如何做好一名班组长

如何做好一名优秀的班组长一、我对班组长的理解班组长是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人。号称“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，充分调动全组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使组平稳化且可控性生产，产生“1+1>2”的效应，最终满足于质量、数量、交期等，且高效地完成上级下达的各项生产计划，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效，又称父母官。二、班组长的角色认知上司下属接受上级安排、保持与同事亲密合作。管理组员实施工作计划及各程序的执行角色接受上级安排与工作指示组长上级组员培养员工分配工作衡量成绩纠正错误激励士气其他组长同级保持合作和亲密联系职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小！二、班组长的角色认知（续）是“劳心者”不是“劳力者”是“人才”而不是“人手”是“既管又理”者而非“只管不理”是“主管”而非“主官”是“导演”而非“演员”是“教练”而非“队员”三、班组长的使命提高产品质量提升生产效率关注目标达成控制生产成本督促安全生产四、班组长的类型生产技术型：专长尖子，缺乏协调能力，常我行我素；盲目执行型：原则性较强，缺乏创新，体现官僚感觉；大撒把型：不乐意担任，无所谓态度，无责任心及威信；劳动模范型：忠诚踏实、勤快，领导能力欠缺；哥们义气型：人缘较好，常义气及感情用事，缺乏原则性。五、班组长的心态（正负能量）产量达不到，加班最有效；--查找并解决瓶颈！工作压力大，睡觉也骂人；--调整并转移压力！分配不公平，照顾自家人；--一碗水要端水平！检验真麻烦，这点也要返；--不要放过不良品！员工不听话，就得天天骂；--好的指导是良药！生产搞不好，都怪员工跑；--从自己身上找原因！？？？。。。。。。。。。六、如何做一名合格的班组长一、要有主人翁思想和无私奉献精神。意识是行动的先导，每个班组长都要有主人翁的思想、奉献的精神，这样才可能把工作做好！六、如何做一名合格的班组长二、工作要认真，待人要平等。对待组员，班组长要做到人人平等，要对组员的考勤、纪律等情况进行监督。组员的眼睛是雪亮的，如果班组长不按原则打考勤、检查纪律执行情况，对自己的工作不负责任，组员们会感到班组长是在乱干一通，要管起来那就很难了。六、如何做一名合格的班组长三、要起模范带头作用。在工作中，班组长更要严格要求自己，就好比一名警察，如果连自己都不能做到知法、守法，怎能维护好社会治安呢?班组长工作同样如此，因此要在平常工作中起模范带头作用。六、如何做一名合格的班组长四、要不断丰富知识，提高自己的组织能力和管理能力。要在工作中注意积累知识和经验。要把每一次工作的成功和失败之处找出来，争取下一次克服缺点，把工作做得更好，只有这样，才能不断提高自己的组织能力和管理能力。六、如何做一名合格的班组长

五、要争取领导的支持、组员的拥护。这一点很重要。如果你是一名领导不支持、组员不拥护的班组长，那你工作起来就会非常吃力，甚至不能开展工作。班组长一定要对班组的工作多进行调查研究，多提合理化建议，多征求组员的意见，这样才能抓好班组工作。七、班组的作用班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，班组工作是企业一切工作的落脚点，而班组长则是企业管理工作的直接执行者和管理者，企业中所有的工作都要靠班组长来最终指挥完成。因此，班组长自身水平的好坏，管理水平的高低，直接决定着企业经营的好坏，也最终决定着企业的生存与发展。八、班组长工作的注意点“带人就是带心”。班组长在日常管理中一定要做到公平、公正，一碗水端平。“宽是害，严是爱”，与员工的关系越铁，就越应该严格要求。一定要严格坚持奖有标准，罚有依据，按劳计酬，一视同仁。这样在提高透明度的管理中既可集思广益，又能得到更多组员的赞成和支持。八、班组长工作的注意点“打铁先得自身硬”。班组长应该是班中的多面手。在日常生产中，遇到问题和困难时，就要求班组长在复杂的生产情况下，勤于思考，善于总结，敢于创新。能够正确的做出判断，及时排除故障，恢复生产，并在生产中常有新招，别人才会对你刮目相看，才能在员工心中建立一定的威信。八、班组长工作的注意点

班组长即是兵“头”又是“将”尾，所以在组织生产时，应该带头多做，要身先士卒，勇挑重担，起到模范带头作用。但也应做好自身角色的转变，记住自己的根本职责在于抓好班组管理，而不应是该管的不管，该说的不说，只是自己一味苦干。八、班组长工作的注意点

班组长在具体管理中必须由偏重于自己去做，转变为发动全体成员共同去做，由发挥自己的积极性为主，转变为以调动全班人员的积极性为主。八、班组长工作的注意点要起到安全监护和监督作用。在日常工作中，班组长要带头检查督促班组成员的各项操作质量，对各种违章及习惯性违章坚决予以制止纠正，做到敢说敢管，不做老好人。八、班组长工作的注意点班组长最熟悉了解班组成员的性格，思想情绪及行为变化等情况，要及时发现职工出现的情绪波动，并采取适当的方法疏导和解决，或者直接向上级汇报其员工的情况，以防员工因情绪不正常而拿设备或工具出气，甚至因很小的情绪波动而离职。八、班组长工作的注意点总之，作为一名合格的班组长，在日常生产中，要以身作则，做到脑勤、腿勤、嘴勤。必须保证班组人员能够安全健康的进行生产，并保质保量按时完成生产任务。九、班组长如何开早会顾名思义：早上开的会明确目标传达信息建立平台营造团队鼓舞士气激励————暖车（预热）心理建设——理疗（疗伤）顺境中，微笑是对成功的嘉奖逆境中，微笑是对创伤的“理疗”九、班组长如何开早会会议前准备统计组上的人员是否到齐，及没来的原因与处理方法。昨天的产量、效率是否达标？若没有达标的问题及问题的症状是什么？统计有哪些不良点？填写目视看板所有内容，尤为“不良早市”板块。今天的目标产量与目标效率，及完成目标的信心分析等。九、班组长如何开早会早会内容组呼与公司企业文化训导；昨天生产情况及不良点分析；今天目标状况及生产安排；其他事项互述；精神互动及小结。九、班组长如何开早会会后小结员工是否都清楚当天的生产目标？员工是否都知悉昨日不良点？员工是否都清楚上级的指示？今天有员工在情绪上的波动吗？员工反映的问题都响应了吗？员工激情是否被调动？九、班组长如何开早会早会要点精心准备：成功来自于好的准备；时间控制：5-10分钟左右且需及时气氛建立：学会“破冰”，拉近参与者的距离；态度展现：倾听和记录激发参与，适度的赞美，热忱的态度；语言表达：声调要大且流畅清晰，语言要有煽动性；信心提升：需自信，同时需激发组员信心（重要的是也需事前沟通）；主题开展：具有吸引力，让学员有持续的收益，内容连贯；会议方式：要议事不议人（不能开批斗会）且会后要有行动；角色雷达扫描：客户、供应商同事下属上司面对部下代表经营者的立场，用领导的声音讲话面对经营者代表员工立场，反映部下呼声,用部下的声音说话面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话班组长的角色认知角色认知—作为下属的班组长常见的错位自然人领主向上错位民意代表班组长的重要作用提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等。

5大类型：生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型班组长现状优则仕★会做不会教，不敢管★会管不会做，不敢教★会教不会管，不敢做1、劳务管理

人事调配、排班、勤务、考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等2、生产管理职责

现场作业、生产质量、成本核算、材料管理、机器保养3、辅助上级

反映情况、提出建议、做好参谋班组长的职责奖励权惩罚权法定权非权利因素班组长的权力第3

模块如何利用早会执行管理

如何当好班组长

培训内容第一节:管理人员的重心及着力点第二节:基层管理的五项重点第三节：早会的目的和内容第四节：早会报告单使用管理人员的重心及着力点最高管理层中阶管理层基层管理（督导层）作业层创新、决策、研究、发展

95%

5%改进67%

33%维持33%

67%5%

95%

管理的概念运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.运用资源通过努力达成目标人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:Environment爱拼才会赢!!!团结就是力量!!!品质:Quality成本:Cost交期:Delivery效率:Production安全:Safety士气:Morale4M1EQCDPSM六大制程管理目标

基层管理的五项重点：

◆早会

◆5S活动

◆TWI-JI工作教导

◆效绩考核

◆QCC品管圈活动

早会的目的

◆早会提供领班与员工的沟通管道◆早会提供教导的园地◆早会传播企业文化，进而提升员工素质

◆早会可以实施工作事项的追踪，可以对异常品往质进行检讨、分析与矫正◆早会可用于安排生产，传达指令◆早会可以培养主管的权威、形象、风范与气质

早会注意事◆早会要由班组长来做,参会人数为（10-20）人

◆

要有早会报告单◆

时间控制在20分钟以内◆

内容具体化◆

持之以恒◆

早会不是秋后算账，是尊重，是激励

早会的内容

◆前日的品质不良（不良率、重要品质问题、原因、制作者、解决办法）

◆当日生产数量（生产任务）

◆新产品工艺特别注意的事项

◆现场（整理整顿、纪律）

◆公司制度、企业文化

现场演练：××有限公司早会报告单

部门：日期：各位同仁早上好！昨天的品质异常（返工、返修次数、不良项目及不良率，重要的品质问题、原因、责任人、解决方法及对策）：今天的生产安排（数量、型号、完成时间等）：新产品、新工艺特别注意的事项：现场管理（5S、现场纪律、机器设备维护、考勤）：公司制度宣贯及员工反映、在职训练：

早会常出现的问题◆

参会人数太多，效果打折扣◆

议题内容太多，操作工记不住◆

口号陈述太多，没有具体◆

数字观念太差，无说服力◆

只陈述问题事故，没有分析和解决对策◆没有追踪结果◆只批评没有表扬和鼓励◆领班表述表情差，操作工难以接受◆只是个人讲而没有做反馈◆不拿实物或不到现场机台旁开早会第4

模块现场5S管理红牌作战

如何当好班组长

培训内容第一节:5S管理定义及目的第二节:为什么要推行“5S”第三节：5S管理的核心要点第四节：整理整顿的做法定义：整理、整顿、清扫、清洁、素养。目的：＊

整理的目的：腾出空间，合理利用空间防止误用、误送塑造清爽的工作场所，这是5S第一步＊整顿的目的：工作场所的一目了然减少寻找的时间整齐划一的环境减少积压物品（这是提升效率的基础）＊清扫的目的：稳定品质减少工作时间的阻塞＊清洁的目的：保持、执行、完善＊素养的目的：培养良好习惯，遵守规则、营造团队精神

为什么要推行“5S”＊

整齐清洁的现场，使员工心身愉快、士气提高。＊

提升企业形象，给客户留下美好的印象。＊

提升员工归属感、成就感。＊数量清楚好清点，可以减少浪费、减少不良。＊

安全有保障、品质有保障。＊

效率得到改善与提升。推动5S，是公司及个人的荣誉，是对自己的一种尊重。5S的范围

·办公室

·现场（半成品、原料库、工具、模治具、测量仪器、标准样本、废弃物、垃圾、呆料、下脚料、储架、料架、设备、人员、窗户、墙壁、管路线路、作业流程、块区规划、卫生间、工作台、私人衣柜、照明）

·宿舍、餐厅

·厂外（守卫、停车厂、垃圾堆、马路、公共设施）

·游离品管理5S管理的核心要点：

整理的核心：分类；区分有用的与没有用的，即需要的上一上与不需要的整顿的核心：定位与标识；对有用的必须定位并给予标识清扫的核心：刷洗；针对所有的场所进行彻底的点检清洁的核心：制度化；保持、执行、完善素养的核心：习惯与自律；树立团队合作、协作，养成一良好的工作习惯

整理整顿的做法

＊清除意识障碍＊成立推选组织（推选目标确定；拟订活动计划；教育训练宣导；考核办法制定）文宣造势（标语；宣传栏；拍照；红布条）＊实施＊查核（检查表；参观评比）＊竞赛（心得发布）＊管理部门对5S活动的承诺、支持与参与，是5S推动成功的关键

第5

模块作业员日常管理要项与考核

如何当好班组长

培训内容第一节:日常管理要项的基本概念

第二节:什么日常管理项目第三节：日常管理标准的制定第四节：日常管理考核的方法

日常管理要项的基本概念

1、企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作

2、把这些程序清楚地写下来，就成为标准

3、成功的日常工作管理，可以浓缩为：

a制定标准

b维持标准

c绩效考核三大原则（重点：维持和考核）

4、不仅要遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以达到更高水平

1﹡工作纪律

﹡整理整顿

﹡表单管理

﹡作业标准

﹡机械保养

﹡交班及上下班管理

﹡数量移交

﹡新管理制度之推行

﹡工作习惯

日常管理项目：

维持的内容●现场纪律（日常管理要项）

●交期标准●整理整顿●成本标准●作业标准●机器保养●品质标准现场演练：日常管理要项年月日

部门课组课长制定A.工作纪律B.作业标准C.整理整顿D.机械保养E.其他(交班接、班长、组长)

A1.A2.A3.A4.(车间）（主任）B1.B2.B3.B4.C1.C2.C3.D1.D2.D3.E1.E2.现场演练：作业员日常考核表

单位：班别：年月日

日常管理要领评价（60分）生产效率（20分）品质不（20分）总分总评

日期姓名123456~31分数第4

模块班组长必备素质训练

如何当好班组长

培训内容第一节:管理的基本认知第二节:优秀主管特质第三节：对企业对工作的态度第四节：干部修为应有的四个要项

管理的基本认知

1、通过他人或与他人一同达成目标的过

2、管理四职能：计划

组织

领导

控制

3、管理对企业的重要性

§新利润增长点

§企业魅力源泉

§员工学习园地

何谓管理

目的

方法顺序指挥、命令、要求—指导、建议、共识—达成目标

Plan（计划）--Do（执行）--Check（查核）--Action（处置）管理循环

目标设定—分担任务—调整完成A处置P计划C查核D执行

A

P

C

D

A

P

C

D计划→执行→查核→处置维持改进

著名的PDCA管理循环

优秀主管特质★

客观公正

★

诚实守信

★

积极进取

★

敢于担当

★

乐于育人

★

和谐人际

对企业对工作的态度●

积极认同

●

不找借口

●

注重结果

●

追求效率

●

永无抱怨

对同仁的态度☆

尊重、体谅上司

☆

善待、协助同事

☆

关心、指导部属

干部扮演的其他角色

◎

推销员

◎

保安员

◎

寻宝者

◎

教练员

◎

传教士◎

家兄长

干部必须的领导才能★

命令布达与执行追踪

★士气地激励

★

团队的塑造

★

部属的培育

★

惩戒的应用

管理工具☆

现场管理：5S、班前会☆

员工管理：日常关键事件考评☆

质量管理：ISO9000、品管圈☆

培训管理：工作教导（TWI—JI）☆绩效管理：目标管理（MBO）

干部修为应有的四个要项

对工作①克服低潮、勿自暴自弃

②权威与权力是自己塑造出来的③乐在工作，劲在工作，强烈的工作意愿，胜于升迁④配合公司上司方针

⑤不发牢骚不抱怨

⑥尊重自己的工作

对上司、公司①不嫌、不怨；主动、积极加创造性②双赢观念

您赢、我赢、大家赢③取得上司支援的努力及帮助上司④向上管理——只有一个上级的原则⑤说明及促销公司方针、政策

对部属①要公平

②有义务防止任何错误的发生③以身作则

④提拔部属、培育部属、协助部属⑤有主见及果断

对自己①形象、风范的塑造（健康、衣着、言行、仪容、自信、人际关系）②不制造派系、稳定的情绪、成熟的个性③修身、齐家、治国、平天下④自我成长，乐观进取⑤守时⑥以[诚]、[善]待人，勇于认错⑦权力、权威是自己塑造出来的⑧感恩的人⑨养气、养量、养毅、养勤

当我年青时,我计划改变整个世界。当我渐渐长大,我感觉到，这份野心似乎太大,于是我计划改变我的国家。可是，随着年纪渐长，我发觉到这份抱负依然太高，所以我决定改变我所居住的小区。当我发觉连这点也很难做到时，我退而求其次，只求改变我的家庭。如今，我已白发苍苍，我终于明白到，我应从改变自己开始。如果我当初由改变自己开始，也许我能够成功地改变我的家庭、我的小区，甚至我的国家，而天晓得——也许整个世界也都会因此而改变！一个长者的感言几点补充●

让别人完成自己想要完成的事叫管理●

把不合理变为合理●

管理始于教育终于教育●

一分钟的计划等于十倍的收益●

主管不忙下属也不忙—收摊●

主管忙下属不忙—危险●主管不忙下属忙—OK

主管应具备：

u

社会人的胸怀—感恩、爱心、耐心、热忱度u

经济人的理念—成本、数据、方法u文化人的气质—不能再学习=现代文盲

一头绵羊带领一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊启示录第一讲班组长在企业管理中的作用一、班组长的地位1、企业的纵向管理层次2、班组长的地位班组长对三个阶层的人员不同的立场面对部下应站在经营者的立场上，用领导的声音讲话面对经营者又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话职位不高决策不少麻雀虽小责任不小二、班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低劳动成本防止工伤和重大事故的发生三、组长的重要作用1、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。四、班组长的职责1、劳务管理人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,卫生,福利,保健,团队建设等2、生产管理职责现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级反映情况,提出建议,做好参谋第二讲班组长的现状和基本标准一、班组长的管理水平现状生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型二、角色认知1、对自己的角色的规范、权利和义务准确把握2、了解领导的期望值3、了解下级对你的期望值下级对上级的期望办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉三、成就动机图：马斯洛需求层次理论与领导关系生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现成功的领导者一般的领导者不成功的领导者四、技能要求1、对于管理层的技能要求见识，判断事物本质和预见未来的能力人情，人际协调和人际沟通的能力技术和专业技术的能力2、不同管理层的三项权重比例见识人情技术高层（总经理，老板）473518中层（车间主任级别）314227基层（班组一级）1835473、中国传统思想对管理者的要求所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。所谓术，是指领导艺术，要有灵活的应变能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变的能力。第三讲如何做计划一、调查研究，发现问题1、弄清问题的性质2、查找影响问题的主要原因

问题要分清楚是常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。——彼得-德鲁克二、确立目标目标应该明确，具体，协调，可行目标三、拟订计划1、征求部署意见的两个原则独立性原则排斥性原则2、员工参与度A/Q类高认可，低质量2AQ/0类高认可，高质量1Q/A类高质量，低认可40/AQ类低认可，低质量3决策的认可-A员工的参与程度决策质量Q四、计划的制定1、优种选优，好中选好。2、方案不错条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现。3、几种草案都不好，从不好的方案中选择相对较好的。两利相权取其重，两害相权取其轻四、计划的实施1、浴盆曲线规律过程失效率早期失效偶然失效损耗失效2、改变计划的原则积极原则慎重原则第四讲如何组织生产一、岗位之间的接口处理1、缺乏应有接口的弊端2、管理零空白明确职责，突出协作3、原始台账4、海尔经验二、如何执行规章制度1、严格执行各项规章制度强化管理，案例2、执行规章制度时应遵循的原则先严后宽对事不对人三、流程再造流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化清除简化整合自动化过量生产等待时间运输加工库存缺陷/失误重复重排格式检验协调表格程序沟通技术流程问题区域水平或用人不当工作团队顾客供应商脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析四、如何决断1、决断的特点2、组员请示的问题3、非规范化问题五、如何用人1、量才使用，扬长避短2、容短3、容长才者，德之资也；德者，才之帅也六、如何协调（一）个体的心理学涵义1、个体的心理学涵义2、个性的差异气质性格能力兴趣3、情绪影响情绪的要素人际关系领导社会身体工作环境家庭上下级同事疾病缺陷通风照明能力作风管理方法风尚道德习惯家人生病子女教育子女就业夫妻不合邻里纠纷婚姻恋爱安全措施（二）、群体心理1、群体心理的特点直接性混沌性感染性2、群体心理的功能整合功能显示器功能警示功能影响士气的功能3、根据群体心理特点建立相关机制建立良好的反馈机制建立良好的调整机制建立良好的诱导机制（三）提高沟通技巧1、影响沟通的障碍语言障碍知识经验差距产生的障碍组织结构不合理沟通方式选择不当2、加强与员工沟通的“四解两容”了解理解谅解和解容人容事3、P-A-C理论P状态（Parents），家长状态A状态（Adult），成人状态C状态（Child），儿童状态4、交流状态互补式PACPAC交叉式PACPAC5、表扬和批评七、监督控制1、监督和检查监督原则：一般与关键结合，平时与抽查结合质量控制点2、控制和驾驭局面驾驭人冲突管理八、如何对待非正式小群体1、非正式小群体出现的原因及特点非正式小群体出现的原因非正式小群体的特点2、如何对待非正式小群体第五讲班组长的权利和管理原则管理的五项工作计划组织协调控制监督一、什么是管理（一）管理的五项工作和内容管理的五项内容人财物信息时间（二）班组管理的原则——管理无小事班前布置中间控制事后检查二、班组长的权利1、权利类型奖励权惩罚权法定权非权利因素2、如何提高影响力力服才服德服3、做个领导型的管理者第六讲权变管理理论一、权变理论概述

所谓权变管理的核心是指世界上没有一成不变的管理模式制约管理模式的主要因素领导者的素质被领导者的素质工作环境菲德勒图类型12345678上下级关系好好好好差差差差职务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱有利环境有利程度不利人际关系为中心工作为中心根据这一理论，要提高工作效率有两种方式：1、改变领导方式，以适应特定的环境。2、改变领导环境，以适应领导者的方式。二、领导方式与下级成熟度关系图◆1象限，初步成熟的下级，单向命令减少，双向沟通较强。◆2象限，单向命令更少，沟通仍然很强。◆3象限，单向命令和双向沟通都减少，属于授权。◆4象限，单向下命令，沟通少。高下级成熟度低l低M1关系行为高M2M3M4低工作行为高4321三、领导者成熟度和下级成熟度关系图

影响领导者成熟度的要素是领导业务水平，领导敬业精神和心理承受能力。四种管理方式：◆命令。

指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。◆说服。

指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。◆参与。

指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。◆授权。

指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。管理方格图◆1－1型，即贫乏式领导。◆9－1型，即任务管理型。◆1－9型，即乡村俱乐部管理型。◆5－5型，即中间型。。◆9－9型，即团队管理型。管理方格图第七讲激励理论的运用一、激励理论的分类1．内容激励理论

2．行为改造理论

3．过程激励理论案例：霍桑实验二、双因素理论赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。激励因素

1．领导对员工的赏识赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、动作都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中对下级轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得自己的工作得到了充分肯定。

2．工作本身工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战性、责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有激励的作用。◆新颖性◆挑战性◆责任感期望理论第八讲管理者的挫折管理一、面对挫折的一般反应1、什么是挫折挫折是指个体愿望遭受到阻碍后引起的心理行为变化。2、受挫折的原因客观原因个人内因3、挫折容忍力生理条件过去的经验和学习对挫折的认识和判断4、受挫折的反应攻击不安冷漠固执5、防卫方式文饰逃避压抑投射替代和升华容忍和反向二、你的形象轮廓第九讲班组长的心理素质一、不同风格的人在压力下的不同反应二、提高情商的重要性1、情商的重要性2、压力和绩效的关系3、压力过大对身体的危害焦虑抑郁愤怒一般压力压力超常压力绩效4、通过自我心理调整来提高自己的情商137班组长是企业组织生产经营活动中最小的主管，所有的生产活动都在班组长中进行，所以班组长的好坏直接影响着企业经营的成败，因此班组长充满着澎勃的生机，企业才有旺盛的活力，以及在激烈的竞争市场中立于不败之地，所以班组长肩负着提高产品品质、生产效率、降低成本、防止工伤及重大事故的使命，并且协助上级主管的职责，可见班组长的重要性。身为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命与职责，才能使企业充满活动。138一、你想扮演领头狼还是领头羊？知道其中奥秘吗？

139狼与羊的战争你是扮演领头狼呢？还是扮演领头羊的角色呢？结果？？？140二、狼的十大哲学141狼的十大哲学你想知道吗？

卧薪尝胆众狼一心自知之明顺水行舟同进同退表里如一知己知彼狼亦钟情授狼以渔自由可贵142三、班组长的地位143班组长的地位经营层管理层执行层1、面对经营者代表部下；2、面对部下代表经营者；3、面对上级既代表部下又辅助上级既是生产的组织领导者也是直接的生产者144班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的地位对三个阶层的人员采取不同的立场：①面对组员应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；②面对经营者他又应站在反映组员呼声的立场上，用组员的声音说话；③面对直接上司又应站在组员和上级辅助人员的立场上讲话。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。145四、班组长的使命146班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故最根本的任务：组织生产活动为企业创造利润147五、班组长不能忽略你的权力与责任？

148班组长的权力和管理原则班组长：在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置，中间控制，事后检查以及“三按”操作、“一控”要求。三按：按图纸、按工艺、按标准生产一控：控制一次下机合格率班组长管理原则149权力是关系互动的结果权力来自于对方的接受班组长的权力12150班组长的权利类型

职位权利（固有权利）

非权利因素

环境权利职位权利奖励权（正激励）惩罚权（负激励）法定权非权利因素知识能力人格魅力领导艺术成功环境权利公司及各部门的支持状态151领导者影响力的三个层次力服才服德服突发事件靠力服平时靠才服长期靠德服152领导成熟度与之对应的工作方式1234M1M2M3M4下级成熟度工作行为关系行为高高（领导）高低低低关系行为曲线影响下级成熟度的因素1、下级的业务水平；2、下级的敬业精神；3、下级的心里成熟度工作行为对下级发布命令的次数和力度关系行为和下级双向沟通的次数1象限－－只有命令，少有沟通；2象限－－沟通多，领导说，下级听；3象限－－沟通多，下级说，领导听；4象限－－默契，授权管理153班组长的四种管理方式被领导者成熟度4命令命令说服参与3命令说服参与授权2说服参与授权授权1参与授权授权授权领导者成熟度1234原则1、当领导比下级水平相当时，采用工作方式让下级参与；2、当领导比下级水平高一度时，采用工作方式是说服；3、当领导比下级水平高二度以上时，采用工作方式是命令；4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权；度数：41低高154六、班组长的职责有哪些？155班组长的职责安全意识成本、质量、环保意识生产运行的能力生产平衡解决的能力与部署之间的关系学习的意识配合上级领导的安排

156班组长对于制造任务之职责分担制造4要素5目的生产之逐行与达成①安全②品质③交期④成本⑤士气SQDCM安全第一制造良品适时交货价格便宜全员一致安全指导品质教育QCC达成生产全体协力提高每人每小时的产量严守上班时间勤惰管理整理、整顿管理、保管确认品质处理不良品确认材料确认生产过程线上存料管理奇零娄管理直间接材料之良品准备安全点检工程品质保证治工具、量具之管理设备点检清扫加油提高设备稼动率缩短换模时间设备故障即时对策标准作业协力开发基准齐备生产计划之达成库存之管理培养多能工费用管理排除工作意欲之阻害因素部下直接材料间接材料机械设备治工具设备标准基准①人MAN②物MATERIAL③设备MACHINE④方法METHOD保管活用培育指导改进提升保养改善敬业乐昼，生气蓬勃确保维持严守减低提高供献顾客提高公司之业绩提高从业员生活彻底排除浪费人、物、设备的有效活用157班组长的具体职责组织管理

辅助上级

生产管理人事调配排班考勤情绪管理技术培训安全操作培训卫生、福利、待遇团队建设制定计划组织生产控制质量成本核算进度控制现场管理物料管理绩效考核及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，当好领导的参谋和助手158七、班组长成功与失败的比较

159成功与失败的班组长成功的班组长失败的班组长1、对待错误是我错了，立即改进这不是我的错，是……2、对待成果全体努力的结果是我自己做对的方法3、对待失误方法不对，努力不足他们不配合4、对待问题给我一次进步的机会逃避/找借口5、对待工作继续努力加强技术管理能力已经很不错了6、对待同事温、良、恭、俭、让评头论足7、对待上司尊敬/协助表里不一8、对待时间每天进步一点点明天再说吧9、对待利益团队优点利己主义10、对待目标设定高目标能力保留160八、班组长认识自我的重要性161认识自我的重要性“认识自我”这句话镌刻在古希腊戴尔菲城那座神庙里唯一的碑铭。尼采曾说：“聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去。”老子也指出：“知人者智，自知者明。”孙子则说：“知己知彼，百战不殆。”162古人不段的教导我们认识自己的重要性，然而要真的认识自己谈何容易！“我是谁？”“我从哪里来，又到哪里去？”“我有怎么样的性格？”“我有什么天赋？”

“我能做什么？”所以身为班组长的管理者，需用心体会该职务的工作内容，才能扮演好该角色。163班组长应有的认识164(一)重新检讨每天的工作应有的认识

●工作要一项一项的处理●要有

工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念●不仅仅是作业时间的制造时间●作业速度的判断●标准时间可以减低●作业日报表的活用●作业的查核方法●安全管理的查核表

凡事都说『沒有办法的人』，才是真正无药可救的人165设备发生故障，致使生产停摆重伤害之急救员工之间产生肢体冲突紧急插单生产制度之革新计划之研拟个人及部属管理技能之提升公关之促进问题之调查与追踪有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓之请讬有些交际应酬处理部属职务內之事自我干扰(如作白日梦、工作前抽支烟、清理办公桌、看报

)急迫的事不急迫的事重要的事不重要的事166制程时间的结构本制程前制程后制程搬运等待加工(制程等待)停滯时间准备加工收拾整理等待搬运(制程等待)停滯时间作业时间加工时间平均每一批1制程的时间

(日程)167

(二)为了要善于处理工作应有的认识

应该了解制造的流程

明确订出工作的程序

日程管理的高明作法

突发性紧急赶工作业要如何处理

依工作项目分配表決定工作的分担

沒有目标就无法作程管理

标准时间是作业管理的基础

事务性作业要以基准日程表来管理

要追赶工作，不要被工作追赶168(三)对工作改善应有的认识

消除『找东西时间』的浪费

观测工作的方法

作业动作要考虑经济性

研究出可以舒适工作的作业环境

以制程分析找出浪费

以ABC分析推动有效的管理

有沒有无谓的物品搬运不合理的方法，看起来好像始终都是有道理169(四)以图表作为研究工作的工具

工作场所的绩效应以图表来管理

以魚骨图分析原因

用图解来发现问题並解决问题

要活用数据

正确掌握QC的七种工具

正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一半170(五)使自己更充实成长应有的认识

编订自己的任务职务说明书

培养有弹性的思考能力

九·九型与九·一型的管理者

阿谀奉承不如锻炼脑力

让部下也成长的管理者本身之自我启发

成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者

管理者的主要业务是例外管理

要自愿承担不易对付的工作进步是与反省的严肃性成正比的171(1,9型)人际型(9,9型)团队型(1,1型)放任型(9,1型)任务型(5,5型)平衡型123456789低←──────对业绩、绩效的关心度───────→高９８７６５４３２１高↑│││对部属的关心度│││↓低管理方格172(六)对激发部属工作意愿的应有认识

先要具备能受部属仰慕的能力

不要辜负部属的工作意愿

只有利诱与惩罚的管理是行不通的

使部属亲身体验到工作的意义

要引导部属产生兴趣

诉诸于视听的有效教导

率先示范比说明更能強烈迅速地铭记在心173(七)创造良好的工作场所应有的认识

管理者要先打招呼

想要告诉他的说，以及不能说的话

看什怎样的场合做怎样责备

要注意非正式组织的领导者

人事考核的进行方法

公正评定部属万人异心，则无一人可用174九、班组长角色与认知175班组长的角色与认知认知一：作为下属的班组长认知二：作为上司的班组长认知三：作为同事的班组长176十、如何教导部属

177领导方程式责备2赞赏3教育5培育人才＋＋＝178

(一)、教导的精神：

─『学习者沒有学会，是因为教导者沒有教好。』

(二)、教导的技巧：─使能做对

(正确

)，做好(精密)，做快(有效)，做完(完成)1.妥善准备：●教材、教具、实物、图案、场所、时间等之准备

2.创造学习气氛：●和谐、融洽、轻松不放松、互动

1793.激发学者意愿：教导主题的明确、工作之基本要求、对其工作的重要性可获得智能或技能、可提升工作效率及熟练工作技巧、升迁之必备条件

4.示范说明作业：將主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看，不

要超过他的理解力

语气及肢体动作要适合、示范动作的段落要清楚、勿卖弄

尽量一次提一事，一开始就要教导正确，第二次再做给他

看，并强调每一步骤的重要1805.试作：让他试作，有错误时加以改正请他一面试作，一面说出主要步骤让他再做一遍，同时请他说出每一要点，并确认是否都已了解？引导学习者判断错误，并加强印象、运用联想力试作过程，适时加以称赞，并鼓励他培养『自动自发』去做6.考验成效：请他开始工作指定协助他的人常常检查，并鼓励发问逐渐减少指导，由其自行完成熟练度、标准度、品质度的考核

181(三)『工作教导』之四大原則

1.创造气氛─和谐、融洽、轻松不放松、轻便不随便

2.给予动机─需求层次的提升─红萝卜与鞭子

3.成就感─需求层次的提升

4.实习与反复练习─因材施教─实例施教182(四)如何接受命令携带随身手册专注聆听、目光集中不要打断上司的话留意工作目的、方法及完成期限询问疑点后简述重点确定以了解命令的内容183(五)如何执行命令

确定命令的目的

拟定最有效的执行方式

应付命令执行时所产生的不良影响遭遇困难时应即时回报追踪执行进度与完成期限

检讨执行成果184(六)如何表示意见恭敬、率直而不谦卑以立场，公正客观的提出

简洁扼要的敘述分析利弊得失旁征博引、统计数据更具说服力

选择适宜的时、地，再进行沟通185(七)无法接受命令时婉约、中肯而不失和气必须具备强有力的理由

后果无法承担

属于他人权属范围要事在身时，说明实情，在等待指示不隐含有情绪与利益因素186十一、班组长接到生产排程到成品入库，如何有效的安排？

1871、生产准备生产准备：顾名思义，为了生产一切的准备，具体而言就是指从试产、量产、批量、正常生产的整个过程中，确保产品能够按计划顺利进行生产，保证品质以及进行相关人员的培训、作业指导书的制定、物料的发送、设备、工装、技术等全部活动的过程，通常被称为生产过程的准备阶段。188基层干部在生产时必须做好下列事项：1、根据生产日计划做相关的人员、物料、设备、工具、模具等确认与安排；2、确认好人员、物料、模具、工具时，需交待相关人员做好相应的工作；3、要依据生产日计划的产品做好图纸、BOM表、作业指导书、检验规范书以及上次生产时异常的资料，及本次客户的要求做确认；4、在确认上述相关资料时，有异常的部分必须立即反馈领导进行处理。1892、早例会每天上班前提早15分钟到达工作区，由班组长召集班组人员进行早例会；早例会内容：说明当天生产的产品重要性及应注意事项；说明前一天生产的质量问题及相关事项；喧导公司的政令；表扬本周或前一天的优秀员工；进行思想观念沟通与团队合作无私无我工作精神。1901911921931943、任务的安排班组长根据当天生产日计划，结合物料、人员、设备等做合理的安排生产；班组长在安排日计划生产时，必须依据产品与人员技术的熟练度做有效的安排；（人员的熟练度班组长必须在笔记本上做记录）在任务安排后，生产过程中班组长必须观察是否有瓶颈的现象，做有效的调配。上级领导有变更生产时，必须快速地配合，改善生产安排。1954．制程管制前准备工作人：配置适当人员；具备相关技能设备：机器（可动率）；模具；工装治具物料：二次IQC（进料及领料）；数量准确领料数量固定（组装）方法：QC工程表;SOP；SIP其它：生产任务单；BOM196制程管制过程中的项目产量统计（随时掌握车间产量）质量管理：(委外加工检验)

首件检验；自主检验；巡回检验不合格品处理（返工；返修；废品）设备异常处理制程停线管理（预备线；生产变更）197制程管制过程中注意事项开始生产时的前10个要逐一确认;我们都说首件是不够的、并且要做记录。而干部一定要确认、品质人员要确认，不可差不多或由操作人员自己判定，不管熟到不能熟的产品也要按部就班做好。生产中用定时或定量自己检查N个没问题，才继续生产，有问题必须把已生产的产品移到旁边或用红色标识，待全检，不可以混下去，而且要立即通知主管改善。生产中有停下来，再开机即是首件就要N个检查并记录。198品质巡检人员，在巡检中除自己的记录外，还要确认自检的记录是否有检查及比较自己的记录是否有差异，一旦有问题应双方确认，生产者有乱添或