功率半导体芯片公司人力资源管理手册

功率半导体芯片公司

人力资源管理手册

目录

一、产业环境分析...................................................2

二、半导体产业概况.................................................3

三、必要性分析.....................................................5

四、员工职业生涯规划的准备工作.....................................6

五、职业生涯发展的基本理论........................................10

六、前瞻性培训需求评估模型........................................11

七、三维培训需求分析模型..........................................12

八、员工职业生涯规划信息的采集....................................13

九、职业生涯规划信息采集的途径和方法.............................15

十、企业劳动协作..................................................17

十一、工作轮班制度的概念和种类....................................20

十二、两班制.......................................................21

十三、三班制.......................................................22

十四、多班制.......................................................23

十五、利用招聘申请表甄选应聘人员的方法...........................27

十六、笔试的适用范围..............................................28

十七、甄选环节的评估..............................................29

十八、招聘成本及其相关概念.......................................30

十九、减小绩效考评误差的方法.....................................32

二十、绩效考评主体的分类和比较....................................34

二十一、绩效目标设置的原则.......................................42

二十二、绩效考评指标的类型.......................................45

二十三、绩效考评方法的分类.......................................48

二十四、绩效考评方法的比较.......................................50

二十五、公司简介..................................................50

二十六、法人治理结构..............................................52

二十七、组织机构及人力资源配置....................................63

劳动定员一览表.....................................................63

二十八、员工职业生涯规划的准备工作...............................64

二十九、职业生涯发展的基本理论....................................68

三十、前瞻性培训需求评估模型.....................................69

三十一、三维培训需求分析模型.....................................70

三十二、员工职业生涯规划信息的采集...............................71

三十三、职业生涯规划信息采集的途径和方法.........................73

一、产业环境分析

保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、

包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年,

全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到

2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。

产业支撑更加有力。”三大新兴产业”实现快速发展，传统

产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。

——城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进

一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。

——人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、

住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，

人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、

幸福感显著增强。

二、半导体产业概况

半导体是指一种导电性可受控制，常温下导电性能介于导体与绝

缘体之间的材料，是构成计算机、消费类电子以及通信等各类信息技

术产品的基本元素。半导体产业是信息技术产业的核心，是支撑经济

社会发展和保障国家安全的战略性、基础性和先导性产业。

半导体产业一般分为集成电路和分立器件两类。集成电路(IC)

是指采用一定的工艺，把一个电路中所需的晶体管、电阻、电容和电

感等元件及布线互连一起，制作在一小块或几小块半导体晶片或介质

基片上，形成特定功能的电路结构。分立器件是指具有单独功能且不

能拆分的电子器件。二者有着不同功能特点和适用条件，共同构成半

导体产业的基础。

功率器件可分为功率二极管、晶体管、晶闸管等，其中功率二极

管可分为标准整流二极管（STD）、快速恢复二极管（FRD）、外延式

快速恢复二极管（FRED）、瞬时抑制二极管（TVS）、稳压二极管

（Zener）、肖特基二极管等，晶体管分为双极性结型晶体管（BJT）、

结型场效应晶体管（JFET）、金属氧化物场效应晶体管（MOSFET）和

绝缘栅双极晶体管（IGBT）等。

最近几年，随着智能手机、平板电脑为代表的新兴消费电子市场

的快速发展，以及汽车电子、工业控制、物联网等科技产业的兴起，

整个半导体行业规模总体呈增长趋势。根据全球半导体贸易统计组织

（WSTS）数据，2017年全球半导体市场规模达到4,122亿美元，较上

年增长21.60%,2018年持续增长13.70%,市场规模达到4,688亿美元,

2019年市场规模达到4,123亿美元，在传统应用市场需求波动、国际

贸易形势不确定性增加等多重因素影响下，较上年下跌12%,2020年

出现反弹，市场规模达到4,404亿美元。从产品结构上看，2020年集

成电路全球市场规模占比82.02%,分立器件占比17.98%；从全球市场

分布看，中国占比34.40%,亚太其他地区占比27.14%,中国是全球最

大半导体市场。

根据中国半导体行业协会数据，我国是全球最大电子产品消费市

场，我国半导体产业一直保持较高的发展增速，2013年到2020年，我

国半导体产业销售额从2013年4,044.45亿元增长到2020年11,814.3

亿元，复合增长率为16.55%。从结构来看，2020年集成电路产业销售

额为8,848亿元，占比74.89%；分立器件产业销售额为2,966.3亿元,

占比25.ll%o

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、员工职业生涯规划的准备工作

(一)分析员工职业生涯规划的影响因素

企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制

定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发

展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调

整。具体应从以下几个方面进行分析。

1、个人方面。

(1)心理特质。每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、

性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。

(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。

(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、

工作经验、职业生涯目标等。

(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。

2、组织方面。

(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构

等。

(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升

迁政策、招募方式等。

(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、

工作研究等。

(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、

员工关系、发展政策等。

(5)人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。

3、环境方面。

(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的

政策、法律、法规等。

(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。

(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。

(4)科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化

技术与管理的发展等。

(二)明确员工职业生涯发展的方向

员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以

下四种方式中作出选择。

1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方

向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。

2、企业管理型发展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得

提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。

3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作，然

后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管

技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。

4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技

工和高级技工，再发展到技师和高级技师。

（三）员工个入职业生涯规划的步骤

1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功

也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定

职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。

2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识

了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展

的职业发展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评

估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、

思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等

3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对

自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时，要分析客观

环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己

的影响等。

4、职业选择。员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此，

职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，应至

少考虑几点：①性格与职业的匹配度；②兴趣与职业的匹配度；③特

长与职业的匹配度；④个人所处环境与职业的匹配度。

5、发展路线选择。职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相

同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明

确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。

通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展?

我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展？

6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业

目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有

效性和事业成败的重要标准。

7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成了

关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括

工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。

8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可

以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就

必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。

修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动

计划和措施等。

五、职业生涯发展的基本理论

职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的

知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本

点是个人，但是现代社会中个人都生活在一个组织中，在组织中从事

职业活动。组织由个人构成，并依靠个人才能生存与发展。因此，个

人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对

个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分为职

业选择理论、职业生涯发展阶段理论、职业锚理论。

（一）职业选择理论

职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己

的职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业中挑选其一的

过程，职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。

（二）职业生涯发展阶段理论

职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，从发展的角度来

研究个体的职业行为。国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划

分为不同的发展阶段，其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理

论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶

段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理

论。

(三)职业锚理论

职业锚是美国著名职业心理学家施恩教授提出的。他认为，职业

生涯发展实际是一个持续不断的探索过程，随着一个人对自己越来越

了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职

业心理学中，职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自

己确定的中心。

六、前瞻性培训需求评估模型

随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工

目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、

为职位的晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等提出培训

的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架。

这种评估模型的特点是：在对员工当前工作绩效满意的情况下进

行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个

入职业发展。

(-)前瞻性培训需求评估模型的优势

1、它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具

战略意义。

2、充分考虑企业发展目标与个入职业发展规划的有效结合，为组

织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对

组织归属感的有效手段。

（二）前瞻性培训需求评估模型的局限性

1、这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现

偏差。对培训的深度、广度较难把握。

2、在使用该模型时，如果不把员工职业发展与企业发展结合好，

员工在接受培训后，在组织中无从发挥其所学技能，就可能会跳槽。

因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。

七、三维培训需求分析模型

传统的培训需求分析是采用组织分析、岗位分析、人员分析等手

段确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。这种评估

确实很完整但较多关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到需求评

估工作量及难度的限制而缺乏针对性。

三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段

的培训需求分析方法。首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构

建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确

定其可塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）；其次，通过

人才测评方法测出员工现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量

化的数字表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差

距大小进行界定；再次，以胜任力的可塑性、胜任力的重要性和测评

差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型；最后，根据三者的

八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。

八、员工职业生涯规划信息的采集

企业员工职业生涯规划的制定与管理，需要采集两个方面的信息。

（一）收集企业发展的各种相关信息

首先，应当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息，特别

是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工

职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如，企业未来五年和

十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务，企业在以后

五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才，企

业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人才的

候选人等。

其次，需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的

信息如员工的基本管理制度，各类专门人才培养与选拔制度，职务升

迁、轮岗轮换制度，员工绩效考评与薪酬激励制度，以及各个时期发

布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质

需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且职务升迁是员工职

业生涯规划的主要目标之一。因此，人力资源管理部门要开辟多种升

迁渠道，包括行政管理系列、技术职务系列等，让优秀员工均能得到

升迁的机会，享受其待遇，使其职业生涯目标得到实现，从而提高组

织的整体素质，调动员工的生产积极性、主动性和创造性。

（二）收集员工发展的各种相关信息

企业员工发展方面的信息，主要包括以下几个方面。

1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、

任职记录、健康状况等。

2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规

划可以影响个人的行为和表现，它反映了一个人的价值观、兴趣、才

干和生活方式的偏好，同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。

3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属，包括工作的对象和

内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种

报酬、在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位

空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。

4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类，最常见的如入职面谈、

绩效面谈、离职面谈等。通过面谈，可以了解员工对现任工作的满意

度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文

化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教

育情况、家庭收入和支出情况等。

5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到

的方方面面的评价，包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考

核结果、员工奖惩资料等。

九、职业生涯规划信息采集的途径和方法

（一）采集员工职业生涯规划信息的途径

采集员工职业发展信息的途径包括：通过员工人事档案查阅静态

信息；通过考核方法获取业绩信息；通过各级评价方法获取综合信息,

如自我评价、直接主管评价、同事评价。

（二）通过员工的自我评价采集相关信息

1、写自传。要求员工回答关于个人背景、生活情况的问题，如接

触过的人、居住过的地方、生活中所发生的一些事情等，还包括员工

对未来的打算、已经做过的工作调换等。

2、志向和兴趣调查。要求员工填写一份调查问卷，通过对问卷的

分析，了解员工的兴趣类型，如他们愿意从事什么职业、对什么样的

工作感兴趣喜欢哪一类人群等，并将员工的兴趣与现实生活中成功者

的志向相比较，以此来了解每个员工的志向和兴趣。

3、价值观调查。要求员工从不同的事物中选出若干项自己认为最

有价值的事物，从而研究员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗

教信仰方面的价值观。

4、日记。要求员工将他们在一个工作日的活动和一个非工作日的

活动都记录下来，可以通过这些日常活动记录来证实员工所提供的有

关信息的真伪。

5、与“重要人物”面谈。要求每位员工在自己的配偶、亲戚、同

事或者朋友中，邀请两位来谈一谈对自己的看法并将谈话录音。

6描写生活方式。要求员工向有关人员描绘自己的生活方式，无论

是用语言、照片、图画还是别的形式都可以。

（三）通过组织的各种评价获取相关信息

1、人事考核。人事考核预先规定考核项目和标准，根据员工的工

作表现对其进行评价。人事考核适用范围很广，几乎可以评价员工的

所有素质，但由于基本依靠考核者的判断，其效果不如人格测试和情

境模拟。

2、人格测试。人格测试是指对人的个性进行测量与鉴定。人格是

个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和。进行

人格测试前，必须明确岗位所要求的人格特征。明确这一点后，可以

选择合适的量表对员工进行测试，判断其是否具有这样的特质。常用

的人格测试有卡特尔16种人格因素测验、DISC测验、艾森克人格问卷、

明尼苏达多相个性测查表等。

3、情境模拟。情境模拟用于能力的测量，它把受评人置于预先设

定的一系列模拟的工作环境中，由评价小组根据受评人在模拟活动中

的表现评价其能力或预测其潜能。主要方法有公文筐测验、无领导小

组讨论等。其优点是评价的效果较高，可以发现和评价受评人的潜能,

缺点是操作难度大、成本高。

4、职业能力倾向测验。职业能力倾向测验是指影响某一大类活动、

介于智力与知识之间的心理特征。当一个员工希望在企业内横向发展

时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望岗位上的发展潜力。

十、企业劳动协作

企业的劳动协作，就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的

劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。马克思在《资本论》

中指出：企业有分工，就要有协作。协作是分工不可缺少的条件，分

工越细，越需要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力，而且

可以创造出一种新的生产力，这种生产力本身必然是集体力。协作以

分工为前提，而分工又以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作

的原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体。

(―)企业劳动协作的基本形式

劳动协作分为简单协作和复杂协作两种，以简单分工为基础的协

作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。

简单协作的劳动者无详细分工，只是一起协力完成一项工作，如

搬运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动，它使劳动者摆脱了个

人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力

量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围,

缩短完成工作的时间，并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过

程靠拢，使生产资料聚集，容纳较多的劳动者，从而节约劳动资料，

降低生产成本。

复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产

过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操

作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳

动产品。在复杂协作的生产机构中，每个劳动者只是这个机构的一部

分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化，在劳动

方式、劳动组织方面发生重大变化，更有利于改进技术和提高劳动熟

练程度。

企业劳动协作的形式，一般分为企业之间的协作和企业内部的协

作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。

（二）企业基层单位的劳动协作

企业基层单位的劳动协作，一般是通过生产组的形式来实现的。

生产组也称作业组，是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而

相互联系的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的劳动

组织形式，体现了工人之间空间上最基本的协作关系，即在同一时点

上相互联系的协作关系。生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工

人所组成，与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的。

从规模上看，一个班组往往包含几个生产组，有时也可能就是一

个生产组。从生产联系上看，生产组的工人在生产上彼此存在着密切

的协作关系。从基层劳动组织管理的角度来看，企业重视班组的设置

和管理，是为了更有利于对基层生产经营活动的管理，有时不得不将

生产上联系不太密切的人员配备进去。

从劳动组织上看，组织生产组有利于劳动分工协作；从心理学的

角度来看，它对于加强集体意识，激励工人的劳动积极性，满足工人

的安全感、归属感、荣誉感等，也是非常必要的。

（三）企业内部劳动协作的要求

1、尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的

建立、变更、解除的程序、方法，以及审批权限等内容作出严格规定。

2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务

按期保质保量完成。

3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作，借用各种经济杠

杆和人员招聘与配置行政手段，保证协作关系的实现。

十一、工作轮班制度的概念和种类

工作轮班制作为企业工作时间组织的基本形式，是指在工作日内

组建不同班次的生产组，在同一工作地轮番进行生产的劳动协作形式。

企业的工作轮班制，除特殊的情况实行单班制，即每天组织一班生产

之外，主要是指多班制，即每天组织两班或两班以上的员工轮流进行

生产，完成工作任务。总之，工作轮班制是特指在实行多班制生产条

件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生产或

工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作

关系。

企业无论实行单班制还是多班制，主要取决于自身生产经营活动

的性质和特点。例如，发电、化工、石油、冶金等类型的企业，其主

要生产工艺过程都是连续性的，除特殊情况外不能随意间断，这类企

业为了满足生产经营的需要，必须实行多班制；而机械制造、纺织、

轻工、建筑等类型的企业，其生产工艺过程是可以间断进行的，这类

企业不必强制实行多班制，可以根据企业生产经营的实际需要以及生

产技术组织条件，选择单班制或多班制。一般来说，实行单班制的劳

动组织工作也比较简单，员卫生活起居比较有规律，有利于员工的身

体健康，但不能充分发挥厂房、机器设备等固定资产的潜能。而实行

多班制，不但有利于挖掘固定资产的潜力，缩短生产周期，扩大生产

空间，提高劳动生产率，增加产出，还能为社会提供更多的就业机会。

但工作轮班组织需要投入更多人力、物力和财力，需要精心设计、严

格管理，才能提高人力资源时间配置的效益。

根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内

容。企业可以根据实际情况试行较为灵活的工作时间制度，即采取软

化工时的模式。例如，实行弹性工作制，即每周制度工时不变，在每

天工作时间中规定有核心时间，在核心时间内必须上班，核心时间之

外可以自由选择上下班时间；实行非全时工作制，即以天或以周为单

位，其工时长度可以少于社会的正常工时，如一天只工作4-6小时，

一周只做3-4天工作，这一制度最适合家庭主妇；实行分职制，即将

一个职业岗位拆分，由两个人分担，两个人共同从事全时的工作，工

资与福利待遇按各人所做的工时按比例分配；实行在家做工和野外工

作分开的大班制等。设计灵活而适宜的工时制度，有助于缓和冗员过

多的矛盾，满足劳动者的实际需要，有利于劳动者的身心健康和提高

劳动积极性。

十二、两班制

两班制是每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班。这有利于

身体健康，也便于机器设备的维修保养和做好生产前的准备工作。员

工倒班也比较简单，每隔一周轮换一下即可。目前，很多企业根据具

体的生产经营特点推行了两班制，即全年从1月1日起到12月31日,

每工作1天后休息1天，每个工作日不超过12小时（包括正餐和工间

休息时间）D,如上班日与国家规定的节假日（元旦、春节、劳动节和

国庆节等）重叠，按照国家规定支付相应加班费。推行两班制的企业

主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供应、服务等类的岗位，如仓

库保管员、消防安全员、车站售票员、银行营业员、短途乘务员等。

十三、三班制

三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行

生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制。实行三班制必须组织

好员工的倒班，对连续性三班制的员工还要组织好轮休。

（一）间断性三班制

间断性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生产，全

体员工休息，公休日后轮换班次。其倒班方式分为正倒班和反倒班。

正倒班是甲、乙、丙三班员工都按早一中一夜的顺序倒班，即原来的

早班倒中班，原来的中班倒夜班，原来的夜班倒早班。反倒班是甲、

乙、丙三班员工，即原来的早班倒夜班，原来的夜班倒中班，原来的

中班倒早班。间断性三班制两种倒班方式，上述两种倒班方式在间断

性三班制中都可采用，但一般以采取正倒班为好，因为公休日前最后

一班的员工就是公休日后第一班的员工，这样可以避免出现因公休日

全部停止生产而工作无法交接的现象。

（二）连续性三班制

对于生产过程不能间断的企业，一年内除了设备检修或停电等时

间外，每天必须连续组织生产，公休日也不间断。这时必须实行连续

性三班制。员工不能一起休息，只能组织轮休。

在原来的每周48小时工时制下，企业可以实行三班轮休制、三班

半轮休制和四班轮休制。实行每周40小时工时制后，三班轮休制和三

班半轮休制都超过了制度工时，不宜再采用。

四班轮休制即四班三运转，也称四三制。四班三运转的轮休制，

是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生

产，保持设备连续生产不停，员工每工作八天轮休两天的轮班工作制

度。

十四、多班制

多班制主要是指每天组织四个或四个以上工作班轮番进行生产的

轮班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五班轮休制。

（一）四八交叉

四八交叉也称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织四个班

生产每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉。甲、乙、

丙、丁四个班次的交叉时间一般为两小时，在交叉时间里，接班员工

进行生产准备工作，了解和研究完成本班生产任务的一些关键性问题,

并与上一班员工一起进行生产活动。这样可以加强各班之间的协作，

缩短生产准备和交接班时间，更充分利用工时和设备工具。

（二）四六工作制

四六工作制是指每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生

产，每班由8小时工作制改为6小时工作制。

四六工作制是20世纪80年代在我国煤炭企业井下采掘员工中开

始实行的工作时间制度，一般适于在井下采煤、掘进、开拓延伸的员

工以及矿建工程中的掘进员工中实行。如果范围扩大，需要增加人员

过多，势必影响效率，加大成本。但在企业冗员较多，人浮于事，一

线岗位却留不住人的客观情况下，实行四六工作制不失为解决企业富

余人员问题、增加一线岗位吸引力的一条有益途径。

（三）五班轮休制

五班轮休制即五班四运转，它是员工每工作十天轮休两天的轮班

制度。

五班四运转的轮休制，是以十天为一个循环期，组织五个轮班，

实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排

一个副班，按照白天的正常时间上班（不超过6小时）负责完成清洗

设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

1、五班轮休制是我国企业推行40小时工时制度以后，在原四班

三运转基础上实行的一种新的轮班制度，它保证了企业员工某月平均

工作时间不超过1664小时（283x8）的规定。具体倒班方式、该轮班

制适用于连续生产的大中型企业。

为了组织好多班制生产，除了要解决轮休、倒班方法外，还应注

意以下几个问题。

2、工作轮班的组织应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时

和节约人力。在一个企业里，并非各类员工都须实行统一的轮班制度。

例如，在化工企业，有的化工产品的操作员工需要三班连续工作，但

包装员工也可组织两班制甚至单班制生产。再如，车间的检修员工，

除在系统停车大修或主要设备发生故障时需要实行多班制，通常只需

要实行单班制。

3、要平衡各个轮班人员的配备。应注意各班人员数量保持大致相

等避免相差过多。在业务素质、技术力量的配备上，也要注意平衡，

防止把骨干力量都集中在一个班，使其余各班力量相对削弱，各班人

员配备后应尽量保持相对固定，避免调动频繁，以利于加强班组管理

和员工之间的联系。

4、建立健全交接班制度。在交接班时，对于交接设备的完整、清

洁润滑和安全，机器的使用和运转，工具的有无丢失，产品的质量和

数量，在制品的完成程度，以及生产中存在的问题，都要按规定的手

续交接清楚。这样不仅能明确各班员工的责任，使各班员工更关心本

班生产，还能够加强各班之间的协作，使上一班员工关心下一班员工

的工作，主动为下一班创造有利的生产条件。

5、适当组织各班员工交叉上班。当员工从事前后密切衔接的不同

工序时，为了便于下一班员工在接班前做好准备工作和上一班员工做

好结束工作，可以把各班员工上下班的起止时间进行适当交叉；或者,

下一班员工中的一部分员工提前上班，先做好生产准备工作。这就可

使前后两班的工作更密切配合，减少不必要的工时损失。

6、工作轮班制对人的生理心理会产生一定的影响，特别是夜班对

人的影响最大。科学家和社会学者的研究表明，倒班制可以使员工的

生物钟发生极大混乱。当员工在短时间内频繁改变上班时间时，他们

的睡眠周期就不能适应。国外调查资料表明，有8%长期上夜班的员工

因睡不好觉而垮掉，而在每个星期轮班时，有60%的人在班上打盹。倒

班特别是经常上夜班给员工造成许多身心危害，还造成许多工业事故。

例如，美国三里岛核电站和苏联切尔诺贝利核电站出现的核泄漏事故

大都发生在后半夜。

为了解决夜班疲劳、员卫生理心理不适应和工作效率下降的问题,

一般可采用两种办法。

(1)适当增加夜班前后的休息时间。

(2)缩短上夜班的次数，如采取四班三运转的倒班办法。

十五、利用招聘申请表甄选应聘人员的方法

招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处，其特

殊的地方如下。

(一)判断应聘者的态度

在甄选招聘申请表时，首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以

辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时

间，可以将其淘汰掉。

(二)关注与职业相关的问题

在审查招聘申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘

者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系，如应聘

者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是

否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作

而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、

求职的动机，对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。

（三）注明可疑之处

不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少地存在内容上

的虚假。在甄选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重

点提问的内容之一加以询问。例如，在审查应聘申请表时，通过分析

求职岗位与原工作岗位的情况，要对高职低就、高薪低就的应聘者加

以注意。为了提高应聘材料的可信度，必要时应该检验应聘者的各类

证明身份及能力的证件

值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全

面，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选，

带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象。因此，初选工作在费用和

时间允许的情况下应坚持面广的原则，尽量让更多的人员参加复试。

十六、笔试的适用范围

笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷

上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成

绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质

能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的

测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般

知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字

才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应

聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能

力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴

趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中

的一部分题目很难得出准确的结论。

十七、甄选环节的评估

甄选环节的评估，主要是指对采用的各种甄选方法的信度与效果

进行评估。在招聘实践中，企业最常用的甄选方法有面试、无领导小

组讨论等。这些甄选方法的有效性可以通过计算甄选方法的信度和效

果指标来评估。效果是指招聘的有效性，即用人单位对应聘者真正测

到的品质、特点与其想要测到品质、特点的符合程度。招聘结束后立

即精确计算招聘方法的效果是较为困难的。因此，有的时候，效果评

估还要等待一段时间以后再进行。

信度与效果评估是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进

行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。信度和效果是对测试方法

的基本要求，只有信度和效果达到一定水平的测试，其结果才适合于

作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其作出正确的决策。

(―)面试方法的评估

招聘人员应该回顾招聘环节的面试环节，主要从以下几个方面评

估面试方法的有效性。

1、提问的有效性。所提问题是否可以得到有效结论，该结论是否

对录用决策具有重要的参考价值。

2、面试考官是否做到有意识避免各种心理偏差的出现。在面试过

程中面试考官应该有意识避免面试当中可能出现的各种心理偏差。评

估者可以设计一个评估表，请面试考官根据自己所经历的面试过程，

进行自我评价面试考官面试行为评价表。

心

3、面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。评估者同样也

可以采用上述方法进行评价。通过给面试考官设计一个评估表格请其

根据对面试过程行为的回忆，进行自我评价。

十八、招聘成本及其相关概念

招聘成本是企业为了招募、甄选和录用所需要的人力资源而发生

的各种相关费用的总和，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、

直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本

与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招

聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。招聘成本有以下几

种不同形式。

（-）招募成本

招募成本是指在招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本，如

网站续费、参加招聘会的场地费、招聘人员的差旅费等。

（二）选拔成本

选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以及作出决定录用或不

录用哪些人员所支付的费用，如应聘人员招待费、测试费用、结构化

面试聘请外部专家的报酬等。

（三）录用成本

录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生

的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助

费等由录用引起的有关费用。

（四）安置成本

安置成本是指为安置已经被录取的员工到具体工作岗位所发生的

费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费

用、为新员工提供工作所需要的装备费用以及录用部门因安置人员所

损失的时间成本构成。

（五）离职成本

离职成本一般是指因招聘不慎或员工离职而给企业带来的损失，

一般包括直接成本和间接成本两部分。

（六）重置成本

重置成本是指因招聘方式或程序错误使招聘失败而重新招聘所发

生的费用。

十九、减小绩效考评误差的方法

为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的

偏误，以及其他不利的情况和问题，企业应注意采取各种必要措施和

方法。

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资

料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出

科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型

和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当

的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实

际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真吸取失败的教训，从

而有效地避免各种考评误差和偏误的出现。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建

立以行为和成果为导向的考评体系。一般来说，具有良好心理、品质

素质的员工能带来较好业绩，但大量事实证明，能力潜力只是一种可

能性，而并非现实性，一个优秀的员工不仅在于他有多高多强的能力,

更重要的是看他是否能投身到实际工作中去，勤奋学习，积极向上，

努力工作。因此，绩效管理必须不图虚名，扎扎实实，落到实处，一

步一步地推进

4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多

个考评者一起来参与。由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费

用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

此外，考评者与被考评者的组织联系越紧密，层次距离越近，对

考评的结果越有利，只有在考评者自己对考评标准、内容以及考评的

对象比较熟悉，而且容易观察到被考评者行为和绩效的情况下，才能

有效避免和防止一些不必要的误差和偏误出现。

5、在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的,

考评者自身的素质和绩效管理的水平对绩效考评工作的影响很大。因

此，企业必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行

专门的系统性培训I,使他们不断增长绩效考评及其相关的各种管理理

论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独

立调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中

各个环节的管理。例如，加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、

抵触等不良心理；重视绩效考评的各种会见面谈活动的开展；注意不

断调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。

实际上，如果在思想理论上提高考评者与被考评者的认同度，在

绩效管理方式方法上提高考评者的认知理解度，在绩效考评的评定要

素指标和标准上提高精确度，在绩效考评的全过程中提高企业全员对

事前、事中和事后的关注度，绩效管理一定会达到预定的目标，取得

令人满意的成果。

二十、绩效考评主体的分类和比较

（一）绩效考评主体的含义和分类

1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。

广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和

下属，以及被考评者自己，也包括外部客户及利益相关者。特别是在

采用360度考评模式时，被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,

从这一意义上看，被考评者也是绩效考评主体之一。

狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人，可分为组

织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上

级、同级和下级，外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关

者。

在绩效管理体系设计与运行的过程中，绩效考评主体的选择和确

定，就是要回答“谁负责考评谁”的问题，即根据企业绩效管理的要

求，正确界定谁是考评者、谁是被考评者。

2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同，可以

作出以下区分。

(1)上级考评。在大多数组织中，上级考评是最常用的考评方式。

研究表明，目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责

任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且

比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言，绩效考评作为绩效管

理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，

从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没

有进行绩效考评的权力，将会削弱他们对下属的控制力。另外，绩效

管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致

的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训

制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。

总之，直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有

利的位置，同时也承担了更多的管理责任。因此，对于管理者的考评

者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。

(2)同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评，这

里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门

的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次，并且

与考评对象经常有工作联系。研究表明，同级考评的信度与效果都很

高，同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外，一位员工的

同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。

这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。

例如，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且，上级与

员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前显示他最优秀的方

面，而他的同事却总能看到他真实的表现，这是同级考评最有意义的

地方。此外，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关

于个人绩效的综合意见，并且帮助人们消除偏见，促使考评对象更好

地接受绩效考评的结果，以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。

但是，反对同级考评的人指出，使用同级考评可能会出现一些特

殊的问题。例如，布雷夫认为，同级考评有效的环境并没有经过系统

研究，他特别对同级考评结果用于奖励(如晋升)提出了疑问。同时,

当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时，同级

之间会产生某种利益上的冲突，从而影响业已形成的良好工作氛围。

另外，同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度，人们经

常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复；一些人对

与其私交较差的同事进行绩效考评时，往往会不考虑其绩效而给予较

低的考评；同级考评中可能会存在相互标榜的问题，即所有同事都串

通起来，相互将对方的工作绩效考评为较高的等级

(3)本人考评。有些企业在进行工作绩效考评时，还采用员工自

我考评法(通常是与上级考评结合起来使用)。自我考评的理论基础

是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行

的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为，许多人都了解自

己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们

就会客观地对自己的工作业绩进行考评，并采取必要的措施进行改进。

另外，提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积

极和主动，重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。

但是，大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的考

评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。

例如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时，

所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%(“最

好者之一”）之中；剩下的人要么将自己放入前25%（“大大超出一般

水平”）之中，要么将自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通

常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些

总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候往往是低于一般绩效

水平的。

由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导

致矛盾的出现，这种情况应该得到管理者的重视。即使企业没有正式

要求员工进行自我绩效考评，在工作绩效考评面谈的过程中，员工本

人也同样对自己的工作有自己的考评，而且员工的自我考评往往比上

级主管所给予他们的考评等级要高。自我考评与上级考评之间的矛盾

是所有管理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结

果差异的原因，管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有

针对性的行为引导。例如，可以通过本人考评找出下级与上级之间意

见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，帮助上级进行更有

建设性的绩效面谈，并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。

（4）下级考评。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理

风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调

管理者提高管理技能的考虑。很多管理者担心他们的一些不受欢迎但

是必要的行为（如批评员工）会导致下属在对他们进行考评时实施报

复，这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。

下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对

“事”进行考评，其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统

的自上而下的管理方式相背，同时担心下属考评会削弱管理者的权力,

因而真正采用这种考评方式的组织不多。

如果企业想把下级考评导入绩效考评系统，充分发挥下级考评的

积极作用，要注意三个方面，即参与管理、考评者匿名以及具体的考

评内容。

①让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看

法的过程，员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强，因此下级

考评不仅是对管理者的考评，更重要的是可以听到员工的声音，从而

在决策时考虑这种意见。

②匿名考评是下级考评时要特别注意的。下属在对主管进行考评

时，必然会想到这种考评对他们的威胁，他们担心对主管的低绩效进

行诚实考评会受到主管的谴责和报复。在这种情绪下，仅仅匿名仍然

不够，下属还应感到“人数上是安全的”。也就是说，小团体不适合

采用下属考评的方法；只有、数超过一定数量时，人们才会认为讲真

话是安全的。

③下属从未做过主管们所做的工作，他们经常想当然地认为管理

者的行为是对还是错。他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作,

当然也就不了解管理者是否应该做某件事，更谈不上考评他们做得好

与坏，因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用。

总之，下属考评在很大程度上是一种管理突破，在一定程度上有

利于提高管理质量和培育良好的工作气氛，因此越来越多的组织让考

评对象的下级以不署名的方式参与对他们上级的绩效考评。下级考评

在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现。另外，在各类

组织诊断中，来自普通员工的判断能够在更大的范围内体现组织的绩

效状况。因此，对员工进行广泛的问卷调查成为了解组织管理状况的

重要手段。即使员工并没有作为日常绩效考评工作的考评主体，企业

管理者在日常管理工作中也不应该忽视来自员工的意见。进行不定期

的员工调查已经成为许多企业的日常工作。

(5)客户和供应商考评。在一些组织中，了解员工工作情况的外

部利益相关者也成为绩效考评的主体之一。最常见的做法就是将客户

和供应商纳人考评主体之中。这种做法主要是为了解那些只有特定外

部人员才能够感知的绩效情况，或通过引人特殊的考评主体引导考评

对象的行为。例如，在服务行业中，以客户作为考评主体对那些直接

面对客户的服务人员进行绩效考评，可以更多地了解他们在实际工作

中的表现。更重要的是，由于客户的满意度成为组织成功的关键影响

因素，这类组织通过将客户作为考评主体来引导员工行为，促进员工

更好地为客户提供服务。

绩效具有多维性的特点，不同主体必然由于视角不同而对同一工

作绩效的印象不同。通过上面的分析可知，各种考评主体并不是相互

孤立、相互排斥的，同时使用多种考评主体是可能的，要保证绩效考

评的客观性和公正性，应当选择多视角的绩效考评方法。使用多种主

体进行绩效考评必然具有单一主体进行绩效考评所无法具有的许多优

点，但是一个包含各种身份考评者的考评系统自然会占用更多的时间,

费用也较高。

（二）不同考评主体的比较

多年来，人们对工作的理解发生了一定的变化。传统的绩效管理

方法强调员工完成上级布置工作的重要性。在这种情况下，员工工作

的目的在很大程度上是为了获得上级的认同。因此，由上级作为绩效

考评中最重要的考评主体，向员工提供绩效反馈信息并考评员工的工

作情况就很有意义。但是上级并不是唯一重要的考评者，也不是对员

工进行考评的唯一考评主体。对管理者而言，下属也是非常重要的绩

效反馈信息来源，他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现

提出宝贵的意见。另一种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效

表现也会有一定的考评和看法。此外，一个员工的行为也可能对其他

员工造成影响。在进行绩效管理和考评时，应当考虑这种相互作用和

依存关系，以避免员工只关心完成自己的工作而影响别人的工作或不

与他人合作的情况发生。所以，员工也需要获得来自平级同事的绩效

反馈和信息，以便使他们成为更好的团队成员。以上四个绩效反馈的

主体-上级、下属、自己和同事-都是组织内部的成员。实际上，在组

织外部还有一些群体能够提供有价值的绩效信息，如客户和供应商等

利益相关群体。客户是使用组织产品和服务即输出物的人，一个组织

只有获得客户的认同，才有可能成功。因此，有些组织把客户的反馈

也作为考评员工的一个方面。而供应商为企业生产提供原材料，至少

对与供应商打交道的员工来说，供应商也能够提供有价值的绩效反馈

信息。

二十一、绩效目标设置的原则

绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织

希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在

绩效目标设计时需要把握好SMART原则。

(一)明确具体的(Specific)

明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标

对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明

确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全

面地实现管理者的绩效期望。

(二)可衡量的(Measurable)

设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标

必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以

将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提

供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投

诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效

标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特

征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可

衡量并不一定要绝对的量化。

(三)有行为导向的(Acion-oriented)

绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的

特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结

果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。

举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到…….水平”

的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对

行为进行引导的内容。

(四)切实可行的(Realistic)

之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工

提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者

对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的

不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战

性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失

去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在

这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达

到的可行的绩效水平。

(五)受时间和资源限制的(Timeandresourceconstrained)

绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不

超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投

入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标

实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的

绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何

情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制，都有一个程度的

问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工

的工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶

段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，

每一个目标都应受到时间和资源的限制。

二十二、绩效考评指标的类型

绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中

的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指

标纳入绩效考评系统中。

(-)绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标

绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,

与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。

具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，

如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式

进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态

度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，

其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，

而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成

本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进

行考评。

(二)绩效的重要程度

根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和

否决指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战

略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织

战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全

部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等,

它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职

责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一

些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩

效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各

层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，

是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指

标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重

的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，

而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，

将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影

响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全

工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则

直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评

成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

（三）绩效的可量化程度

根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思

义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销

售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。

一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对

指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,

我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算

分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，

常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考

评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指

标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考

评主体在考评该指标时提供有效参考。

（四）考评的属性

根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观

判断指