导批复。投标单位考察和选择投标单位将考察结果上报主管副总或总经理批阅会同预算部编制招标文件招标文件发放和工程现场答疑接收投标单位投标文件保送招投标主管部门进行评标和开标将中标结果保送主管领导审批工程部依据项目工作情况组织相关人员对招投标工作进行审查，并将审查结果纳入绩效考评。工程部工作信息管理要求工程部信息管理工作遵照立即、透明标准工程部信息管理工作可分为工程部内部和工程部外部两个部分，全部工程部人员必需建立信息系统概念，即企业是一个整体信息系统，而工程部是企业一个信息子系统。为使企业整体良性运作，必需使企业和外部、工程部和企业及工作相关部门信息流动立即、正确，从而引发良好组织行为，降低消耗，提升效率。工程部信息接收：工程部外部信息接收标准上以工程部经理为接收入口，预防信息过滤效应和信息无须要扩散。工程部内全部工作人员接收外部信息后，必需立即向主管领导汇报，方便主管领导作出决议和汇报。因为接收信息人推委和延误造成损失，由接收信息人负全责。工程部接收企业或其它部门信息指令后回复要立即。工程部接收企业外部信息后要汇报给工程部经理，由工程部经理进行分析后汇报给企业主管领导或相关部门。工程部信息公布：建立健全工作汇报制度，工程部实施每七天、月度、季度、年度工作汇报制度，及工程部全部些人员必需按上述时间向主管领导汇报工作，并形成统计。工程部经理依据企业要求定时向企业领导汇报工作。工程部各级主管必需深入实际，了解搜集信息。如上级得到现场信息，下级还没有得到，经分析由工作安排或责任心及工作态度引发见给对应处罚，并纳入绩效考评。工程部依据工程开展情况立即向企业相关部门传输相关信息，方便形成良好分工和协作。工程部信息工作考评：工程部每个月、季度和年度组织相关人员对信息工作监督检验和总结，形成统计，并纳入绩效考评。五、工程部工作绩效考评方法绩效考评标准公开、公平、公正标准和经济和晋升、任用结合标准工作关系和工作内容相结合标准自我评价、同事评价和主管领导评价相结合标准绩效考评措施见附表：绩效考评分值计算法考评总分值为120分，依据考评评出最终得分确定每个人绩效工资系数。工程部经理（附表1和附表3）和项目经理（附表2和附表3）为两张考评表，职员为一张考评表（附表3）。评分措施工程部经理和项目经理附表1和附表3分值权重分别为0.6.和0.4。附表1中自评分、副总经理评分、总经理评分权重分别为0.2、0.5、0.3。附表2中自评分、部门经理评分、副总经理评分、总经理评分权重分别为0.2、0.3、0.3、0.2。附表3中自评分、项目经理评分、部门经理评分、副总经理评分、总经理评分权重分别为0.1、0.3、0.3、0.2、0.1。项目经理和工程部经理得分为：附表1得分或附表2得分╳0.6+附表3╳0.4附表1得分为：自评分╳0.2+副总经理评分╳0.5+总经理评分╳0.3附表2得分为：自评分╳0.2+部门经理评分╳0.3+副总经理评分╳0.3+总经理评分╳0.2附表3得分为：自评分╳0.1+项目经理评分╳0.3+部门经理评分╳0.3+副总经理评分╳0.2+总经理评分╳0.1六、工程部职员激励方法工程部职员激励标准以激励为主，以处罚为辅标准轻奖励、勤奖励和重处罚、少处罚标准物质激励和精神激励想结合标准以企业文化为内核标准工程部职员激励措施依据绩效考评结果每个月确定每个职员工作收入和奖励、处罚。依据绩效考评结果和民主投票，每个月进行最好职员评选，连续三个月获最好定为初级，连续六个月定为一级，连续十二个月定为二级，连续两年定为三级，连续三年定为四级，连续三年一上定为特级。每一等级设对应企业纪念章和和对应奖励（具体措施待商讨）。为激励专业和专长发展，依据工作绩效考评结果和评价决定专业培训派送。和专业能手企业纪念章和奖励（具体措施待商讨）。建立工程部光荣榜和集团内优异宣传工作，增加获奖职员荣誉感、成就感和重视程度。定时组织职员进行集体活动，增加职员沟通和团体感。工程部各级主管必需了解和关心下属个人生活情况，增加职员归属感。工程部各级主管必需了解和关心下属个人性格和特点，了解职员思想动态，给立即关心和疏导。工程部经理定时对工程部及项目标各级责任人职员激励进行考评，并纳入绩小范围。七、工程部管理制度及方法修改管理措施（试行）工程部管（试行）理制度及方法经主管副总和总经理同意后生效。工程部每十二个月召开管理制度和方法修改民主会。经会议作出修改决议上报主管副总和总经理同意后生效。在工程部管理制度和方法实施过程中，如有可操作性不强或和实际工作相冲突之处，必需向工程部经理、主管副总、总经理汇报审批后形成临时决议方可改动实施。工程部经理和项目经理绩效月度考评表附表1考评指标分值考评内容要求自评得分主管副总评分总经理经理评分工作实绩50分25工程部工作进度、量、投资、工程现场管理目标计划完成情况对工程目标、计划和工作任务高度重视，认真、抓紧有时效。想方设法依靠本身力量，主动克服困难，按时完成任务。5工程招投标工作，完成情况招投标工作公开、公正、立即合理，10人才培养重视人才培养工作，管理层次无断层现象10职员队伍建设职员精神饱满，群体素质高，班组建设达成企业优异水平工作质量50分10工程部或项目部及工程现场管理水平工程质量达成企业要求，工作质量高，少无差错，文明施工和安全生产、管理水平在企业级以上评选中居一流水平10全局观念服从企业整体利益，本人分管工作和企业发生冲突时，能以全局利益为重，高校地完成，表现高质量和高水平5工程部或项目职员劳动纪律管理情况职员能严格遵守劳动纪律，规章制度。5职员绩效考评正确性职员绩效考评没有失误，充足表现绩效考评公开、公正和合理性10信息管理和文件资料管理对信息管理十分重视，工作信息流动有序立即。文件和工程资料搜集、整理、归档立即、正确。5职员激励和职员士气、主动性情况能够采取有效措施对下属职员进行激励，职员士气高涨，工作主动性高5工作标准性和合作性本身清正廉洁，能坚持标准，重大问题立即向组织汇报。含有很强团体精神，善于和工作相关部门和相关人员协作.工作创新10分5工作含有上进心和创新能力，含有敏锐改革意识富有创新意识，能推广利用新管理思想和手段主动改革不适应企业发展要求做法和机制，管理意识和手段比上十二个月有创新5钻研业务知识，高效率完成新型及复杂工作任务不停自学和参与企业学习，积累业务知识和丰富实践经验。主动负担困难较大，复杂系数高工作任务突出贡献10分10贡献突出，