【广汽菲克汽车成品安全库存控制问题及优化建议探析9500字（论文）】

广汽菲克汽车成品安全库存控制问题及完善对策研究摘要：库存管理是汽车制造企业运营管理中的重要环节,企业为获得持久的竞争优势，如何优化库存管理，使库存保持在安全库存范围内成为企业发展中越来越重要的问题。在现代的制造企业中，库存的作用是合理调节生态与需求之间可能存在的不平衡关系，安全库存量的确定在这个过程中起到非常关键的作用。制造企业对成品安全库存实施有效控制不仅能帮助企业避免大量突发性订货、交货期延长、需求预测不准确等问题，而且还能提升消费者或合作商对于企业产品的满意度，缩短消费者的响应时间，提升企业信誉。本文针对汽车制造企业广汽菲克当前库存管理水平低下以及成品安全库存控制中存在的问题，在库存管理以及控制的理论基础上，提出了适合广汽菲克的优化安全库存控制的实施对策。关键词:汽车制造企业，库存管理，成品安全库存，需求预测目录TOC\o"1-3"\h\u16315摘要： 119729关键词: 128224第1章广汽菲克成品库存管理现状分析 2277941.1广汽菲克概况 2214251.1.1广汽菲克基本情况 284511.1.2广汽菲克组织结构 2302531.2广汽菲克成品库存管理现状 3122211.2.1广汽菲克成品库存种类 3180721.2.2广汽菲克成品库存管理状况 4110922广汽菲克成品库存管理现存主要问题及成因分析 6259652.1广汽菲克成品库存管理现存主要问题 645182.1.1库存总量大成本高 67952.1.2库存周转时间长 6315672.1.3库存信息更新不及时. 7246182.1.4产品实际库存与安全库存水平差距大 7285802.1.5库存水平与销售情况不匹配. 7214452.2广汽菲克成品库存管理问题产生原因 7188562.2.1缺少系统合理的库存控制方法 7131482.2.2忽略与供应商的合作与管理 8157732.2.3缺乏有效的信息管理系统 831862.2.4库存管理方面绩效评价和激励机制不健全 9194822.2.5营销管理缺失对库存管理产生影响 927102第3章广汽菲克安全库存控制问题的解决方案与实施. 958353.1建立柔性化的库存管理组织架构 9266273.2加强对供应商的管理 10277263.2.1采用ABC分类法对供应商进行分类 10142793.2.2建立供应商激励机制 11193923.3引进ERP信息管理系统加强信息反馈 11282463.4完善绩效评价体系与激励机制 12261113.5广汽菲克安全库存控制以及安全库存量的优化 1212279第4章结论 134520参考文献 14第1章广汽菲克成品库存管理现状分析1.1广汽菲克概况1.1.1广汽菲克基本情况广汽菲亚特克莱斯勒汽车有限公司（简称广汽菲克）成立于2010年3月9日，由广州汽车集团股份有限公司（简称广汽集团）、Stellantis集团以50:50的股比共同投资建设，总投资约170亿元，主营业务涵盖乘用车整车、发动机、零部件的研究开发、生产制造、销售及售后服务。公司总部位于湖南长沙国家级经济技术开发区，整车产能16.4万辆，发动机产能48.8万台，在职员工近2000人。1.1.2广汽菲克组织结构广汽菲克是按照直线制设置组织结构的，其组织结构如图1.1所示。最高的职能是总经理，所有的人都对总经理负责，由总经理在对各类信息进行掌握的情况下，进行最终决策。广汽菲克共有九个管理部门，例如产品部、采购部、生产部、物流部、人事部、财务部等。其中与库存管理有关的部门有采购部、产品部、生产部、物流部、备品部五个部门，主要负责保证企业生产经营所需要的库存，从提高客户服务水平的角度，对企业的安全库存进行控制。而财务部主要从企业价值最大化的角度对安全库存的成本以及库存管理过程中风险的控制。1.2广汽菲克成品库存管理现状1.2.1广汽菲克成品库存种类分析制造企业的库存管理现状，首先要对企业能继形成库存的产品进行介绍。广汽菲克的主营业务为开发、制造和销售乘用车及其配件。目前主要由甲。乙、丙、丁四类主要的乘用车产品，每类产品下又分设若干个小品种，如表3.1所示。由于丙产品和丁产品的市场霸求以及销售情况都比较稳定,基本上能够达到产销平衡的状态，对于本文广汽菲克成品库存管理问题的研究来说，不具代表性，所以本节主要对广汽菲克甲产品和乙产品成品库存进行介绍。产品名称小品种小品种明细甲5A1，A2，A3，A4,A5乙5B1，B2，B3，B4，B5丙3C1，C2，C3丁4D1，D2，D3，D4(1)甲产品和乙产品的基本库存情况甲产品为广汽菲克新开发的新产品，包括A1、A2、A3、A4、A5五个小品种。甲产品已经批量生产12个月，月均销售量在5000台左右，且近5个月来总体产量逐渐趋于稳定。但每个小品种的成品库存情况不同:由于A1的销售量最近几个月成下降趋势，其成品库存可以维持10个月左右的销售;由于A2在前几个月出现了成品库存积压的情况，所以广汽菲克通过减少产量的方式，使得A2的成品库存逐渐降低，而且目前的成品库存可以维持正常的销售;A3成品的销量最近也呈下降趋势，且十分严重，其成品库存可以维持17个月的销售，且此品种已经停产4个月;A4的销售量呈上升状态，使得其成品库存长期处于低库存运行的状态，即如果生产过程中出现问题，就会导致断货的情况;A5与其.他四个小品种相比，销量比较稳定且成品库存数量正常。乙产品是广汽菲克投产多年的产品，所以对于乙产品的生产具有较多的经验，技术也比较成熟，并能够形成稳定的销售渠道。乙产品种类下的B1.B2、B3、B4、B5五种小品种的产量比例非常稳定，但最近一年内月均销售需求波动较大，所以乙产品的成品库存频繁出现断货或者积压交替的情况。(2)甲产品和乙产品的产销状况由于汽车的销售有淡旺季之分，广汽菲克对甲产品和乙产品的库存管理采用库存月的方法来控制。由于销售淡季时汽车销售量会减少，这要求广汽菲克减少库存量;销售旺季时汽车销售量会增加，这要求广汽菲克在销售旺季来临之前对汽车销售量进行预测以保证不会出现断货的状况。本节对于甲产品和乙产品产量、库存量以及销售量的分析可以得出目前甲产品和乙产品在安全库存方面所存在的问题，为下文广汽菲克对于成品安全库存量的确定做基础。另外，目前广汽菲克采用的库存月控制方法中，库存月的公式为:N月末库存月=N月末库存/{[(N-1)月销量+N月销量+(N+1)月预计销量]/3}广汽菲克的成品安全库存标准是0.4库存月，为了避免丧失销售机会，会有±0.1个库存月的调整幅度。1.2.2广汽菲克成品库存管理状况广汽菲克的库存分为两个部分，一是原材料库存，主要为了辅助生产;二是成品库存，本文的研究对象是广汽菲克的成品库存管理，所以对广汽菲克成品库存的形成以及管理状况进行重点介绍。市场需求预测是否准确影响了企业的生产状况，进一步会影响企业成品库存的管理。作为一个制造型企业,企业应利用现有的生产设备尽可能多的生产产品，使价值最大化。但是在企业现实生产经营过程中，市场需求是不断变化的。如果按照客户订单进行生产就会难以迎合市场的需求。广汽菲克目前对于市场需求的预测大多数是根据客户订单以及销售部以往经验而进行预测,在预测需求量敲定后，再由生产部进行生产，最终形成成品库存。具体的预测流程如图1.2所示，首先由广汽菲克的销售部根据过去客户订单情况、客户签约订单的意向以及目前的市场趋势对市场需求进行模糊的判断。对于签约意向较强的客户，销售部门会主动联系该客户，对订货事宜进行进一步的协商，在这个过程中，会有一少部分的客户与企业签订合约，而大部分的客户订单仍不能确定，还要有销售部门根据协商的情况以及客户的态度，综合其他一些因素进行进一步判断，最终形成初步的需求预测。将初步的需求预测交于销售部经理，经理审批后在召集公司各部门管理层就需求预测进行讨论，结合生产部门的生产能力、目前企业资金状况以及现有原材料和成品库存的数量制定生产预测计划。生产部门进行生产后会将产品送往成品仓库，最终形成成品库存中数量比较高的一部分。当产品生产结束后，广汽菲克就会根据客户订单进行发货。在发货之前，成品仓库会受到来自仓储系统的送货单,里面会记载客户代码,购买的产品数量、类型、单价以及总金额等信息。但是对于货物配送所需要的客户要求的运输方式以及货运代理等信息并不健全。广汽菲克会根据情况和客户进行确认，而确认的过程中往往会需要2-3天的时间,这就会导致广汽菲克对于成品在仓库中保管的时间更久，增加了库存管理成本。图1.2广汽菲克需求预测及成品库存的形成广汽菲克在成立之初，拥有自己的成品仓库空间，但随着企业的不断发展扩张，成品仓库的空间已经不能满足生产经营需要。所以广汽菲克不得不通过租赁的方式增加成品仓库的面积。但是由于租赁的仓库距离生产工厂较远，所以就需要在工厂与仓库质检进行成品的转移，整个生产、运输、入库、出库的过程会使得成品库存的周转时间的极大浪费。而且广汽菲克成品库存在出货时往往会受到客户方面例如提货时间、方式等不确定因素的影响，需要与客户之间进行频繁的沟通，在沟通过程中耽搁的时间，使得成品库存又发生占用现金流以及仓库空间的情况。2广汽菲克成品库存管理现存主要问题及成因分析2.1广汽菲克成品库存管理现存主要问题通过上文对广汽菲克成品库存种类以及管理现状的分析，发现广汽菲克在成品库存管理方面存在如下库存管理方面的问题:库存总量大成本高;库存周转时间长;库存信息更新不及时且信息搜集手段落后;安全库存水平设置不合理;销售状况与库存水平不匹配的状况时常发生。下文主要对上述库存管理方面存在的问题进行深入剖析。2.1.1库存总量大成本高为了提高客户服务水平，以保证能够满足经销商以及客户的需求，广汽菲克会100%留有库。大量库存的存在不仅增加了仓库面积，增大了库存管理难度，导致包括管理成本等在内的库存成本不断增加，占用了企业大量资金，增加了企业的负担。以乙产品为例，2017年9月到2017年11月，连续3个月库存超过了1个库存月标准,而且10月份乙产品库存月已经达到1.4个库存月，造成了资金的严重浪费。2.1.2库存周转时间长我国制造企业库存周转的时间与速度远远落后于发达国家。企业要想将资金不断增值，就要将资金处于不断的流动状态。而库存周转时间过长会使资金停留在库存管理的某一个环节当中，不仅不可增值，还会增加成本、风险等。而广汽菲克60%以上的成品原材料是进口件，进口件的订货周期较长，一般为3个月左右。如果广汽菲克接到一个数量较大的订单，由于成品原材料的订货周期过长，使得广汽菲克在进行成品生产的时间延长，对于已经生产好的成品库存就会增加存储时间，库存管理成本升高，利润降低"。2.1.3库存信息更新不及时.广汽菲克在日常收货与发货时，对于库存信息录入不及时，导致库存信息不准确。例如，广汽菲克的仓库收货人员在接收到完工的产品时，通常会将入库单累计到一定数量后，统一录入到库存管理系统中。而发货人员在将产品发出时，操作也是如此。所以这种信息录入方式会导致库存信息更新不及时，进一步使得库存管理系统中显示的信息与仓库中实际成品库存数量不符。另一方面，企业的正常运行需要对各种信息进行分析，这些信息包括:原材料单价，原材料、成品库存的数量以及需求预测数量，实际采购数量，供应商的信息等。而广汽菲克对于信息的搜集方面，并没有专门的人进行搜集和处理，手段比较落后”。2.1.4产品实际库存与安全库存水平差距大上文对于甲产品以及乙产品库存现状的分析，可知广汽菲克对安全库存水平的设置不合理，产品库存总是处于低于或者高于安全库存范围的状态。安全库存水平过高，会增加库存成本。由于资金缺乏流动性，会增加库存资金风险，导致机会成本升高。安全库存水平过低，会导致出现脱销的状况，会降低客户服务水平，影响企业的良好形象。所以广汽菲克应该合理设置并尽量减少成品安全库存水平，使其以一种灵活的方式存在”。2.1.5库存水平与销售情况不匹配.库存一个重要的作用就是保证销售，而由于汽车市场存在销售的淡旺季，企业需要淡旺季的销量进行预测，从而决定每种产品库存的数量。广汽菲克对于销售淡旺季库存数量的估计存在误差，导致库存水平与销售情况不匹配。在旺季会出现销售缺货的状况，而在销售淡季时，由于库存降速比较慢，资金浪费严重。例如甲产品的A4品种，单品种销量所占比例较高，但其库存一直低于整体库存水平，随时可能出现单品缺货而影响整体销售状况。2.2广汽菲克成品库存管理问题产生原因2.2.1缺少系统合理的库存控制方法广汽菲克对于成品库存管理方面缺少系统合理的库存控制方法，主要体现在两个方面:一是成品安全库存量的设置不合理,二是库存控制策略过于简单化。广汽菲克对于成品安全库存量的设置一般都是凭借以往生产经营过程中的经验，很少通过精确的预测与计算对安全库存量进行设置，这就导致成品安全库存量出现过高或过低的状况，从而使得实际库存量与安全库存量存在差距，且安全库存量设置过高也会导致整体库存量增加，库存成本上升。另一方面，由于不同类型的成品库存具有不同的供应状况以及需求状况，应针对其不同的特点采取不同的安全库存控制策略。但广汽菲克对于库存的管理通常采用统一的库存控制方法，不同的成品库存不能够采取差异化的库存控制策略，这就会导致成品库存量增加，成本上升且库存管理效率低下等问题。2.2.2忽略与供应商的合作与管理与广汽菲克存在业务关系的供应商数量较多，但广汽菲克忽略了与供应商之间的合作与协调，缺乏完善的供应商管理体系或者档案管理制度。广汽菲克60%的成品原材料为进口件，所以国外供应商的比例比较大。且广汽菲克原材料、零部件的种类很多，对于供应商的绩效信息非常有限。在原材料供应方面出现问题时，采购部门缺少足够的数据来证明哪些是经常出现的供应问题以及哪些供应商在合作方面不积极。如果某供应商总是出现交货延迟的状况，就会影响产品的完成，在一定程度上会导致广汽菲克成品库存周转时间增加。广汽菲克还缺少对于供应商的激励与淘汰制度。虽然广汽菲克与其大部分供应商都具有长期合作的关系，但供应商在供应产品的质量、价格与服务等方面所采取的措施都会对广汽菲克的生产成本造成影响。所以广汽菲克应对供应商的资源进行整合，建立有效的激励与淘汰制度，将不合格的供应商及时淘汰，不断开发新的合格的供应商"。2.2.3缺乏有效的信息管理系统对于企业的生产经营管理来说，信息是不可缺少的一个方面。有效利用信息管理系统，可以将整个库存管理过程中所需要的库存状态信息、需求预测信息、生产计划信息以及供应商信息等有效的连接起来，实时传递这些数据，达到快速响应客户需求的不低。广汽菲克对于各方面信息，例如成品库存数量、种类、收发货时间、销售信息、供应商信息等的搜集、整理、分析和利用手段比较落后，缺乏有效的信息管理系统。尤其员工对成品库存收发货信息以及种类数量信息输入的不重视，加大了企业对于成品库存实施控制的难度”。2.2.4库存管理方面绩效评价和激励机制不健全广汽菲克在库存管理方面的绩效评价以及激励机制不健全，会阻碍广汽菲克库存控制的科学化和合理化。库存管理涉及到很多部门，但所涉及的各部门的绩效考核指标不统一，没有从企业的总体战略目标出发。库存管理各部门的绩效考核指标主要包括物料的采购质量、单价，库存数量是否控制在安全库存范围内等。各部门的工作人员一般都会从自身的利益出发对库存进行管理，通常不.会从公司的整体利益出发，考虑问题。例如采购部门为了降低采购成本会购买质量略低的材料或者零部件，会使得成品质量降低。如果质量达不到客户的要求,企业的销售量就会减少，导致库存积压。广汽菲克应健全各部门的激励机制，促使各部门从企业的整体利益出发，保证库存水平正常。2.2.5营销管理缺失对库存管理产生影响企业留有库存就是为了保证销售,所以销售部门在营销管理方面存在问题也会对库存管理产生影响。例如广汽菲克销售部门对于市场需求预测不准确，反馈给库存管理部门的信息就不准确，市场需求预测过高，就会导致库存积压，市场需求预测过低，就会导致销售缺货的状况。销售部门在客户管理或者订单管理方面的缺失，很有可能会导致以投入生产的订单突然取消或者减少的状况，如果此时企业来不及调整计划，会使已经生产好的产品形成不良库存增加库存成本。另一方面，如果销售部门不能准确掌握客户对于产品的要求、条件以及其他内容，会使得生产出来的产品不能达到客户的要求，而导致销售水平降低，库存水平增加。第3章广汽菲克安全库存控制问题的解决方案与实施.3.1建立柔性化的库存管理组织架构由于外部市场环境是不断变化的，广汽菲克应提高对市场环境变化的反应能力与应变能力。所以为了适应外部环境的快速变化,广汽菲克应建立高效的，柔性化的组织结构。广汽菲克目前的组织结构不利于对库存的高效管理。所谓柔性化就是可以随时对意料之中的或者意料之外的变化做出迅速反应，并根据变化进行迅速调整的能力”。柔性化库存管理的组织架构的建立应达到以下目标:减少库存总量，提高管理效率与资金的利用效率。而柔性化库存管理组织架构建立可以通过以下几种措施实现:建立学习型组织，提高组织的学习能力，提高企业对于需求预测以及沟通协调的能力。采取轮岗的工作制度，使得员工对库存管理所涉及到的工作内容有所了解，避免一旦某一工作岗位人员流失，就没有人可以替代的现象发生。打破部门之间的界限，统一各部门的目标，建立多功能、跨部门的库存管理团队。只有部门之间彼此合作才能提高库存管理效果与效率。广汽菲克应根据不同的项目设置不同的项目库存管理团队，并任命每个项目的库存管理经理。在库存管理团队中应包括与库存管理有关的各个职能部门的成员,这种组织结构的设立比较类似于“矩阵式”组织结构，如图3.1所示。矩阵式组织结构将事业部组织结构与职能式组织结构的优点结合到一起，并且加强了各部门之间的横线联系，实现了人力资源的弹性共享。这种结构能够使得库存管理的本质发生改变，将各部门从自身利益出发的思想转变为从企业整体利益出发的思想。图3.1矩阵式组织结构3.2加强对供应商的管理3.2.1采用ABC分类法对供应商进行分类在对库存管理工作中，不仅要对库存物资的类型进行分类，还要根据一定的标准，采用ABC分类法对供应商进行分类，以便对供应商进行管理。对供应商进行分类的标准可以是供应物资的重要性、金额以及供应商与企业的合作、信任程度等因素。运用ABC分类法，与对库存进行分类的方法一致，可以将供应商分为A类供应商，也就是重点型供应商;B类供应商，也可以称为优先型供应商;C类供应商，即一般型供应商。A类供应商掌握企业的核心物资的供应或者供应量很大，与企业进行长期的合作，对这类供应商应进行重点管理。C类供应商对企业的物资的供应量很小，有的可能是一次性的交易。对这类供应商比较适合办理--次性的供应商业务，不用再这类供应商的管理.上投入太多心思。而B类供应商的管理则处于A类与C类之间。3.2.2建立供应商激励机制如何保持和维护与供应商之间的关系，是供应商管理的主要内容。对供应商进行激励可以提高供应商与企业的配合程度,加强供应商与企业之间长期合作的伙伴关系，保证物资的正常供应。所以建立供应商激励机制对于企业安全库存控制十分重要。广汽菲克可以从价格、订单数量、信誉方面进行正面激励，也可以通过淘汰机制对供应商进行负激励。价格激励机制对于供应商的激励效果最为明显。较高的价格可以提高供应商的积极性,但是企业在制定价格激励机制时还要考虑到物资质量以及交货时间、服务水平等条件。大量的订单也可以对供应商起到激励的作用，并且能够使供应商降低价格水平，减少企业的采购成本。淘汰机制是一种负激励的方式，淘汰机制的存在可以增加供应商的危机感，提高合作意识。淘汰机制可以使企业的整个供应链竞争力保持在较高的水平,可以使企业更加有活力。3.3引进ERP信息管理系统加强信息反馈为了避免出现公司内部信息不对称影响决策，快速共享市场、销售和库存等重要信息，应该建立专门信息系统，专门信息系统负责采集销售、生产、采购等部门的相关信息，以便企业能够对市场变化做出快速响应，调整各部门的计划，来实现整个生产系统对市场需求的同步变化。各组织协同运作，从而提升市场需求预测的准确性，降低安全库存量和库存总成本，提升服务水平。制造企业-般采用的是物料需求计划(MRP)，可以满足采购计划对于物料的需求。但随着生产方式以及物料管理逐渐信息化，面对快速的发展形势，MRP已经不能适应企业库存控制的发展。广汽菲克应引进企业资源计划信息管理系.统。企业资源计划(ERP)以满足客户需求为目标，实现了信息流、物流、资金流、业务流等的结合，以网络以及信息技术为平台，利用计划、控制等管理职能，将销售、采购、计划、生产、存储、运输等集为一体。ERP是一种能够对企业所有资源进行规划、控制的信息管理软件系统。ERP信息管理系统的导入，可以保证库存信息的准确及时录入，可以加强信息反馈，提高库存管理绩效。引入信息管理系统后，广汽菲克还应对信息搜集渠道进行改稿，并建立信息中心，保证有专门人员负责信息的搜集、整理、分析、传递和利用。并根据市场需求信息、每一季度的实际销售信息等，对库存量以及销售量进行准确的预测，实现整个安全库存控制系统与市场需求同步变化，减低库存成本，提高客户服务水平。3.4完善绩效评价体系与激励机制完善的绩效评价体系与激励机制企业以及员工个人来说都有重要意义。首先.对企业来说，完善的绩效评价体系可以将个人业绩、发展目标等与企业的战略目标相结合，通过对员工个人业绩以及团队业绩的提升,不断能提高企业的综合业绩，保证公司战略目标的实现。而对于员工个人来说，有效的绩效评价体系以及激励机制可以帮助员工改善其个人业绩，提升个人能力，进一步帮助员工实现个人职业生涯的规划与发展。广汽菲克目前的绩效评价体系与激励机制不健全，会阻碍企业安全库存控制的科学化和合理化。广汽菲克在设立绩效评价制度时应以整个库存控制流程的成本为基础，各部门的绩效考核指标的设立也应从公司总体战略目标出发，不仅要考虑到各部门对于库存物资单价、质量、供应等方面，还应将企业资金周转率以及机会成本的方面考虑进来。以企业的物流部门为例，企业在制定绩效考核指标时要将浅层次和深层次的因素同时考虑进来，浅层次的指标包括库存物料配送的及时性、准确率，收发货时间要求以及员工的服务水等。深层次的指标包括不良库存的情况、库存管理系统中库存数量以及种类的准确性、库存周转周期以及次数等，提高物流部门对这些工作的重视程度。3.5广汽菲克安全库存控制以及安全库存量的优化首先，广汽菲克为汽车制造企业，只能被动接受市场的需求，而市场需求的波动会导致企业产生不良库存。对未来一段时间内的市场需求的预测是通过销售预测