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项目物资管理步骤及思绪-12-1708:53:32

作者：李战云起源：物资培训浏览次数：155

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阶段管理目标要明确，过程控制是关键步骤，科学化管理手段要使用，关键步骤要连续动态加强管理。一、项目进场阶段物资管理前期策划纳入项目开篇布局工作。项目物资管理前期策划是在物资精细化管理基础上，对工程项目物资管理进行全过程、全方位地科学估计和计划，并针对物资采购供给过程中将会出现多种不利成本原因寻求最好对策和方法。在物资管理前期策划阶段我们着重做好以下几方面工作：1、了解项目基础情况和相关协议文件内容。如工程概况，了解我们有哪些任务、哪些结构物、工期多长、工地周围人文环境、地理条件、交通物流等信息；还有我们投标文件中相关物资方面条款，清楚掌握哪些材料是甲供（甲控）材料，哪些是自购材料。尤其是对甲供（甲控）材料供给方法、联络方法、供给数量、结算方法及单价、供给商能力等方面要做到心中有数，这么才能对项目标物资供给工作做好合理统筹安排。2、具体阅读项目对外劳务分包协议内容。关键是掌握协议中劳务队工作内容（比如材料到场卸车费、材料转运费等）、材料供给方法、扣款方法及单价约定、节奖超罚约定等。要求必需清楚知道哪些材料是项目部提供给劳务队使用，扣不扣款，不扣款材料节超怎么考评；哪些材料是包含在劳务协议单价内；由劳务队自行采购负担费用，要是由项目部代购话有没有管理费等。只有搞清楚情况，才能有效对现场物资进行管理，避免项目部负担过多成本。3、有针对性地做好材料市场调查工作及供给商选择。除甲供（甲控）材料以外自购材料（在工程部配合下明确多种材料规格型号及数量），物资人员应主动邀请计划部门、财务部门、试验部门等相关部门人员一起对自购材料市场进行考察，关键是考察材料起源、单价、运距等情况，根据“货比三家、物美价廉”标准，掌握相关商家信息，做好汇总。依据企业物资管理文件要求，为了降低工程材料采购成本，增强采购透明度，含有招标采购条件要实施招标采购（询比价采购）。另外，对甲供（甲控）材料，物资人员也应对其供给商综合实力进行考察，并另外备用一到两家合格供给商(如集团企业物资贸易中心可做为甲供、甲控物资备用供给商),

预防在很时期甲供（甲控）材料供给出现问题时乱了阵脚。4、帮助项目做好物资材料存放、加工场地计划。如：炸药库、油料库、钢筋加工场、拌和站等场地部署，依据项目工程实际情况，因地制宜对料场、料棚及大堆材料存放场地进行合理部署，其中大堆材料堆放位置应靠近施工地点，遵照到场物资进出物流交通要方便标准，尽可能降低二次倒运，降低保管和搬运损耗。水泥库靠近搅拌机，油库、火工品库要单独存放，做到距施工现场及居民区有一定安全距离。火工品库位置选择及贮存数量要符合当地公安部门要求。存料现场要注意防火、防潮、防洪、防腐、防锈、防盗并采取对应方法。5、结合项目实际情况，协同制订项目物资管理措施、拌和站独立核实措施等规章制度。以企业（局指）相关物资管理要求为依据，项目部管理制度中应明确要求项目部物资管理部门职责、人员岗位职责,并对劳务队材料供给模式、物资计划上报时间及程序、现场物资验收、发放要求、内业资料统计等方面进行严格约束。要对劳务队领用材料发生节超时，我们奖罚考评该怎样约定，出现材料被盗、丢失，甚至劳务队私自倒卖材料情况，应该怎样来处理等方面制订出管理措施，只有建立比较完善规章制度，并在管理过程中时刻以制度来约束，才能确保物资管理工作做到有章可循、有章可依。二、施工过程阶段我们从以下多个步骤抓物资管理过程控制：物资需求计划、采购计划编制，物资招标采购，物资采购协议签署，合理供给，运输组织，收发料，库存保管，回收，物资消耗核实等等。每一个步骤管理全部至关关键。每一个步骤工作全部包含了很多具体管理细节，抓好每一个步骤每一个细节，全部能够对降低物资管理成本起到很大作用。依据企业做法，关键是以下几方面工作：1、物资管理部门在日常管理中必需确保和项目其它部门有效沟通和交流。如：工程部、试验室、计划部、财务部等，尤其是工程部、计划部和财务部对物资管理能够起到过程监督作用，如计划部在和外施队签定劳务分包协议时协议里必需明确材料超耗使用处罚处理条约，由劳务队伍本身管理造成材料超耗应在计价时根据超耗部分100%扣回材料款。有项目各部门沟通不畅，劳务队材料消耗终端核实不立即、核实数据不正确，造成对劳务队伍完工或过程计价时扯皮现象时有发生，所以这部分材料超耗成本大多也只能由项目本身买单。和工程部门紧密沟通和配合关键表现在：一是物资需求计划提供；二是物资消耗节超分析核实时已完工程设计应耗量提供；三是优化施工组织设计对材料耗用和运输影响交底。总而言之，和技术部门沟通流畅了，那么物资消耗核实才会数据真实可参考。2、做好物资采购协议管理工作，协议签署应严格审批步骤。项目标物资管理人员应着重做好物资招标采购、协议谈判、上报审批、签署、推行、结算等工作内容。协议管理是物资采购管理工作一项关键内容。企业制订了严格协议管理制度。对协议审批、签署、推行等做出了严格要求。物资管理部设置专员对协议档案进行集中统一保管。我们还对物资采购协议格式进行统一规范，加强了对协议签署和推行时效管理和风险防范，确保了协议严厉性。企业物资采购协议审批步骤自建立以来，至今已全方面推行。经过逐层审核审批，一是把住了协议条款漏洞，最大程度规避了法律风险；二是把住了价格漏洞，由事后“验尸”，变成事先控制；三是项目物资采购协议签署由上级物资部门和分管领导审批监督，为项目标全方面预控管理迈出了坚实一步。3、做好项目物资采购价格控制。控制物资采购成本一个关键方面就是控制物资采购价格。我企业采取方法是：一是做好前期市场调查；二是做好协议审批，三是做好价格公告。市场调查是基础，市场调查范围要广，要横向到边、纵向到底，要分片区，分区域，分地方，要分同一条线上不一样施工单位，要分企业内不一样施工项目来比较分析。只有掌握和了解了第一手资料，那么在物资采购协议审批时才会心中有底，合理地控制物资协议采购单价。假如说市场调查是事前控制，那么事后控制就是要做好全员监督和价格透明化，即价格公告。我企业经过OA办公系统将每个月全企业各项目标物资采购价格进行公告，起到了很好群众监督作用。4、重视物资消耗终端管理。材料最终要由施工作业队领用并消耗，施工队材料内部管理对项目部整个材料管理起到至关关键作用。不管是项目甲供给作业队使用材料，还是协议要求由作业队自行购置材料，项目物资部全部必需对其监管，这种监管关键表现在：一是监管作业队自购材料单价和限额数量，预防作业队以多种理由套现；二是监管项目甲供材料限额发料，预防作业队盗卖节余材料，同时对超耗材料责任负担及节省材料激励方法全部要明确要求。现在在我企业有些项目推行是“一事一了，月月清”简单做法，即在施工某分部分项工程前由技术人员计算出材料应耗量，施工完后依据实耗量立即计算节超，并几方签字确定，到月底汇总计算该施工队本月材料节超。做好物资消耗终端管理关键：一是要建立事前控制施工队限额供料台帐，二是要立即做好事后控制材料消耗节超分析。最终是要将“节奖超罚”落到实处。5、对项目施工过程中优化施工组织设计节余材料、项目周转材料和废旧物资由企业统一调配、处理。近两年我企业对部分项目节余材料(关键是钢材、水泥等)，在全企业范围内进行统一调配，将节余材料调配至资金困难项目，首先处理了项目标资金困难，其次处理了项目节余材料处理问题，减小了审计风险，为企业节省了大量资金。为了规范周转和废旧物资管理，我企业制订了《周转材料及废旧物资管理制度》，对周转及废旧物资回收及处理过程进行规范严格管理。周转及废旧物资在进入调配、处理程序之前要推行上报审批手续，在调配、处理过程中，由企业物资、设备、财务、监察审计、法律事务等相关部门人员组成领导小组，严格审查，确保了调配、处理过程公平、公正、公开，有效地维护了企业利益。6、内业资料台帐建立、归档、装订要求财务化、规范化、标准化、模块化。我企业统一要求了物资各项台账、报表、汇报内容和装订归档标准，并经过开展企业内部物资管理人员观摩会，对各项物资管理标准进行集中观摩和学习，有效地促进了物资各项基础资料质量，为资料归档、可追溯性做好了准备工作。三、做好物资管理，要善于利用现代化、科学化管理手段伴随市场经济不停发展,物资管理也步入现代化管理进程,

要使物资消耗量最小化,经济效益最大化,就要利用现代化、科学化方法对施工所需物资进行合理、有效组织管理。1、要借助股份企业电子商务平台对物资集采管理进行全方面推行。2、要借助集团企业物资管理信息系统软件来科学化管理我们各项目物资基础数据，建立好台帐，好物资消耗动态监控及分析。3、要在有条件项目（尤其是新上场项目）在材料集中堆放地、火工品库房、拌合站电脑房、拌合站地磅房、拌合站备料仓等地安装摄像头，项目能实时监控，以防材料被盗或人为暗箱操作给企业造成损失。4、要充足利用我们企业OA办公系统进行物资单价市场行情公布；对每个月项目物资采购单价及企业周转材料库存和调配情况进行公告；在OA系统中设置多种物资相关审批步骤。经过网络手段使我企业物资管理愈加科学化。5、要利用QQ群、微信、网络会议等等现代化交流及联络工具，加强企业和项目之间，项目和项目之间物资管理交流和沟通，相互学习，互通有没有，做好培训和提升工作。四、关键步骤关键监控，要连续动态管理大家知道，加强物资管理目标只有一个，那就是“降本增效”。也就是能够用少许资金取得最大效益。其实我个人了解，管理物资说简单了就是两个字：“价”、“量”。价管理1、预防业主或地方各方关系介入抬高物资采购单价，把握好标准“只照料准入、不照料单价、不搞特殊”。（如：龙瑞外加剂采购）2、预防个她人为损害企业利益私下抬高单价。3、预防以次充好抬高单价（物资人员责任心及加强验收关）。4、要加强竞争，使供给商之间相互杀价，我们可收“渔翁之利”。5、不常见，不太好了解价格，可参考相邻标段或企业其它项目标采购经验，但只能是参考，不一定她人采购经验就一定是成功采购经验。6、要尽可能去市场了解供给商利润空间，知已知彼才能谈判有据。7、企业统一公告，奖罚分明。量管理

1、需求计划一定要尽可能正确（总需求，年、季、月需求，临时需求计划等等）（计划类）2、限额供料台帐一定要立即和尽可能正确。（计划类）3、已完工程应消耗量。（介和计划和实际之间）4、应对外部审计节省量处理。几部门联动补资料问题，资料如不闭合，只有部分部门做了资料，还不如不做愈加好。5、正确了解节超概念。不是项目上全部用过材料全部有设计量。（如我企业广甘项目）。6、随时关注量节超意义，采取不一样管理方法（大包和工序分包区分）大包控制好工程质量（材料量要用足，赚取工程信誉也价值不蜚；工序分包在确保工程质量情况下，该节省材料一定要成为项目标净利润，同时处理好审计事宜。）7、租赁材料数量定时盘点关键性。如钢管脚手架，碗扣件等，应每个月或更短周期进行盘点，立即发觉问题，立即处理问题，不要出现即出租金又照价赔偿局面，这么项目就亏大了；另外对于有些不太好管理周转材料项目也可采取租金含在分包单价里模式来管理，这么就将风险转移给了外施队伍。8、材料加工及保管中该节省一定要节省。如不能长料短用，在钢筋、木模、木方等（我方供料情况下）使用和加工中一定要加强对施工队管理。如能做到这一点节省材料一定是可观。还有就是现场材料堆放及保管，有材料直接被埋进了土里，有些材料保管不善变质报废，有些材料满工地乱扔丢失时有发生等等全部是材料量超出原因。（试想，假如满工地乱扔不是材料而是人民币会出现什么样一个情境。）五、了解目前管理形式，有放矢地