企业作业流程运用实操案例讲义

学习导航经过学习本课程，你将能够：●学会构建组织、生产、销售步骤；●了解“6S管理”理论；●掌握应对危机基础步骤。

企业步骤利用实操案例一、怎样构建组织步骤组织步骤是指完成一项任务、一个事件或一项活动全过程，是企业一切制度、步骤、责任基础。通常而言，构建组织步骤关键两种划分方法。1.按层级分类企业步骤，根据层级能够分为四个：

企业组织构架步骤企业组织架构步骤是企业一级步骤，明确企业业务链，由总经理负责。

线条式步骤把一级步骤某个部分放大，就会形成二级步骤，这种线条式步骤处理是部门之间怎样实现业务功效，由主管副总负责。

业务链步骤把二级步骤某个部分放大，就形成了三级业务链步骤，用来明确业务在岗位间步骤逻辑，由部门经理负责。

内容步骤把三级步骤某个岗位放大，就形成了四级步骤，也称作SOP步骤，用来明确具体岗位工作步骤和工作标准，要落实到具体岗位职员。2.按内容分类步骤不仅是生产部门事情，而是要渗透到企业每个部门和每一个步骤，使企业每项活动全部受步骤支配。比如行政管理要有会议、接待等步骤；财务管理要有预算控制、现金管理等步骤；企业文化建设也要有品格训练、CI导入等步骤。

【案例】柯达电子步骤再造柯达电子进行步骤再造以前，从最高等级总经理到最低等级计划员、采购员之间分成了五个层级，假如某项工作需要技术员和采购员形成合作关系，必经过程是：该计划员将情况汇报给工程师，工程师汇报给工程经理，工程经理再汇报给实施经理，实施经理下达任务给物料经理，物料经理再把任务下达给采购员。统计下来，一个简单步骤，要经历6个人。进行步骤改造以后，组织架构进行了调整，从总经理到基层职员分成四个等级，只需要由工程技术人员给物料人员传输一个步骤单就能够处理了。

从这个案例能够看出，职能式管理和步骤式管理存在着巨大差异。传统职能式管理重视垂直管理控制；而步骤式管理强调步骤观念，打破层级界限，直达用户。实施步骤管理后，组织机构含有以下特点：高层领导不再忙碌，只做例外管理事；中层领导担负起步骤教练和运行官角色，而不再是纯粹“领导”；企业职员以“标准步骤”为实施“圣经”，一切根据步骤操作，使组织运转步骤通畅，达成“没有管理管理”高级境界。

二、怎样构建生产步骤1.泰勒理论步骤鼻祖泰勒曾提出了相关生产步骤关键点：第一，把每个工人各项工作内容全部转换成简单基础动作。第二，仔细观察熟练工人基础动作，以秒表统计时间，从中挑出最快、最好工作方法。第三，研究并统计当优异工人实际操作时，应该在工作时间上放宽多少百分比弹性。第四，研究并统计假如要预防工作疲惫，许可职员每隔多长时间休息一次。2.“6S管理”企业在生产过程中，常常提到“6S管理”，“6S管理”也称“6常法”，是现场管理步骤关键方法之一，由日本“5S管理”扩展而来，其作用是提升效率、确保质量，使工作环境整齐有序，预防为主，确保安全。“6S管理”内容包含：

整理（Structures）区分要用和不用，不要用清除掉。目标是把空间节省出来，方便灵活使用。

整理（Systemizes）把需要东西根据要求定位、定量摆放整齐，明确标识。目标是节省找东西时间。

清扫（Sanities）常常清扫，保持整齐，并在清扫中进行点检。目标是保持工作场所洁净，设备保养如新。

清洁（Standardizes）将以上“3S”实施做法制度化、规范化，检验落实，发觉问题则完善改善。目标是通过制度化来维持结果，并找出问题根源给予排除。

素养（Self-discipline）素养是指人人依要求行事，从心态上养成好习惯。目标是改变人品质，养成工作讲究、认真习惯。

安全（Safety）发觉安全隐患并给予立即消除或争取有效预防方法。安全是前面“5S”实施前提、保障和目标。3．“6S管理”关键思想“6S管理”本质不是洁净，而是有序。具体来说，“6S管理”关键思想关键有以下五个方面：第一，全部事物全部有自己“名”和“家”。办公室里，大到办公桌，小到订书机，摆放在哪里全部是事先要求好。第二，全部事物全部有明确标签，操作起来全部像使用傻瓜相机一样轻易。第三，让职员在无意识状态下，做到正确无误。第四，办公文具和生产工具单一就好。即使只有一套办公用具，但要确保用具是完好，是随时可用就能够，太多反而会显得累赘。第五，简单能够形成习惯。

三、怎样构建销售步骤销售步骤指目标用户产生销售机会，销售人员针对销售机会进行销售活动并产生结果过程。

【案例】雅芳某企业营销模式雅芳1993年刚登陆中国时候，美国人直接把“美国雅芳”直销模式用在中国用户身上：招聘“雅芳小姐”，培训后每人带着一个化妆包，有眉笔、口红、眉刷、粉底等上门推销，这种推销方法成为陌生造访或“洗楼”。陌生造访推销方法对推销员有很高要求：推销员主动敲开陌生人家门，要在很短时间里说服女主人接收服务，要求推销员有极佳沟通能力；给用户做示范化妆，要求化妆很专业；示范以后，用户可能处于犹豫状态，此时要求推销员缔结能力极强。以上全步骤销售，销售员只要任何一个步骤做不到位，全部极难成单。在中国，想找到全能推销员很困难，根据传统观念，是不会让一个陌生人进来自己家。所以，这套系统在中国是行不通，于是，某雅芳老板雇人到当地部分单位、企业去约课，在大学找了很多有气质女老师，培训后作为美容顾问给用户“洗脑子”；雇佣一批美术学院大专生进行示范；又去服装城雇佣部分卖服装女孩，利用她们缔结能力，在最关键时刻谈成单子。

从案例中能够看出，该雅芳老板把复杂销售过程分成了约课、讲课、化妆和缔结四个步骤，使每个人全部只完成自己分内小部分内容，从而达成既简单又有效果销售模式。

【案例】KA（销售终端）造访检验步骤KA即KeyAccount，汉字意为“关键用户”，对企业来说，KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等方面全部处于优势大终端。这种大型卖场为了确保服务质量，全部有完备造访检验步骤。造访准备：《用户资料卡》、《用户造访卡》、助陈物料、胶带、笔、手机、备用电池、交通工具等所需资料物品，当日经销商仓库（直营仓库）货源库存信息。进场检验：进场货车例行检验。工作登记：根据用户卡中所列项目逐一统计，关键问题关键标注。门店沟通：和门店主管打招呼、沟通需要实施工作、处理碰到问题，了解销售情况、导购工作状态、竞品有没有改变等信息，向门店通报我方库存情况、促销情况等，维系客情关系。获取订单：依据检核结果补足安全库存，向门店主管获取订单。现场指导：和导购员在现场进行售卖20-30分钟，售卖指导。订单追踪：下午4时前追踪造访门店是否按时下单，经销商是否收到订单，是否按量开单，赠品有没有随货搭配，送货时间安排等。工作反馈：向上级主管反馈，包含个人权限内难以处理问题、当日造访工作情况。

优异营销模式，只有做到让营销人员把复杂动作简单化，简单动作反复做，才是最好营销方法。

四、怎样构建危机处理步骤危机处理步骤是企业在公共关系活动中，对日益引发重视管理思想和生存策略处理、处理过程。1.危机意识无处不在在实际工作中，危机无处不在。通常来讲，危机关键分为企业危机和公共危机。

企业危机“陈馅月饼”让“南京冠生园”这个百年老店在一夜之间信誉扫地，“山西汾酒”因为假酒事件，直到现在产品全部卖不出山西，这些全部属于企业危机。

公共危机任何企业全部逃不掉世界金融危机侵袭，青海玉树地震，给当地部分企业带来了巨大影响，特大山洪泥石流攻击甘肃省舟曲县，造成人员损失情况等，这些全部是公共危机。不管是企业危机还是公共危机，全部可能成为企业突发事件，所以，企业一定要培养危机意识，不然就是最大危机。2.危机应对步骤企业除了要培养危机意识，还要有一套应对危机基础步骤，关键包含四个方面。

快速反应碰到危机，企业应该掌握主动权，要在第一时间做出反应，立即控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延。处理危机应该遵照规律，即在一周之内不产生新焦点，危机事件就会自生自灭。

主动道歉事实即使关键，不过态度是关键，态度诚恳、主动主动地道歉往往能博得谅解。

言辞一致组织内部要统一说话声音，启用预案，有条不紊地按步骤运行。每个企业或部门，全部要有一个新闻讲话人，一旦发生危机，经领导们研究决定得出统一结论，新闻讲话人主动公布结论，全部职员全部以讲话人讲话内容为准，不能有不一样声音。

权威证实让权威部门，尤其政府部门、主流媒体和第三方为企业说话。当危机发生时，企业不能自己替自己说话，企业越是这么做，就越有可能引发反感。

关键点提醒应对危机四大步骤：①

快速反应；②

主动道歉；③

言辞一致；④

权威证实。

应对危机步骤，总结起来就是“先揽后打”之术：出现危机时首先要勇于负担责任，不管责任是谁，全部要主动“揽”过来，最终要善于转移责任，把责任像球一样“打”出去。3.案例评析下面经过三个案例对“先揽后打”之术进行评析。

山西临汾尾矿库垮塌

【案例】“不揽不打”山西临汾尾矿库垮塌当山西临汾尾矿库垮塌时候，时任山西省省长孟学农，没有在第一时间督促省委追究临汾市临猗县书记和县长责任，而是等到中央检验组来调查事故，最终得出结论是“领导责任”。这件事情结果是孟学农得到免职处罚，而其它人责任却很轻。

任何一件事情，全部有直接责任人。山西尾矿库垮塌事情直接责任人肯定不是省长，不过作为省长，应该先把责任“揽”回来，主动认可出现问题，进行自我检讨；然后再把责任“打”出去，追究发生事故县县长责任，以平息民众怒气。不“揽”不“打”方法，最终吃亏只能是自己。

三鹿奶粉

【案例】“只揽不打”三鹿奶粉三鹿奶粉事件处理，能够分成三个阶段。第一阶段——保守诊疗从12月开始，三鹿集团陆续收到投诉，消费者反应部分婴幼儿在食用其生产婴幼儿奶粉后，尿液中有红色沉淀物，而且这种投诉越来越多。5月，三鹿集团客服部以书面形式，向田文华等领导班子组员通报这类投诉相关情况。7月，三鹿集团经过在电视台投放广告，巧妙阻止媒体播出相关此事报道，而且抚慰消费者，不让消费者向媒体反应情况。第二阶段——最好时机7月24日，伴随投诉增加，企业将16批次产品送河北省检验检疫局检测。8月1日，检验结果显示：奶粉中含有大量三聚氰胺。得到此消息后，企业召开经营班子扩大会议。8月2日早晨，企业又召开董事会，讨论召回产品决定。会上，外方董事提出要公开召回，但有其它董事提出意见，说公开召回会对企业声誉造成重大影响，所以会议经过了对实际情况进行保密，以合格产品偷偷换回不合格产品处理措施。第三阶段——最终机会8月13日，事态继续升级，三鹿再次召开会议并决定：库存三聚氰胺含量10mg/kg以下产品能够出厂销售，含量10mg/kg以上临时封存；不过在实施过程中，因为含量20mg/kg左右产品在市场上过多，三鹿又决定含量在20mg/kg以下产品不予换回，只换回含量在20mg/kg以上产品。

三鹿集团在事态发展第一阶段抚慰消费者，让她们“不要向媒体反应情况”策略没有大失误。在第二阶段，没有向社会坦白问题，反而做出了保密决定，而且含有三聚氰胺液态奶并未停产，只是采取悄悄换回方法。三鹿以上两个决议违反了公关危机最基础标准——公开和坦诚。深入做法则表明，在长久利益和短期利益面前，当事人为了短期利益，掩盖事实，没有把责任“打”出去，结果是三鹿企业和不法奶农一起受到了处罚。三鹿危机处理启示：第一，企业步骤管理体系不健全。三鹿奶粉事件关键发生在牧场、养殖小区、奶站等原奶收购、储存、运输步骤，说明三鹿步骤管理体系不健全或是没有得到严格实施；假如从源头就制订出严格步骤，就能够避免事件发生。所以企业要像麦当劳那样从原材料供给步骤就制订严格步骤。第二，没有危机管理步骤。三鹿在事件曝光之前早已知道奶粉出现了问题，不过没有意识到危机，事件曝光后，更没有进行危机处理。可见，发生危机不会造成一个企业真正灭亡，而处理得不好才是罪魁祸首。

肯德基

【案例】“又揽又打”肯德基“苏丹红”事件3月15日，上海相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发觉部分鸡翅和鸡腿调料中含有“苏丹红一号”成份。3月16日，肯德基所属上海百胜餐饮集团在上海发表公开申明，宣告肯德基烤翅、烤鸡腿调料在3月15日自检中发觉含有苏丹红成份，中国全部肯德基餐厅立即停止售卖这两种产品，同时销毁全部剩下调料。3月28日，肯德基就苏丹红事件在全国范围公布调查结果，确定“问题调料”是不法供货商所为，相关部门正在追查其起源和流向。同时，全部替换调料已经完成生产，并经国家专业机构全方面检测，确定不含苏丹红成份。以后，肯德基涉红类快餐食品陆续在全国恢复供给。

肯德基危机处理启示：第一，率先自我曝光