普通服务绩效管理框架专项方案

-09-15?BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved一般汽车服务绩效管理框架性方案（分汇报三）11月20日汇报说明建立绩效管理体系目标一般绩效管理体系设计和实施总体思绪完整绩效管理体系以KPI考评结果为依据，以正确计划、预算和严格步骤实施为保障，以有效薪资激励体系为手段职员绩效管理程序包含四个步骤：计划、教导、评价和激励远卓依据一般业务战略和业务模式特点，对企业总部和DC等不一样层面提出了对应绩效管理提议目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标制订和评分方法KPI考评体系通常程序预算纲领、计划预算体系严格实施过程――目标管理体系一般企业关键管理岗位KPI指标和实施考评提议KPI考评体系定义和基础功效KPI考评体系是全套企业管理程序关键步骤之一基于KPI考评体系设计业绩协议是高层管理有力工具KPI考评体系三大步骤

为了经过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必需有对应薪酬激励体制作为有效调控工具为保障关键业绩指标评分能够全方面而正确反应工作业绩，必需建立完善数据采集系统为保障立即有效考评工作，需要事先明确考评数据起源，并指定专门部门负责数据采集、分析和汇总高层管理者高度重视是绩效管理体系得以切实实施基础，上下层间充足沟通和部门间相互了解、配合是绩效管理体系得以顺利实施必需条件目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标制订和评分方法KPI考评体系通常程序预算纲领、计划预算体系严格实施过程――目标管理体系一般企业关键管理岗位KPI指标和实施考评提议KPI考评体系经过将企业整体战略目标转换成具体部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现企业整体业绩最大化KPI考评指标确实定标准目标分解、指标稳定、实施者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握关键点KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考评方向表现企业发明价值直接财务指标KPI指标体系设计步骤，表现了企业总体目标一般分解过程，也是企业上下级之间沟通过程业绩协议制订程序中，上下级业务单位间职责分配业绩协议制订步骤中，横向职能分工（以DC总经理为例）KPI考评指标计算方法

――对较主观定性指标,如相关满意度考评结果，来自于对被考评人周围人员调查目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标制订和评分方法KPI考评体系通常程序预算纲领、计划预算体系严格实施过程――目标管理体系一般企业关键管理岗位KPI指标和实施考评提议利用KPI考评体系进行考评步骤一般KPI考评步骤提议一般KPI考评步骤提议（续）KPI考评体系各阶段中对企业人员要求每三个月部门业绩和和职员个人业绩汇总部门间协调工作确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门根据下季度工作目标和计划开展工作在业绩协议考评期内要对完成情况进行连续跟踪或常常性定时跟踪《KPI考评指标汇报》是高层领导决议数据起源之一信息中心提供业绩协议中各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表基础依据业绩协议完成情况进行年底考评，和考评结果挂钩制订对应激励和培训方案召开总企业经营业绩审核会，确定年度奖惩方案决定奖惩以后，由直接上级和被考评人单独交流奖惩决定人事部负责实施奖惩决定，撰写各考评对象本年度考评汇报并存档业绩考评结果9-block将作为人员变动根本依据目录KPI考评体系预算纲领、计划预算体系严格实施过程――目标管理体系一般企业关键管理岗位KPI指标和实施考评提议KPI考评指标确实定，建立在目标管理和正确计划和预算基础上预算纲领和企业经营计划、财务预算在编制预算纲领基础上，企业深入编制经营计划和财务预算，把经营目标深入细化到各个考评期和各个部门经营计划和财务预算把预算纲领总体目标分解到各个部门，并根据计划期深入展开职能部门应怎样制订各自工作计划和预算

各部门结合目标制订经营计划和资源配置依据企业实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和本身能力改变目录KPI考评体系预算纲领、计划预算体系严格实施过程――目标管理体系一般企业关键管理岗位KPI指标和实施考评提议目标管理作用实施目标管理7个关键点面谈技巧面谈要注意技巧和评价目标目录KPI考评体系预算纲领、计划预算体系严格实施过程――目标管理体系一般企业关键管理岗位KPI指标和实施考评提议一般总体战略目标在时间轴上展开，分为筹备期、试运行期、推出期，处于初创时期一般企业处于初创阶段本身和环境特点，利用KPI考评体系条件不充足，需要一个渐进导入过程一般企业利用KPI考评体系推进标准是先业务部门，后全方面推广；先KPI和主管考评相结合，后以KPI考评为主完整绩效考评体系包含KPI考评和主管考评两部分，要重视KPI考评和主管考评相接合一般企业预算纲领（企业目标）一般企业预算纲领――收入目标分解一般企业预算纲领――成本目标分解一般企业预算纲领――费用目标分解一般企业预算纲领――费用目标分解一般企业预算纲领――零售终端开发目标分解一般企业预算纲领――配送效率目标分解一般企业预算纲领――产品组合目标分解一般企业预算纲领――人力资源目标分解一般企业预算纲领――建设目标分解常见财务评价性指标能够经过一个指标反应多个方面综合情况，常常被作为总经理KPI指标一般企业预算纲领――财务目标分解汇总表一般企业预算纲领--非财务目标分解汇总表一般企业预算纲领--非财务目标分解汇总表（续）一般企业预算纲领--非财务目标分解汇总表（续）一般企业预算纲领--非财务目标分解汇总表（续）一般企业预算纲领――财务指标DC经理考评指标汇总市场部经理考评指标产品部经理考评指标汇总物流部经理考评指标汇总<aname=baidusnap0></a><Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>主任考评指标汇总财务部经理考评指标汇总信息部经理考评指标汇总销售员考评指标汇总将各部门可能关键业绩目标再依据关键性、可衡量性和可控性、考评频度等标准进行选择岗位KPI考评评分表――总经理岗位KPI考评评分表――市场副总经理岗位KPI考评评分表――产品副总经理岗位KPI考评评分表――市场部经理岗位KPI考评评分表――产品部经理岗位KPI考评评分表――物流部经理岗位KPI考评评分表――<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>主任岗位KPI考评评分表――财务部经理岗位KPI考评评分表――信息部经理岗位KPI考评评分表――DC经理岗位KPI考评评分表――销售员DC计划预算编制和实施控制用户满意度市场信息搜集职员形象（仪表、举止）/销售队伍培养客情关系投诉处理制度实施/制度建设DC覆盖能力推广活动效果用户维持情况品牌影响力定性指标财务增加值＝净利润－资本成本（总投资×银行利率）销售收入毛利率/税前利润率财务增加值/净利润盈利能力指标说明库存管理正确度配送正确度/按时率配送反应时间用户投诉率订单完成时间/缺货水平销售数据录入正确性/立即性部门业务模式建设销售费用管理费用货款回笼率/应收帐款周天数库存周转率库存损耗额费用收入率（销售收入/费用）费用控制终端零售商数量终端网络销售规模（平均、分段）终端网络销售拥有率终端网络建设量化指标考评内容企业战略计划组织情况市场战略计划组织情况年度销售计划组织情况销售政策完善和实施效果加盟商激励效果市场信息搜集组织投诉处理平行部门协调DC覆盖能力广告策划和推广活动效果市场开发计划制订和实施品牌建设情况定性指标销售收入市场开发费用控制度管理费用控制度利润/销售利润毛利率/税前利润率财务指标指标说明销售步骤和制度建设达成率☆业务步骤改善达成率☆信息系统建设计划达成率业务模式建设销售计划达成率战略计划和销售计划DC建设计划达成率终端零售商数量终端网络建设可量化指标考评内容采购资金预算正确度市场价格信息把握情况供给商质量/服务评定采购产品质量管理采购步骤编制、实施和完善质量事故发生率供给商合作关系维护退换货条件付款条件定性指标指标说明采购订单正确度采购周期采购频度缺货水平业务模式建设采购价格/采购成本管理费用控制质量事故索赔费用/索赔率财务指标一级代理供给商数量/产品数量品牌供给商百分比质量免检供给商百分比原厂件和副厂件百分比铺货百分比供给商网络建设可量化指标考评内容仓库管理方法设计和改善效果（出入库管理措施、仓库作业）消耗品定额规范性配送步骤规范性物流外包商合作条件、服务质量物流计划方案实施效果物流中心位置选择合理性定性指标指标说明条码设计正确性条码应用覆盖度出入库正确性配送正确率/立即性/安全性/完好度业务模式建设总体物流费用反复运输物流费用单位销售物流费用/单位吨公里运输设备投资总额费用指标物流中心计划实施度运输路线数量运输设备投资实施度物流服务网络建设可量化指标考评内容制度文件管理会议组织情况文件编写和整理情况总经理层交代工作实施情况（总经理满意度）组织协调性职位序列设计绩效考评方法合理激励方案满意度培训满意度（备课、内容、讲解、针对性、合格率）职员雇佣/解聘程序完善度定性指标组织协调性指组织结构设置合理、部门之间职责分明、分工协作、没有职能冲突指标说明步骤和制度修改管理达成率行政工作人力资源招聘计划达成率职员流动率/关键岗位职员流动率培训计划达成度培训覆盖率人均培训时间定岗定编/工资总额控制平行部门满意度人力资源量化指标考评内容年度计划预算组织资金计划实施控制情况财务制度实施情况财务指导（对平行部门财务知识培训/财务管理指导情况）财务分析立即性（定时汇总财务报表并提出提议，对立即发觉异常情况并处理）融资能力（合理资产负债率，良好银企关系）DC财务审计纳税立即性和合理性合理避税定性指标指标说明资金总体预算正确度财务安全性（现金流平衡情况、违规操作）采购资金安排到位率财务正确性现金出纳管理正确性财务费用资金成本资金收益资产负债率财务审计立即性/频度可量化指标考评内容信息系统计划组织信息系统适用性业务步骤重组组织信息系统升级外包控制部门信息管理制度实施监督硬件设备管理信息系统应用培训定性指标指标说明信息系统计划实施度/完成率信息管理情况（数据备份、数据安全性、数据通讯顺畅、异常数据/情况处理）信息系统投资控制（软硬件）信息系统运作和维护费用平行部门满意度可量化指标考评内容用户统计完善程度定时销售汇报质量（考评销售员业务素质和结果关键依据之一）销售政策把握情况发货安排情况市场信息反馈用户投诉处理立即性和满意度销售业务步骤改善提议形象（仪表、举止）定性指标指标说明销售收入定时销量销售费用单位销量利润率（用于销售员横向评价）货款回笼率（信用额度控制）应收帐款总额/周转率平均用户造访次数用户投诉率/用户满意度用户数量/关键用户百分比老用户访问数平均每次销售访问时间/费用老用户保持率（或丢失率）新增用户数/潜在用户拓展率净增用户规模可量化指标考评内容以五分制对各目标评分，关键业绩目标应该是关键性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）目标，假如符合此标准指标过多，将深入讨论确定关键性：从企业角度看，该目标对于实现其对应企业目标关键程度可衡量性：从考评角度看，该目标实现是否，超出或低于目标程度是否能够清楚、正确、定量进行描述可控性：从实施角度来讲，考评对象（相对其它部门）对实现这个目标负相关键责任，而且基础上能够经过自己努力达成目标考评频度：考评频度分为“项目”、“六个月”和“年度”项目：该频度指标考评内容是一次性事件，根据该任务完成时间确定指标考评时期六个月：该频度指标是常规考评指标，每个考评期全部应该进行考评年度：该频度指标每十二个月只考评一次，通常在年底进行财务数据15％95-100%正确80-95%正确60-80%正确40-60%正确超出60%不正确资金预算正确性财务数据5％高于预算20%以上高于预算10%以上达成预算±10%低于预算10%以上低于预算20%以上财务结构综合评价20％显著优于计划目标优于计划目标优质供给商百分比，一级代理百分比达成目标低于计划目标显著不足供给商结构提前2周以上开始运作，情况优异高于预算20%以上高于预算20%以上5分20％20％20％权重汇报财务数据财务数据资料起源高于预算10%以上达成预算±10%低于预算10%以上低于预算20%以上税前利润提前2周以上开始运作，情况良好按计划开始运作，情况良好按计划开始运作，需要整改延后开业，需要整改DC建设高于预算10%以上达成预算±10%低于预算10%以上低于预算20%以上销售收入4分3分2分1分得分指标示意，需要重新确定并依据实际情况不停修正汇报20%提前2周以上开始运作，情况优异提前2周以上开始运作，情况良好按计划开始运作，情况良好按计划开始运作，需要整改延后开业，需要整改DC建设工作安排合理，业务指导力度大95-100%正确高于预算20%以上高于预算20%以上5分20%20％20％20％权重总经理、部门人员财务数据财务数据财务数据资料起源高于预算10%以上达成预算±10%低于预算10%以上低于预算20%以上销售利润80-95%正确60-80%正确40-60%正确低于40%正确销售资金预算正确性工作安排较合理，业务指导较多工作安排尚合理，能给业务指导工作安排存在问题，业务指导较少工作安排无序，业务指导极少部门经理管理高于预算10%以上达成预算±10%低于预算10%以上低于预算20%以上销售收入4分3分2分1分得分指标示意，需要重新确定并依据实际情况不停修正工作安排无序，业务指导极少总经理、部门人员20%工作安排合理，业务指导力度大工作安排较合理，业务指导较多工作安排尚合理，能给业务指导工作安排存在问题，业务指导较少部门经理管理财务数据20％95-100%正确80-95%正确60-80%正确40-60%正确低于40%正确采购资金预算正确性财务数据30％高于预算20%以上高于预算10%以上达成预算±10%低于预算10%以上低于预算20%以上一级代理供给商和产品数量财务数据30％高于预算20%以上高于预算10%以上达成预算±10%低于预算10%以上低于预算20%以上采购成本5分权重资料起源4分3分2分1分得分指标示意，需要重新确定并依据实际情况不停修正目标管理过程（1）制订工作要项：是指现阶段工作中最关键部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订基准，而且全部要项全部应该由主管依据企业及部门战略目标并和部属事先订好，在双方共同接收前提下，方可确定为本阶段目标。完成标准：是指部属完成工作达成可接收程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效基础。工作效果 规矩/方法 资源支持 考评方法 激励机制目标管理过程（2）评定：它是对目标要项完成情况质量和数量衡量和判定。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价结果通常做参考性使用。目标管理过程（3）评定面谈：指发生在主管和部属之间就评定所做讨论。面谈内容包含下列各点：让部属知道主管对她评定关键点。两方面同意一个公平评定方案。双方全部对评定结果形成统一见解。双方对工作中应改善部分进行讨论。双方对绩效改善计划形成一致意见。目标管理过程（4）在职教导：经过评定面谈后，主管和部属全部已各自“归位”，回到了各自日常工作岗位。这时，对部属施以在职教导就变成主管日常工作一部分了。经过在职教导，使得职员日常工作在目标管理基础上得到有效改善目标管理过程（5）1、应视目标管理为促进工作改善、职员发展手段，而不把它看作只是一个评定奖金多少依据2、要重视日常正式评定和沟通 主管要能评定部属工作绩效，也能把评定结果传达给部属知道。这种评定和沟通过程应该是常常而且继续工作；不应拖到年度或季度考评面谈时才做；也不应该只是完全依靠日常非正式监督。3、要帮助职员针对自己不足进行改善考评应能衡量出一项工作中所包涵各部分在考评期内实施情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且和部属取得一致见解后，接着就要制订一项绩效改善计划并付诸实施。4、要一直支持职员，建立信赖感建立并维持和职员相互信赖，是一位成功主管所必需。有很多方法能够建立信赖，其中最直接明了一个就是等部属在事情做完后肯定其价值。另一个方法就是主管对部属表示个人关心。最关键是主管必需对她部属在企业未来前途发展表示足够重视。5、要善于用绩效奖励措施来肯定职员努力奖励能够用金钱方法，但更要多利用非金钱方法，如表彰、分配尤其工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、很好工作环境、身份显示等。6.目标考评过程一直要有合适控制既便主管们全部能接收目标考评计划，她们上一级管理者也期望能照章实施，目标考评还是应该视为一件“必需做”事，严格照章实施能够避免部分“该做”事却没有做。目标考评在多数企业仍是一项强制性工作，是一项能提升上下级主动性非自愿性工作。所以合适控制仍然是必不可少！7主持考评工作中层主管也需要接收培训，主管们必需含有应有技术来完成该计划主管应含有技能有：怎样订出工作要项；怎样评定绩效；怎样教导；怎样做评定面谈；怎样发展职员绩效改善计划主管应把握：面谈目标在于讨论工作绩效和方法而不是人格问题主管面谈十点方针：建立并维持相互依靠，那么花几分钟作应酬式交谈也是值得主管要用主动字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么激励部属说话。面谈一定要是双向沟通倾听不打岔。要在倾听过程中挖掘对方想法，和她感觉，而不只是保持缄默不说话避免对立及冲突。即使双方能表示不一样见解，但主管应避免造成对立及争辩场面集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈集中在未来而非过去优点和缺点并重该结束时立即停止以主动方法结束面谈，要使部属离开时满怀主动意念坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来就部属考绩作解释不要怕认可错误，考评只是临时性摘述关键点。讨论完成以后，再和部属一起回顾关键激励良性行为和修正或批评不符合规范行为满足职员得悉她人怎样看待自己工作结果好奇心为以后评判相关职员情况提供一个坚实基础在信息交流阶段，要切记以下规则在给出反馈信息时，要作事实判定陈说，而不要作价值判定陈说。这意味着，当你提到某个行为时，不要说：“你很懒。”这是价值判定性陈说；而要说：“你比她人工作慢。”这是事实判定性陈说。举例要具体，不要空泛。“你取得了不正当利益，”就是空泛；“你在临时休息时歇了二十分钟而她人全部只歇了五分钟，”这是具体。当下属可能干得愈加好时，你意见要直截了当。确使属下清楚地听到你话。让她反复你说过话，尤其是那些愉快话。要注意你不是在满足自己要求，而是在满足属下要求。不要随便问“为何”。假如你问她为何用这种方法完成任务而不用另一个更有效方法，当然没错。但可能包含到其心理或其童年往事，还是小心为妙。注意下属需求、情绪等。有些下属可能总是顺从，你说什么就听什么，你极难知道她们对所受到评价有何反应。有做好一项工作成就感做得好有些人赏识担负更多工作责任，热情高涨在本企业工作中成长合理、以绩效控制为目标目标管理应使职员取得充足激励第三步：正式推出第二步：试运行第一步：项目筹备统一渠道形象确定加盟商管理制度和业务步骤考评第二步工作业绩修改试运行中出现问题市场推广活动政府公关活动检验销售估计继续完善前两步中遗漏开始地域扩张形成完整产品线，且货源稳定形成稳定供给商名目建立质量检测体系信息系统、物流系统等调试完善筛选、稳定经销商确定经销商加盟规则完善销售估计功效确定管理制度和业务步骤物理设施完成产品线计划基础完成信息系统计划完成供给商合作规则确立经销商合作规则确立各供给商和一般连锁签署供货协议各经销商和一般连锁签署供货协议目标（估计在年底）六个月三到四个月时间加盟经销商统一形象以一般连锁名义开展业务全国市场上全方面推出一般连锁服务各地DC开展销售工作加盟经销商/零售商开始开展实际销售业务项目团体正式开始工作关键人员上岗完成物理设施建设完成备货阶段性标志一般连锁阶段性工作比重较大：企业筹建、DC建设、步骤和规章建设等工作含有阶段性特点经营管理层和职能部门很规工作比重较大环境不确定性原因较多：对各地市场情况还处于探索阶段，对市场缺乏跟踪和快速反应条件；和供给商合作关系刚刚开始建立，对供给商质量、服务缺乏把握；内部管理和步骤运作处于磨合期，需要不停地边事件边改善市场网络建设和效果有待于落实历史数据缺乏：没有相关数据支撑，对KPI指标确定缺乏依据，需要一个完善过程缺乏KPI考评体系管理经验利用KPI考评体系需要一个渐进导入过程部分部门经理以上采取KPI考评体系KPI考评和主管考评并重KPI指标在总体考评中比重较小全部部门经理以上岗位采取KPI考评体系KPI考评和主管考评并重KPI指标在总体考评中比重相当全部部门经理以上岗位采取KPI考评体系关键基层岗位全部采取KPI考评体系KPI考评为主KPI指标在总体考评中比重占80％以上起步阶段步骤基础稳定网络初步建成企业运作稳定KPI考评体系利用成熟从哪儿入手需要从现阶段工作关键和可操作性来考虑绩效考评体系KPI考评主管考评可量化、易统计、好控制指标考评期内关键工作计划和预算控制关键非关键工作内容难以量化指标常规工作规范性指标50%50%销售员50%50%物流部经理50%50%产品部经理50%50%销售部经理70%30%信息部经理70%30%财务部经理70%30%<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>主任50%50%产品副总50%50%营销副总50%主管评定比重50%KPI考评选重总经理岗位KPI考评和主管考评选重提议企业整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标零售终端开发目标配送效率目标人力资源目标产品组合目标建设目标完成筹备、试运行，正式推出一般连锁示意，讨论总投资控制在万元组织逐步健全稳定运作、步骤顺畅，信息系统健全运作……产品线达成桑塔纳配件100种，捷达配件100种，原厂件和副厂件百分比为：，品牌产品百分比为％总部和DC人员到位，组织相关培训配送反应速度小时，配送正确度达成％，退换货百分比控制在％建立4～6个DC,吸引320－600个网点管理费用、销售费用、财务费用和坏帐准备控制目标采购成本控制在万元、运作费用控制目标万元，库存总量控制在万元总销售收入2亿，其中批发业务销售收入万元，采购产品销售收入万元，外部采购销售收入万元财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标批发业务产品采购产品（累计）（累计）（累计）（累计）……DC3DC2DC1总体总体销售指标落实在销售部销售目标具体分解到各个DC，并根据时间轴（比如季度）展开一季度二季度财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标批发产品采购产品（累计）（累计）（累计）（累计）……DC3DC2DC1总体产品成本指采购成本，产品部负责对应于销售收入，采购成本应该分解到DC一季度二季度产品财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标财务费用销售费用管理费用推广费用（累计）（累计）（累计）（累计）……DC3DC2DC1总体按部门分解市场推广工作是关键，推广费用单列考评目标财务费用控制关键在于流动资金控制财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标投资目标建筑费用信息系统办公设备运输设备（累计）（累计）（累计）（累计）……DC3DC2DC1总体分解到各个DC，但只考评总部，归口部门市<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>总部各部门建设投资也需要分解投资目标控制在于不超出，不要求节省费用，是单向考评目标物流设备检验设备按部门分解DC数量市场覆盖率非财务目标零售终端开发目标配送效率目标人力资源目标产品组合目标零售商数量平均销量建设目标终端销售拥有率铺货零售商/当地总零售商铺货零售商平均销售规模铺货零售商销售收入中来自一般企业产品百分比DC建设计划完成情况零售商总数，每个DC下零售商数量反应速度配送正确度用户投诉率非财务目标零售终端开发目标配送和服务目标人力资源目标产品组合目标建设目标客情关系时间达成率用户投诉处理用户满意度配送货物正确性，包含仓库货物管理和送货过程管理送货根据用户要求按时达成，包含外包物流从用户要求送货到送货抵达时间产品引入采购周期供给商引入非财务目标零售终端开发目标配送和服务目标人力资源目标产品组合目标建设目标一级代理供给商数量/产品数量,原厂件和副厂件百分比品牌供给商百分比，质量免检供给商百分比，铺货百分比，退换货条件组织协调性职员培训人员配置职员流动率培训是关键：培训覆盖度，新进职员和老职员培训培训频次和频段培训内容，基础和技能培训结果评价（基础：准备、过程，及格率）非财务目标零售终端开发目标配送和服务目标人力资源目标产品组合目标建设目标组织设置完成；组织结构设置合理、部门之间职责分明、分工协作、没有职能冲突人员招聘和上岗增值步骤信息系统管理制度总部负责步骤、制度、信息系统建立和改善DC负责步骤、制度、信息系统运作检验和改善提议非财务目标零售终端开发目标配送和服务目标人力资源目标产品组合目标建设目标业务步骤建立和完善业务步骤实施情况业务步骤改善财务管理等专题制度，部门管理制度等建立和完善制度实施信息系统建立信息系统运作财务评价性指标财务结构偿债能力经营能力赢利能力现金流量财务增加值资产酬劳率毛利率税前利润率财务评价性指标是常见反应财务情况指标，能够在财务指标考评中应用这些指标关键考评总部经理层同时考评DC责任人指标：存货周转率、应收帐款周转率、毛利率、税前利润率、现金流量比率同时考评产品部指标：毛利率、存货周转率、税前利润率同时考评财务部指标：资产负债率、税前利润率同时考评销售部指标：应收帐款周转率、存货周转率、税前利润率现金流量比率资产负债率长久资金比率流动比速动比应收款周转率存货周转率损益表资产负债表现金流量表杜邦分析注：财务增加值＝净利润－资本成本√－组培训费用√－组工资总额√√－经总投资额√√√－经货物在途损耗额√√√－经坏帐损失√√±经费用收入率√√√－经市场推广费用√√√－经库存损耗总额√±经融资财务费用财务费用√√√√√√√±经管理费用总额管理费用√√±经采购费用总额性质指标性质类型指标－±±±经经经效√DC投资总额投资额投资目标√√销售费用销售费用费用目标√√采购价格采购成本成本目标√√√√√销售收入销售收入收入目标信息部财务部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>物流部产品部销售部产品副总营销副总总经理DC目标分解总部职能部门定性指标量化指标目标效：效益类指标经：经营类指标组：组织类指标±：做好加分，不足扣分＋：非份内工作，做到加分－：必需做好工作，做不到扣分√＋供给商质量/服务评定√＋付款条件√＋退换货条件√＋供给商合作关系维护√√√√√√√√√√√√√＋用户满意度√＋推广活动效果√√√＋品牌影响力√±经铺货百分比±经终端网络销售拥有率±经终端网络销售规模＋经质量免检供给商百分比DC覆盖能力＋√√±经DC开发计划实施度√√√±经终端网络数量零售商网点±经一级代理产品数量＋经原厂件和副厂件百分比＋经品牌供给商百分比性质指标性质类型指标±±经经√√一级代理供给商数量供给商网络和产品线产品组合√√√DC网络战略计划DC网点终端网络信息部财务部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>物流部产品部销售部产品副总营销副总总经理DC目标分解总部职能部门定性指标量化指标目标√√√√－用户投诉率√＋物流中心位置选择合理性√＋物流计划方案实施效果√＋物流外包商质量＋销售队伍培养±激励方案满意度±组关键岗位职员流动率―组人均培训时间―组培训覆盖率＋绩效考评方法合理―组平行部门满意度职员满意度＋培训满意度（备课、内容、讲解、针对性、合格率）―组培训计划达成度人员培训－职员雇佣/解聘程序完善度―组招聘计划达成率人员配置√＋职位序列设计－组定岗定编/工资总额组织协调性人力资源√±经物流中心计划实施度√＋经净增用户规模√＋经潜在用户拓展率√±经运输设备投资实施度√√±经运输路线数量√√√√√±经老用户保持丢失率用户满意度性质指标性质类型指标√√配送正确度配送物流物流服务信息部财务部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>物流部产品部销售部产品副总营销副总总经理DC目标分解总部职能部门定性指标量化指标目标√√√√－年度销售计划组织√－战略计划组织√――平行部门协调√√－投诉处理－配送步骤规范性－消耗品定额规范性±经配送反应时间±经配送正确率－经库存管理正确度－经条码应用覆盖度－质量事故发生率－采购步骤编制、实施和完善±采购产品质量管理―市场信息搜集＋加盟商激励效果＋采购资金预算正确度±经缺货水平±经采购频度±经采购周期√＋销售政策实施效果√±经销售计划达成率√－经销售数据录入正确性/立即性√√√＋经步骤改善达成率√√－仓库管理效果－经条码设计正确性配送步骤√±市场价格信息把握情况－经采购订单正确度采购步骤销售步骤性质指标类型性质类型指标－经√√√步骤建设达成率增值步骤建设建设目标信息部财务部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>物流部产品部销售部产品副总营销副总总经理DC目标分解总部职能部门定性指标量化指标目标±总经理层交代工作实施情况－文件编写和整理情况－会议组织情况√＋合理避税√±纳税立即性和合理性－经财务审计立即性/频度√±DC财务审计经财务费用√±融资能力－经现金出纳管理正确性√－财务指导财务分析立即性－经财务正确性√－财务制度实施情况－经采购资金安排到位率√－资金计划实施控制情况－经财务安全性√－制度文件管理－组步骤和制度修改管理达成率行政管理－硬件设备管理＋信息系统应用培训±组平行部门满意度－部门信息管理制度实施监督－组信息系统运作和维护费用－信息系统升级外包控制－组信息系统投资控制＋业务步骤重组组织±组信息管理优良度＋信息系统适用性±组信息系统计划完成率财务管理√－信息系统计划组织－组系统建设计划达成率信息系统建设管理制度建设√√√√－年度计划预算组织±经资金总体预算正确度性质指标类型性质类型指标增值步骤建设建设目标信息部财务部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>物流部产品部销售部产品副总营销副总总经理DC目标分解总部职能部门定性指标量化指标目标√√√√±经货款回笼率√√√±经应收帐款周转天数√±经长久资金百分比√±效财务增加值√√√±效净利润/净资产收益率√√√√±效税前利润/税前利润率√√±经现金流量平衡现金流量√√√√±经库存周转率经营能力√√√±经流动比偿债能力√√√±经资产负债率财务结构性质指标性质类型指标±效√√√√销售利润/毛利率赢利能力财务指标信息部财务部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>物流部产品部销售部产品副总营销副总总经理DC目标分解总部职能部门定性指标量化指标目标步骤考评步骤步骤文件编号本步骤共页之第页生效日期:责任方备注步骤协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部经理制订人:审核:签署:副总经理和被考评部门人力资源部各部门实施奖惩汇报通知考评结果和奖惩方案并进行充足沟通人力资源部总经理人力资源部立案总经理/副总?考评结果和奖惩方案?撰写各部门本年度考评汇报高层经理决议会议?修改确定奖惩方案人力资源部?人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>）依据企业年度经营计划和预算，组织制订KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数在和被考评人进行充足沟通，得到被考评人确实定及企业总经理同意以后正式实施KPI考评体系每位被考评人了解本部门目标，个人KPI指标和对应目标被考评人签署业绩协议考评期初，被考评人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期工作）被考评人依据计划和对应目标实施工作每个月部门业绩和被考评人个人业绩汇总每个月工作结果分析（上下级之间沟通）信息中心负责企业中、高层经理和各部门KPI考评数据聚集考评期末，人事部/信息中心帮助做本期KPI指标汇总并填写每个被考评人KPI考评表被考评人同时填写自我评定表上下级之间就季度KPI分值进行沟通企业组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度经营情况，并制订下季度工作具体安排按KPI得分发放季度奖要求结果季度奖金结算年底考评和奖金结算季度考评KPI考评期中KPI考评期前KPI考评期末*假设考评期为一个季度人事部依据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通人事部负责聚集企业中高层经理和各部门季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值填写KPI考评表相关部分被考评人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成年度KPI分值进行沟通按KPI得分发放年底奖金确定人员提升/调离/降职等职位变动方案对应确实定下年度人员培训计划公布结果分析及统计结合定时搜集数据关键工作采集量化指标考评期完成数据（包含量化定性指标）完成情况和分配到各考评期目标值进行比较向上、向下通报本考评期业绩完成情况分指标表彰超额完成单位和鞭策未达标单位人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>）、财务部、信息中心总部人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>）DC总裁、各DC总经理及人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>）负责单位关键工作KPI清单财务部人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>）相关业务部门信息中心KPI系统输入输出接口设计KPI定时及不定时汇报供高层决议者使用或向内外相关部门提供数据信息技术部门依据KPI原始数据起源和使用人需要设计并完成数据输入/输出信息中心在相关部门帮助下设计KPI汇报高层领导依据业务需要制订KPI指标清单定时输出KPI汇报至使用人参与人输出高层领导依据管理需要选择KPI并列成清单总裁财务经理人事经理<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>经理相关部门（财务、人事部）解释KPI清单，明确KPI计算和分析方法和原数据起源信息中心辅助设计KPI汇报格式KPI解释清单KPI汇报模板信息中心依据原始数据起源和使用者需求，完成数据取得和输出接口设计完善系统安全和授权方法，确保系统保密性信息中心全部相关部门定时或按要求不定时将KPI汇报提交至使用人信息中心成品业务群销量现金成本管理费用投资额企业ROIC净利企业总裁财务类指标ROIC净利原始数据管理信息系统KPI汇报输入KPI汇报输入业绩协议业绩协议KPI类别KIP权重目标效益类营运类组织类处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出关键工作将各层级本年度业绩考评结果由下至上汇总被考评人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写企业总体奖惩方案总经理召开企业年度经营总结会人事部依据年度KPI考评结果计算奖金数额，制订奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级管理人员奖惩人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考评对象本年度考评汇报，并存档总裁各DC总经理总部职能部门经理人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>）总裁各DC总经理总部职能部门经理参和人确定奖金数额和固定工资涨幅实施奖惩决定年底业绩考评总裁各DC总经理总部职能部门经理经过考评结果，发觉经营中问题，上下共同探讨处理方案以本年度考评结果为依据，制订下年度人员培训和提升/任免等激励机制探讨经营问题和处理方案制订职员激励和培训方案人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>）总裁各DC总经理总部职能部门经理目标： 在KPI考评基础上，对部门经理级干部本年度工作绩效作全方面总结，决定年底奖惩方案参与者：总经理、副总经理主持者： 总经理会议时间：半天至一天总企业经营业绩审核会议题：总结本期间企业及各DC工作结果以KPI考评结果为基础，对部门经理本期间工作绩效进行全方面总结充足讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间协作，协调各部门间矛盾确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理工资调整幅度讨论需要改善工作业绩经理个人发展问题总经理单独决定副总级管理者奖惩人力资源部汇总奖惩方案上报企业董事会审批后实施经营业绩审核会内容通报奖惩决定进行必需沟通被考评人直接上级被考评人约半小时目：参与者：时间：交流沟通程序：直接上级向被考评人通报奖惩决定回复被考评人可能提出问题双方就奖惩决定达成共识确保被审核人受到公正奖惩，确保上级领导清楚掌握部门工作情况KPI指标权重KPI综合得分得分对KPI得分简明评价:中高层经理年度考评汇报姓名填表时间部门/DC职务总经理意见：签名：日期：举例高中低业绩不佳者给警告，提供有针对性发展支持中坚力量计划下一步提拨，并提出专门发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星计划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬表现尚可保留原位可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包含诸如领导能力、智力、价值观等特有品质常常使用硬性等分，以使每个分类全部达成一定百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%低中高基于业绩评定打分，A/B/C或五分制强调结果/成就业绩表现能力潜力中坚力量进入下一个发展机会-学习能力-思维能力-处理问题-影响能力-团体意识-管理意识公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制手续和表格?制订预算纲领分析当年业绩展望明年目标经营目标分解?公布预算纲领?企业总体目标部门目标要求制订部门预算?依据部门目标和预算编制方法进行部门预算修改预算方案?依据沟通结果修改部门经营计划和预算预算委员会职能部门预算委员会应对部门预算编制给充足指导分析预算提案?汇总平衡总预算，发觉预算偏差以双向沟通和会议方法讨论部门经营计划和预算预算总汇报?复查、同意、编制预算总汇报公布预算总汇报，确定部门KPI考评值预算纲领――目标性界定指标预算纲领是企业发展战略年度工作关键落实预算纲领是企业编制经营计划和财务预算指针作用预算纲领应由所高层管理者团体共同制订预算纲领确定后，企业经营管理层将依据预算纲领对组织编制企业经营计划和财务预算编制方法编制依据预算纲领应该是企业未来计划期经营目标和重大经营策略计划和控制目标去年统计数据企业整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。。。企业总体经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财务目标二大类，便于了解和实施，组成了企业预算纲领预算纲领财务目标中国采购产品收入国际采购产品收入加盟收入服务收入净资产回报率利润收入目标成本目标税收目标利润目标其它收入目标产品收入目标作业成本目标采购成本目标营销费用目标管理费用目标财务费用目标流转税目标其它税负目标经营管理目标分解一：财务目标销售额费用目标贴牌产品收入集团企业产品收入投资目标市场占有非财务目标内部满意度品牌影响用户满意度管理改善达成市场目标服务目标人才目标研发目标渠道网络反应速度用户投诉处理用户投诉率配送正确度职员流动人均培训时间渠道网络品牌影响职员满意度质量目标安全目标经营管理目标分解二：非财务目标

……预算纲领计划预算功效计划功效预算部门计划部门预算收入目标成本目标利润目标市场目标服务目标人才目标研发目标在时间、职能两个纬度展开落实计划预算纲领总体目标≤∑计划预算体系能对企业总体经营资源做出合理安排计划预算体系能够帮助企业实现目标管理计划预算体系能够是企业战略目标进行分解过程计划预算体系能够协调组织各部门工作计划预算体系能帮助取得一个评定管理者实际业绩绩效基础标准经营计划、财务预算目标和作用部门部门部门部门部门部门部门部门收入预算直接成本费用市场开发费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表财务预算销售实施计划市场开发计划用户满意度行政计划人力资源计划……经营计划协调和相互融合管理者统一负担达成计划预算目标责任通常跨度是十二个月至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高人修改和审批，最终应由企业董事会经过实际业绩要定时和预算作比较，对偏差要做出解释和分析总体战略目标战略目标在时间上展开战略目标在部门之间分配计划预算纲领经营计划用计划方法表示，预算制订往往从计划开始财务预算用财务指标表示，是计划货币化表现方法计划和预算必需协调制订制订经营计划和财务预算是在实施层面进行战略资源和战略目标平衡细化过程企业经营战略计划和年度预算纲领战略资源分析制订经营计划制订对应财务预算在实施层面展开战略目标在实施层面平衡战略资源*部门*部门*部门*指标*指标*指标*指标*指标**万元**%**%**万元**万元财务指标非财务指标非财务指标财务指标财务指标销售计划销售网络建设计划DC部门建设计划DC作为利润中心，应怎样考虑自己经营计划和资源配置

内部人员配置物流外包（整个产品/服务价值传输过程中外包步骤，服务商选择，根据营业收入目标外包成本）DC在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；是否愿意采取在企业内调整人力资源方法，内部结算方法和成本估算；DC对固定资产投入计划其它经营计划资源配置预算费用成本计划（材料、人工、外包和其它费用）步骤改善等活动带来费用支出和投资人力资源费用其它预算费用开支工作计划（根据职能划分目标落实）部门建设等其它非财务指标内部人员配置在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；其它经营计划资源配置预算成本费用计划（和工作直接相关成本投入和和部门建设相关费用投入）其它预算费用开支财务目标本职能部门重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门资料管理举例经营计划资源配置由各部门来编制计划目标目标制订难度（历史数据匮乏、对未来不确定性）一些目标不好量化不可预见费用预算有些人将计划预算当成游戏计划预算修改没有规章高层管理人员不重视预算检验部门成为公敌打分随意，不严谨预算制订和实施可能存在部分这么困难

预算委员会由高层直接领导预算委员会在预算制订中应给编制部门有力编制指导会计将成本分摊到发生费用部门，费用支出依权限由该部门主管决定预算在实施上是硬性，除非特殊情况发生对预算要定时检验和立即修改预算控制部分关键点

1月3月9月12月6月示意年度预算实际业绩微调下月度预算月度预算微调经过月度预算微调，能够在实际业绩和预算发生差异时，较为快速调整日常经营活动，以保障其根据预算顺利实施。六个月度预算调整在每六个月度结束时，应该对年度预算进行调整，重新审阅宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求改变、内部资源变动等相关原因。经过预算阶段性调整，用一个能够争取目标不停引导企业各个部门调整经营活动，最终实现企业预算目标目标管理是对实现目标过程管理，能主动有效地配累计划完成目标管理以工作目标完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人方法控制。这种控制是双向，相互沟通。目标管理不是对目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心管理方法，有效提升职员工作热情从目标管理实施过程中，学会怎样选择关键，并不停优化工作步骤以工作为中心以人际关系为中心目标管理MBO-ManagementByObjectives目标管理是企业内部上下级澄清相互期望值，提升自我认同感有效工具每个部门具体阶段工作目标能够依据经营环境和本身能力改变而不停改变，但目标管理标准和方法基础不变在复杂多变环境中，目标管理提供了企业内部沟通和亲密关系机会，并促进部门和企业学习过程目标管理提倡双向互动方法，经过实践，一组包含业绩、步骤改善和个人发展在内目标实现企业和职员双赢局面自上而下目标分解和自下而上目标期望相结合，使经营计划落实实施建立在职员主动性、主动性基础上，把职员吸引到企业经营活动中来使人人成为经营者目标管理关键特点参与计划和自我管制用目标连锁连接分辨关键目标参与计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标负担者为了达成目标，每个职员全部应在自己职务范围内，独立地了解目标，并按要求程序和方法去努力工作，发觉愈加好程序和方法立即提出各人把自己一个年度或一个时期内应完成结果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该负担目标内容，关键指向每个人有明确工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充足明晰这项工作目标质和量以自己制订目标作为对自己工作评定基准，用以时刻鞭策自己为实现自己目标而努力职务意识和根本责任感目标管理推进阶段和目标体系化设定目标阶段总经理制订企业目标和方针商讨和调整部门目标设定和统计部门目标、商讨及决定主管和职员谈话个人目标设定个人目标汇总过程管理上司总体性管理相关目标整体调整汇报表制订畅所欲言双向交流自我进行管制权限委让经过自我管制，实现自我启发统计测定和评价阶段主管和职员当面评价达成度测定和评价和人事考评制度结合和同事评价相结合自我评价和自我启发统计战略计划计划预算体系KPI指标设定KPI考评体系薪酬激励体系*机密绩效管理实施方案讨论稿本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，她人不可使用、更改和向第三方传输。××集团一体化市场物流咨询项目因为一般汽车服务企业处于初创时期，各项工作仍在起步阶段，本汇报关注关键是尽可能具体地进行绩效管理体系总体介绍、指标体系具体分解，为一般企业开展有效绩效管理提供整体思绪本汇报首先结合一般汽车服务企业情况对绩效管理体系KPI考评体系、计划预算体系、目标管理体系作了介绍，然后关键对一般企业计划预算纲领进行了指标分解，提出了一般企业部门经理以上管理人员KPI指标内容，并提出了实施绩效管理思绪绩效管理是个动态不停改善过程，首先要依据不一样阶段工作关键改变考评关键内容，其次，伴随一般企业在绩效管理上经验积累不停加大考评力度和深度规范企业目标管理，完成企业年度预算（财务目标/非财务目标）

明确上下级在工作中期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险

立即沟通、反馈，立即发觉工作中问题，立即指导帮助

配合薪酬方案，实现考评规范化，达成公平/公开激励

配合职员职业生涯发展计划，实现良性晋升/淘汰机制企业战略建立一体化市场物流平台设定绩效目标短期目标长久目标确定绩效障碍人员资金步骤克服绩效障碍人员资金步骤监控和评定平衡考绩表例外部分行动计划奖励和指导表现表彰认可我们怎样设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们障碍？我们激励了正确行为吗？企业总体目标分解为子目标将各子目标分解到各职能部门和各DC，形成各部门可能关键业绩目标对各部门和DC可能关键业绩目标进行筛选，形成各部门和DC关键业绩目标确定各部门和DC关键业绩目标权重本方案工作关键业务战略覆盖全国连锁网络一流汽车零部件流通品牌三年内销售规模达成10亿业绩评定量化到部门，关键岗位考评到个人KPI考评体系薪资激励体系计划、预算、步骤体系权限/岗位职责职务等级序列薪资等级序列对位以年薪制为关键薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不一样，百分比不一样）浮动部分依据考评结果按对应公式计算发放将收入真正和贡献挂钩制订企业战略计划和经营计划制订企业预算纲领明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行立即正确计划和预算安排工作中严格根据步骤办事在计划和预算基础上，结合严格步骤实施，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量企业每一个职员业绩评定和奖金发放依据权威制度计划教导绩效管理制订季度考评指标、目标由主管和职员填写季度KPI计划表定时沟通，提供处理问题指导和帮助依据实际情况调整目标对作出工作进行总结，评价制订下一个季度目标提出改善计划计算分成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整提议激励评价二级考评，明确管理层级管理者和职员深度参与评价结果能够用百分比作为控制参考六个月度进行管理者360度评定一般正处创业阶段，成长速度和质量之间协调统一是成功关键原因大型连锁仓储销售业务模式特点，需要快速形成规模优势才能立稳脚跟，物流管理是业务效率关键整体运作需要以物流管理为中心管理信息系统支撑企业总部是投资中心，DC是利润中心业务战略和业务模式特点在企业总部和各DC均使用KPI考评指标对部门业绩进行考评和管理首先在企业总部和DC关键责任人开始实施KPI绩效考评体系正确计划/预算体系和步骤制度是绩效管理体系得以顺利实施前提和业绩考评挂钩薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施保障绩效管理体系初步提议经过绩效管理体系设计引导企业顺利完成创业过程，实现企业战略目标关键业绩指标应该围绕创业时期速度和质量为中心，并依据实际进度进行动态调整和修正企业总部指标内容：战略滚动计划，供给链管理，DC布局，关键业务步骤总部职能部门指标内容：整体网络运作状态跟踪，业务步骤跟踪和完善DC指标内容：所在地终端网络发展；产品组织和配送；经济指标中现金流控制是关键绩效管理体系应该易于实施，数据易于取得绩效管理体系设计要求三大基本功能考核定量地实现绩效考核反映随时间进步情况分析、计划分析工作问题计划工作重点汇报、指导向上汇报重点向下指导方向KPIKeyPerformanceIndication考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键指标去把握业绩好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考评等三个方面实现管理规范化，提升业务水平KPI――KeyPerformanceIndicator，即“关键业绩指标”战略规划经营计划KPI考评体系每十二个月或必需时每常规考评期（如每三个月）每常规考评期（如每三个月）经营计划完成企业经营预算签署业绩协议并依据目标评定业绩制订

财务预算财务计划企业战略财务预算步骤制订关键业绩指标经营计划步骤总裁主管DC副总裁DC总经理DC副总经理主管DC下各区网点专营店管理人员基层人员总部职能部门领导业绩协议协议签署可选择做和不做不做业绩协议业绩协议业绩协议业绩协议业绩协议DC职能部门经理部门职员业绩协议业绩协议部门职员和KPI考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年底奖制订职员激励方案支持对职员培训工作要点责任人一般高层及中层经理、人事部一般高层、人事部 KPI指标确定KPI考评实施步骤及沟通步骤KPI评分步骤一般各级人员、人事部、信息中心依据三个判定依据选择各职位KPI考评指标对企业价值/利润影响程度指标计算可操作程度该岗位对指标可控程度制订激励和培训方案考评过程以年收入为薪酬计划对象薪资设计模式，将年收入中一部分以浮动工资方法发放浮动工资金额和职员实现业绩情况挂钩，在固定基数基础上依据KPI考评结果进行调整业绩评定应该是以定量评定指标为主，作为过渡，能够采取定量指标和定性指标结合方法，但定性指标需要根据不一样程度使之量化绩效评定结果决定浮动收入举例固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评定经过对数据采集、分类和分析，寻求和确定各考评对象关键业绩指标值，并在最终评定时给出可靠数值全部考评指标数据起源应该一致KPI考评指标评分数据分析数据采集数据获取形成考评评分数据分类原始资料采集可控数据资料是顺利实施考评步骤数据基础成本费用工作进度计划完成收入/收益订单完成进度市场开发进度投资预算回款财务核实举例原始资料分析形成业绩考评步骤中可控点高度重视大力推进中层管理者/被考评部门充分沟通彼此理解相互配合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门……绩效管顺理体系利实施对企业价值/利润影响程度大指标计算可操作该职位对指标基础可控为了明确指标关键，个数不宜过多战略决议层决议支持层决议实施层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标特征KPI考评指标评分等级：1分2分3分4分5分完成目标达成100％，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，能够采取定量指标和定性指标结合方法，但定性指标需要根据程度使之量化依各指标关键性设定权重，最终考评分是加权平均值实施180度考评（上级对下级，部门对部门）以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导标准KPI考评指标是对企业、部门（事业部）价值/利润影响程度最大指标，通常为3-5个，最多不超出6个KPI考评指标是可操作KPI考评指标是职员经过努力可达成KPI考评指标应依据不一样职位、业务特点和职员职级/能力大小而区分制订，确保该职位对指标可控保障企业利益为先确保对职员客观、公正评价指标选择评分标准总体前提个人和部门目标由企业整体战略目标分解达成，和其联络紧密。促进职员以全局观念来思索问题指标通常应该比较稳定，即假如业务步骤基础未变，则关键指标项目也不应有较大变动指标实施情况对于被考评人来说应该可控制。关键指标应该简单明了，轻易被实施、接收和了解对关键业绩指标完成情况要进行量化描述，能够对每一KPI指标建立五分制“KPI定义指标表”目标分解指标稳定实施者可控量化描述KPI指标设计要点全方面衡量发明股东价值能力资产盈利效率现金取得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类营运类组织类界定考评目标类别细分举例实现企业价值增加关键营运结果和控制变量实现主动健康工作环境和企业文化人员管理指标衡量利用最有效营运杠杆，确保战略及财务目标完成能力衡量推进企业价值观建立和人员组织竞争力能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置和聘用考评培训和培养薪酬福利职员总数培训覆盖率职员满意度部门管理费用市场份额实际资本支出和市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率制作考评表单和考评制度关键业绩指标量化描述确定关键业绩指标数值确定关键业绩指标项目制订企业各级计