国开“行管专科”《2195人力资源管理》案例大全

从“用工荒”审视企业人力资源战略

“用工荒”昭示着劳动力开始从“无限供给”转为稀缺资源。那么，企业用工如何才能

不“荒”？如何才能与时俱进地审视和修正企业的人力资源战略，从而更好地保障企业

的可持续发展？

曾几何时，日本在东京、大阪彻夜未眠的工作中崛起；韩国在汉江两岸通宵达旦的劳作

中蜕变。不久前的中国，劳力还呈现着极度不平衡的状态：一头是万分稀缺的高端知识

技术人才，一头是人满为患的体力劳动工人。然而，突然间，几近无限供给的劳动力也

开始干涸与荒芜，那些劳动密集型企业老板们的心开始慌了。

出现“用工荒”的沿海发达地区，实际上陷入了一个低技术的陷阱。由于劳动力极其廉

价，促使投资者和生产者尽可能少地用成本更高的先进设备和技术。在对待农民工的问

题上，只注重即时使用，不施以适当培养。而涨工资仅仅是应急之策，以人为“资本”

才是长久之计。那么，如何以人为“资本”，摆脱企业“用工荒”的窘境呢？就让我们

来看看下文三家企业是如何审视和修正人力资源战略使企业顺利渡过用工危机的吧。

伺机而动，善用人才“边角料”

传统的人力资源战略焦点通常处于被动的地位，往往被视为企业战略的服务性支撑之

一。然而，站在人口学思维的角度，我们可以将人力资源战略视为推动战略变革、重新

构建竞争格局的关键要素。特别是利用人力资源的蓝海，可以撬动企业在战略区域、业

务规模、商业模式等方面重新构建竞争优势。

MD房地产中介公司在福州市场上做了十多年，终于成为当地的老大。这个老大的位置

不仅遥遥领先于老二，而且其年销售收入相当于老二和老三加起来的总和。由此看出，

MD公司在当地的地位是坚固的，业绩是稳定的；但是，当没有对手的时候，也就失去

了成长的参照物和动力。况且，在福州这个小小的市场上，已经没有它的扩张空间，即

便想再开更多的店，在当地也缺乏充分的人力资源储备。

2006年，MD公司的老板发现了北京每年有大量的应届毕业生就业难，于是决定将公司

总部迁往北京。到京后，MD老板并不急于开展业务，他做的第一件事就是物色了一名

优秀的人力资源总监，用一年的时间进行组织建设、人才储备、梯队建设等“练兵”工

作，并大量招聘没有名校背景、没有工作经验、找工作难的年轻人，然后以半军事化的

方式加以严格训练。直到2007年，当人才的储备足以支持在北京大量开店时，MD公司

才开始进行业务上的规模扩张。结果，其业务蔓延的速度令人难以想象，且业绩斐然。

通过充分利用人才市场的“边角料”和区域人才市场的差异化，将人才加工成适合自身

的“优良品”，进而在合适的时机发力并战果卓著，这就是企业善于审时度势、及时修

正自身的人力资源战略所带来的成果。

内部挖潜，技术领先是上策

以点带动面的发展可以推动企业的螺旋式上升。当资本、品牌、成本、质量、营销等常

规的竞争差异变得越来越小、越来越趋于同质化的时候，人才作为企业最具个性化的资

源，由于其可替代性和复制性最弱，在知识经济时代便成为可以拉动企业发展的“火车

头”。

JM啤酒公司一直是南方某区域市场上的老大。这个行业的特点是受运输半径的影响，

在跨区域扩张方面，“地方部队”难以与“中央部队”相抗衡；同时，必须在管理的可

复制性和标准化动作上有很高的水平，才能够保障产品品质、营销模式等方面的统一。

终于有那么一天，JM公司的竞争对手一一属于“中央部队”的XH公司打到了JM所在

的这个风景如画的安逸城市。XH公司来势汹涌、咄咄逼人，第一年就把JM公司打得惨

不忍睹。JM公司决定，迅速扩大生产规模，以量的优势夺回市场份额。

啤酒行业属于典型的劳动密集型的快速消费品制造业。江浙一带大量的低廉劳动力曾经

为JM公司提供了源源不断的劳动供给，甚至在每年七八月份的生产旺季，人力资源总

监也从未对招聘问题烦恼过。然而，就当2009年企业正值扩大生产与“中央部队”抗

衡时，却发现“民工荒”的问题出现了。一边是业务员们火烧火燎的订单催促，一边是

生产线上星星点点的工人缺位。怎么办？

人力资源总监组织生产技术等部门进行深入调研后，向总经理提议：大量招聘技术人员，

对现有设备进行大规模的技术改造，提高设备的自动化程度，以生产自动化来替代手工

劳动。很快，周边各种中专、大专、高职等机械制造专业的学生，甚至没毕业的学生都

成为JM公司的技术力量。6个月之后，经过对现有设备的技术改造，工人减少了20%,

但产能却提高了

30%0

尽管后面还有硬仗要打，JM公司清楚地知道，必须尽快建立起人才储备模式，才能避

免使劳工资源的短缺成为企业竞争的短板。因此，为确保企业的核心竞争优势，由成本

领先转变为技术领先，转变人才战略、进行企业内部人才结构的调整才是最直接的切入

点。

战略转型，HR重心随需先动

当企业竞争发展的导向发生变化的时候，“人才”作为企业活动的、特殊的资产，在管

理的难度和管理的敏感性方面最为复杂。当企业的核心竞争优势是成本领先时，人力资

源的落脚点会放在提高劳动生产率等方面；而当企业的核心竞争优势是技术领先时，人

力资源的落脚点会放在鼓励技术研发团队的活力与创造性方面；当企业的核心竞争优势

是营销驱动时，人力资源的政策、制度也会随之向其进行倾斜。

2009年，SY公司感到前所未有的压力：一方面这个在中国气动元器件行业的老大，这

一年的订单突然下降了60%；另一方面，由于开工不足造成奖金和加班费减少，进而导

致技术骨干流失严重。

以前，SY公司是以制造部门作为企业的火车头。公司有80%的订单来自海外，所以只要

能够按时交货，产品是不愁卖的。金融危机下，SY公司还必须按照总公司的指示，在危

机当头进行人才储备，不能裁员。眼看着优秀的技师源源不断地流向开工相对比较充分

的企业里去，留下的都是一批到外面很难找到工作的“生瓜蛋子"，这可把人力资源总

监急坏了。

在研究市场形势的时候，管理层意识到在金融危机来临之际，中国政府能够以大手笔来

拉动内需、缓解危机。此刻，紧紧抓住中国市场，将客户结构由海外转向本土是最明智

的决策。

接下来的问题是，从一个依靠海外订单的OEM企业向一个服务于本土的销售导向型公

司转型，首先必需建立和强化营销团队。以前公司的竞争对手是全球的气动元器件制造

商，因此，人力资源管理的核心要向制造部门倾斜，在成本、品质、交货期方面做文章,

人力资源管理此时发挥的作用是提高劳动生产率。而现在的竞争对手变成了中国本土的

气动元器件企业，它们在中国的市场份额和销售能力已有多年的基础。这种战略转型要

求人力资源管理必须将最好的人才、政策和资源向营销团队倾斜，所以，人力资源管理

的整个导向发生了根本性的变化。

由生产拉动转为营销拉动，人力资源管理工作的重心则需要提前发生变化，人才储备的

方式也要随之调整。首先，公司将招聘工作分为两个层面：一是保留现有的、以工人为

主的传统招聘，二是人力资源总监和招聘经理牵头成立人才引进委员会，发动各种资源

吸引行业内外的优秀营销人才。这两个层面的工作并行使得人才储备在组织层面上有所

保障，从而大大提升了企业战略性人才储备的能力。其次，在现有营销团队职级设置的

基础上进行纵向延伸，形成层层递进式的人才梯队，这样就保证了营销人才结构的丰富

性和可持续发展，并为员工建立了职业生涯的发展通道。同时，在培训方面采用多角度、

全方位的人才开发办法，除了传统的培训外，还通过导师制等多种方式“速成”人才。

SY公司仅仅用了半年的时间就建立起一支强大的营销团队。在这种人才战略的推动下，

公司迅速形成了以制造为基础、以营销为驱动的核心竞争优势，力争在竞争市场上一分

高下。至此，再也没有人说制造业的人力资源管理只是事务性服务这类风凉话了。

迄今为止，在中国这个人口大国里，劳动力的供给仍旧是令众多国家羡慕的事情。“荒”

的并不是“用工”，而是没有方法、没有技巧的“死用”、“滥用”和“蛮用”，同时也是

对国家的人口战略、企业的人力资源战略的认识不足。如果说，时代变化了、科技进步

了、生活水平提高了、经济又向前迈出一大步了，那么对于那些在用工方式和人才战略

上仍旧处于原地踏步的企业来说，人才这种资源的荒芜则是必然的现象。如果说，我们

能够将阶段性与结构性的“用工荒”现象视为对自身人才结构和商业模式不断优化的警

示，能够通过这种“阵痛”去提前预见各种未知的风险，那么企业就能够不再随波逐流，

在主宰自身命运的同时，能够立足于资源的上游，从而利己、利民、利国。

惠普用人之道

美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇

员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的

业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。

作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人

对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。

惠普公司重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修

订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨："组织之成就乃系每位同仁共同

努力之结果。"然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公

司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说："惠普不应采用严密之军事组织方式，

而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方

式，使之为公司的目标做出各自的贡献。"

惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地

方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回

自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不

是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩

意儿能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，

而这个集体就是惠普。

公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，

关心职工利益，与员工们同甘共苦。

惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。

早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成"要用人时就雇，不用时就辞"的企

业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货

的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一

个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%,每人的工作时数也减

少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。

惠普的创建人比尔•休利特说："惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信

惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好"。

这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价

值是惠普之道的一个重要因素。

贾厂长的管理方式

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂

有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。

这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这

厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得

先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1

元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局

里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。

厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有

的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一

两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前

很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难

成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条

厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考

勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才

扣1元，算个啥？

但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，

就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起,

工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热

烈的掌声。

不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因

为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”

这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合

理，但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办,

贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了

出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：''罚了你，

服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：''有什么服不

服？还不是你厂长说了算！"她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看

过那像啥样子？”

贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，

跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴

暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工,

分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明

早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对

这些有关情况欠调查了解了……

下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又

取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，

以后这一条厂规就此不了了之，行不？……贾厂长皱起了眉头。

答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早很罪款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了

工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到

了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很

好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这

一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。

因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于

案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式,

在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工

人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

黑带的真义

案例陈述

一位武学高手在一场典礼中，跪在武学宗师的面前，正准备接受得来不易的黑带，经过

多年的严格训练，这个徒弟武功不断精进，终于可以在这门武学里出人头地了。

“在颁给你黑带之前，你必须再通过一个考验。”武学宗师说。

“我准备好了。”徒弟答道，心中以为可能是最后一回合的拳术考试。

“你必须回答最基本的问题：黑带的真义是什么？”

“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答：“是我辛苦练功应该得到的奖励。”

武学宗师等了一会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了：“你还没有到拿到黑

带的时候，一年后再来。”

一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。

“黑带的真义是什么？”宗师问。

“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。

武学宗师等着，等着，过了好几分钟都没有说话，显然他并不满意，最后他说道：“你

还没有到拿到黑带的时候，一年后再来。”

一年后，徒弟又跪在武学宗师面前。

“黑带的真义是什么？”

“黑带代表开始，代表无休无止的纪律、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”

“好，你已经准备就绪，可以接受黑带和开始奋斗了。

案例分析答案提示：

在这变化激烈的竞争环境中，企业成立即代表着一个新的里程碑，是一个起点，企业创

立之时或许在专业技术上保有短暂的优势，但企业的经营不只是靠技术而已。他必须有

团队的共同运作，要有能激发团队奉献的愿景，要有管理的机制，更重要的是领导者要

有规划地去学习经营与管理。一个企业是一个成就亦是一个起点，惟有保持个人及团队

的学习，企业才可以基业长青，永驻健康与发展。对一个聪明人来说，每天都是一个新

的生命。

昆腾(Quantum)公司的人力资源管理战略

昆腾公司成立于1980年，位于美国加州硅谷，是一家面向计算机生产商和终端用户计

算机的硬盘供应商。它的销售额超过58亿美元，员工超过6800人。经过激烈的市场竞

争,昆腾公司成为20世纪80年代行业内55家大企业中存活下来的6家企业之一。由

于其目前仍然保持稳健成长，因此被视为行业中的领先者。昆腾公司有透明而灵活的企

业文化，它的规章制度很简单，层级也较少。公司所设定的战略目标包括：（1）持续的

增加公司的价值。（2）持续的增加市场份额。（3）创造一家公司，使之具有不同一般的

工作环境，包括：获取长期的商业成功；确保昆腾公司的员工感到受重视；确保公司员

工的自豪感；逐步灌输一种友情的观念；确保每位员工都有可能实现在个人或职业方面

的最高目标；创造一种令人振奋、充满乐趣的氛围。

为此，公司提出了一系列的人力资源管理战略，包括人员保留战略、人员开发战略、扁

平化战略等。其中典型的做法有：员工绩效管理的“九条原则”，基于行为的结构化人

员甄选模式，构建起灵活的任务团队，基于业绩和工作态度的红利及奖金制度，创造高

度轻松的工作环境以吸引保留员工，建立任务导向和开放性的公司文化等。一一根据

Barber等（1999）”昆腾公司的战略人力资源管理”改编

问题思考：

1.昆腾公司是如何根据公司的战略目标来制订人力资源管理战略的？

2.你从这个案例中得到什么启示？

公司使命、构想和价值观的建立和沟通昆腾已经花大量的时间在全公司范围确立和讨论

其使命和价值观。昆腾在这方面的历史很有趣，因为公司的创始人在制定业务计划之前

就已经写出了对公司价值观的陈述。这就是说，他们在开始考虑产品特性和资本要求之

前，前已经明确了如何来处理公司中的“人”的因素。广义地说，昆腾公司有如下经营

目标：1增加公司的价值2.增加市场份额

建设有“不平常的工作环境”的公司就像在公司的文件中提到的，公司关于营造一种“不

平常的环境”的理念包括以下内容：1.获得长期业务的成功，2.确保昆腾的员工感觉到自

身的价值，3.保证他们因为加盟本公司而感到自豪，4灌输一种同志间的友情和“我们

大家都在一起”，5确保每一位员工都有机会到达他个人和专业潜能的顶峰，6.培养一种

兴奋和愉悦的感觉。然而，这种不平常的环境是一套很强的价值观体系，要求每个人都

身处其中。对于昆腾公司来说，营造一种不平常的环境就是一种产出，被认为与创造市

场价值和增长市场份额同样有意义。昆腾公司有9个相互关联的“关键行为”，这有助

于支持它的价值观体系，营造出一种不平常的环境。另外，昆腾已经为每一种关键行为

开发出了测量指标。以下是关键行为：•保持对效益的关注.・从昆腾的最佳利益出发做

出决策，协同合作.发现问题并纠正它们，设置高标准.保持开放、诚实和正直，保持灵

活性与适应性，为自身的发展制定计划。

通用电气：战略计划的制定与演变

案例陈述

通用电气公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修

的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，

业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了

10亿美元，其中40%来自国际市场。

（一）战略计划的由来

由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面

临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低

速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式

的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑

战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；

也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，

以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单

位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、

政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。

在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下

层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖,

45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告

工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万-6000万美元，如果超过这个限度，

这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度,

这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代

曾大大促进了公司的发展。

随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并

没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因是：①由

于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。②在60年代的

繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所

有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在

将来被淘汰，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后

的发展进行大量投资。

鉴于上述情况，通用电气公司开始革故鼎新。从70年代初期开始、公司开始制定战略

性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。

（二）制定战略计划的机构、程序和原则

从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定

计划的机构一一战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都

可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。从定义上来说,

一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的

主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经

理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务,

即新建的战略（计戈D经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任

务是执行战略。

这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工设备、

特种电子元件和特种变压器的。个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品

之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和

事业部都是一个战略（计戈D经营单位，并制定自己的战略性计划。但是，将这些部和

事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一

个制定计划的机构。

建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。制定战略计划的程序,

主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、

经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂

商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公

司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和

弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府

和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所

强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分

析，就会出现非常有效的战略。

例如，在60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国

卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩

大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这

个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20%以上。

再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是

由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境

分析的结果。经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是5年多，还认识到今天对噪

音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大

不同于70年代初期了。通用电气公司认为，他们对这些问题的综合考虑，应归功于战

略计划的制定。

制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化

生产的机会。通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这

使得通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这

次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。

同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电气公司加

强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。

在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划

的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明：

（1）所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。通用电气公司的320名高级管理

人员，要集中4天时间研究和制定战略计划。428名未来的计划人员，要集中用2周时

间全部完成战略计划的制定工作。在全公司1万名各级经理人员，要接受一天了解战略

计划的视听训练。公司认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。

（2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会

分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会

分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。

（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用

上述矩阵图安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边

上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。对投资增长类的企业在投资时予以优先

照顾，对选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资时排在第2位。而对

选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平衡。对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回

投资。

公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题,

公司应用了多种因素估计表。

对于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略计划经营单位的经理就有了

做出投资决策的信心。

（4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员

的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。对投资增长类的企业

经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖

励。另一方面，对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人

员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服

那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向。

（三）90年代的战略管理

通用电气公司在80年代制定战略计划所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性管

理。

为了应付迅速变化的外界环境，公司将保留计划机构和生产组织这种双重机构。为了应

付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层一一大部。这个管理层介于公司执行办

公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大

部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。

其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额超过

40亿美元。大部的经理人员对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任。大部经理

人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战

略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务

范围之外制定业务发展计划。为了处理更加复杂的情况，公司已将原来在一个管理层制

定战略性计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同的业务之间制定

战略性计划。现在公司除有40-50个战略（计划）经营单位的计划之外，还有6个大部

的战略性计划和1个全公司的战略性计划。这些上层的计划不是下层计划简单的综合。

每个管理层的计划都有不同的范畴。例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总

值，那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生

产电视机的战略计划经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。公司认为，不同

范围、新增添的价值和统一的指标，这三者是制定多层次战略性计划的中心思想，也是

在统一的指标下进行分权管理的中心思想。

处理复杂业务的第二个办法，是在多种业务之间制定战略性计划，其形式之一是制定资

源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能一一财务、人事、技术、

生产和销售等进行观察，以求找出节省资源的方法。

在各种业务之间统一计划的第三种形式是进行国际协调。通用电气公司正试图将世界范

围的计划协调起来，并采用一种正式的程序去进行协调。

通用电气公司认为，从70年代的分权管理发展到80年代的战略性计划的制定，又发展

到90年代的战略性经营管理，由于这种管理制度的演变，适应了公司规模和经营多样

化的发展，因而给公司带来了巨大利益。为了管理像通用电气公司这样规模巨大的和多

样化的企业，公司还在继续研究新的管理方法。但公司认为，管理程序、管理结构固然

重要，但同样重要的是需要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略上

去思考问题。

案例分析答案提示

美国通用电气公司作为一家全球性的大公司，在其战略管理方面有许多可借鉴的地方。

1.制定战略计划：通用电气公司制定战略计划是根据公司面临环境的变化和自身不断

发展的需要。这一点可从其选择利润高速增长战略和分权组织结构表现出来。

2.制定战略计划的机构，程序和原则：有了战略计划，并不等于一切都成功。其实施

机构和实施程序、原则也是非常重要的，而这一过程也是一个不断实践，不断改进的过

程。

3.变化的战略管理：通过比较分析通用电气公司在70、80、90年代的不同的战略管理。

我们可看出，战略管理的制定并不是一成不变的，而是不同的形势下，需要重新制定发

展战略，以适应不断变化的市场和激烈的竞争。

迪斯尼的成功有赖于人才培养计划

如果你要寻找美国企业中的佼佼者，佛罗里达州的迪斯尼世界（也称迪斯尼乐园）无疑

是有史以来最出色的。在忙碌的夏季，一天中最少也有10多万人光临迪斯尼世界，乐

园在2002年接待了大约2300万来自世界各地的旅游者，总收入达7.3亿美金。到底

是什么吸引了这么多游客，并达到如此高的收入呢？一句话，就是乐园的注册商标“米

老鼠”具有不可抗拒的魔力。

如何能够维持这一处装扮出来的景色长盛不衰呢？人们见到的是一座巨大的舞台，但是

要使这座舞台真正活跃起来却需要表演，迪斯尼公司优于他人之处就是训练其工作人员

在这座舞台上进行逼真的表演。

迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作由演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在

瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节，目

的是要使其工作人员明了，迪斯尼世界首先是一个表演企业。

每天的训练总是以赞扬式的回顾开始，当训练人在班上讲述米老鼠、白雪公主等等这些

奇妙的形象时，他是在向新来的人敞开瓦尔特迪斯尼有关这座梦幻王国的想象，训练人

制造一种气氛，似乎瓦尔特本人就在房间里，正欢迎新的工作人员来到他的领地，其目

的是使这些新的工作人员感到自己是这位乐园奠基人的合作者，和他共同来创造世界上

最美妙的地方。一家大公司向其工作人员灌输本身的价值，恐怕没有再比迪斯尼乐园更

好的办法了。

员工们首先需要学习的是，要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应。要让他们觉得

来到迪斯尼世界所花费的美金是值得的，然后才是学习怎样在生动活泼的表演中充当一

名演员。培训本身也是一种演出，或者严格一点说是一种彩排，是由训练人员口传身授

的。让每一个人明确他在表演中扮演的角色，在传统的培训方式完成之后，新的工作人

员进入乐园实习三天。

员工们必须牢记，从来到大街的那一时刻起，就登上了舞台，就得时时面带笑容，要记

住你所扮演的人物要说的话，记住当人们在市政大厅门前时，你要给他们讲些什么，记

住你要笑容满面，记住你在帮他们消磨时间，这些都是头等重要的大事。对迪斯尼的人

员来说，列队通过大街是最长和最苦的差事，但他们的步法、姿势整齐一致，对游客来

说实在是一种地道的款待。乐园强调，不在演员名单上的人，绝不允许偷看一个除掉面

具的角色，那种头戴面具的印象必须永远保持，这些演员接到指示在任何情况下都不准

破坏角色的形象。

迪斯尼被称为完美画面里的活动，但这里的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞台实

际是在舞台之下，乐园之下的地面一层是称作地下乐园的隧道网络，设置在这条地下隧

道中的是一个控制灯光的计算机中心，一家为工作人员设立的咖啡店和一处藏衣室。每

天一早干干净净的戏装提供给演员，由于众多的节目和大量的库存，这里是世界上最大

的藏衣室。躲在这谢绝一切游人的地下隧道之中，工作人员可以吸烟、进餐、喝水和化

妆，一般地说也可以像在真实天地中那样自如的行动，然而他们一旦被送出隧道，穿过

僻静角落中不显眼的门洞进入上面的魔幻王国，他们就再次来到舞台之上，进行人们预

期的表演。

收获是显而易见的，这一魔幻王国很快就成了一个童话世界。

时间流逝，但这里仍盛况空前，人们被这里的魔幻气氛所吸引不断涌来，而一旦步入园

内就会忘乎所以，仿佛真的回到了童年时代。

答：人事部门根据公司的生产、工作情况制定各部门人员编制。在定编定员时要与各用

人单位协商，方案由各集团的总经理认可后执行。当缺员时，人事部门首先在公司内部

招聘，若内部不能招到合适人员，再向外边招聘。通用电气公司人事部门根据用人单位

的要求发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇及

对应聘人员的要求。报名者需填写申请表、介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况

等。还要附原上司或他人的推荐信。人事部门在对报名整理筛选后，通知报名人来公司，

与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级管理人员，要经人事部门

经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单

位工作两年以上才能调换。如果公司内无合适人选，则从外部招聘。通用电气公司从外

部招收人员(这里仅指工程技术、业务与管理人员)主要通过个途径：

⑴从劳务场上招收人员。

通用电气公司与当地的劳务市场关系很密切，这部分人的录用标准主要是有无实际

技能。程序是由本人提出申请并附推荐信，经公司面授考核，重点考核他们从事工作的

经历和实绩、贡献，学历一般只作参考，但如果是名牌大学毕业生则优先予以考虑，有

时可能给申请人试用机会，试用合格后再决定是否录用。

⑵从其他公司“挖”人。

这部分人主要是关键技术人员或高级管理人员美国不象欧洲那样，公司与职员之间

有合同或协议的束缚，职员因各种原因，不愿继续在本公司工作的，可随时离开，只要

提前一定时间通知公司即可，不受约束。各公司都利用这一点物色合适人物，公司总是

千方百计挽留，了解其走的原因，尽量解决他们的问题。公司深知这种人离开本公司不

仅对目前工作有损失，更重要的是很可能为本公司树立强硬的竞争对手。

(3)招收新大学毕业生。

每年大约有35000名美国优秀大学毕业生申请到通用电气公司工作，其中约有2000

名被通用电气录用。平均成绩B以上的学生可以领到公司的简历表和招录简章，经公司

严格面授考核通过后才录取。一般通用电气公司只录取B+以上的优秀学生每年美国各

大公司都去学校挑选学生，竞争十分激烈。通用电气每年派出100多人到全国各大学校

挑选毕业生。为了保证人员质量，通用电气公司在挑选学生时，采取两卡面试办法：

第一步由集团人事部门到校园筛选面试；

第二步请初步入选的学生到公司由用人单位面试。同时制定出考核标准、评分标准和面

试要求，最后组合各项评分，定出总分，择优录用。

麦当劳经理的成长

案例陈述

麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它

就扩大成造及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模,

必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。

下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。

人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻

的艾蒂安•雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正

毕业于饮食服务学校的只占员工的30%,而40%的员工来自商业学校，其余的则由大

学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2—5年的人组成。

同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成，他们在校

上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天

的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能

同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成

为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，

做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、

踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。

餐馆经理。

艾蒂安•雷蒙强调："人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是

和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。"

最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高,

离去的人中，有80%的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作

时间。

能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间

的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。

而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人,

在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的

管理者。

"不想当将军的士兵不是好士兵"。同样的，艾蒂安・雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘

的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……实际上，公司高

级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。

麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安・雷蒙说："平

均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。

我们在教会他们当老板……”

这在中国来说简直是天方夜谭，他们又是如何做到的呢？

原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可

以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。

而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人

主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋

升。

这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量

的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年

轻人到此，实现自己的理想。

首先，一个有文凭的年轻人要当4—6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班

组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一

线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实

践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。

第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时

间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、

排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验,

协调好他们的小天地。

在进入麦当劳8-14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与

此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能

日趋完善。这样，离他们的梦想一一晋升为经理，已经不远了。有些人在首次炸土豆条

之后不到18个月就将达到最后阶段。

但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面

各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进

修15天。

这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，

既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司

的所有工作人员每年至少可以去一次美国。

应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在

法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。

当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空

间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。

3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属的代表，用艾

蒂安•雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官〃。

作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从

炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他

将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正

是麦当劳哲学的保证。

作为"麦当劳公司的外交官"，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传

递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公

司在这一地区的全权代表。

当然，成绩优异的地区顾问依然会得到晋升，终有一天会实现艾蒂安・雷蒙所说的一一法

国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。

"君子爱财，取之有道"。法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收

入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资

收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个

月内是有效的，以后将会很快提高。

一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当

劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，

他们的工资就会提高。

工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13

万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别（这就是根据头4个月的工资标准计算

的数额）。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资（仍根据原

有的文凭不同而定）

两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18

万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。

当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的

专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就

餐。

最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者。那么

他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出

自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。

这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的

声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培

养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。

案例分析答案提示研究表明：成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工

素质，而且满足了员工自我实现的需要，增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，

企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要

的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，

通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。综上所述，麦当劳公司在法

国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司

带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企

业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。麦当劳公司较好地完成

了这一点，从而取得了巨大的经济效益，无疑值得国内企业借鉴。

某通讯公司人力资源成本核算方法

某通讯公司在2000年以前，从事与通信设备相关的器件采购和简单生产，主要通过关

系贸易，在中国通信市场飞速发展的有利机会下，获得了丰厚的利润，达到上亿元的销

售额和员工一百多人的规模。

该公司为了进一步的发展，在具备了一定的通信产品技术优势和局部的市场优势的条件

下，该公司制定了进入通信设备制造领域的战略转型策略。

对企业而言，战略转型的主要障碍来自两个方面：一是外部激烈的竞争；二是企业能力

的欠缺。

在企业内部能力方面，关键的问题之一就是在人力资源方面的能力不足。

公司转型面临着巨大的挑战是：原来是贸易型和简单加工企业，如果要在短期内快速转

变为具备相当技术难度的产品研发和专业市场销售能力的企业，对现有人才结构就需要

做非常大的补充和调整。

而在通信行业，具备一定经验和能力的研发人才、市场人才非常紧俏。而且，企业由于

转型，在一定时期内，销售收入会减少非常多，而巨大的研发投入和市场投入可能使资

金捉襟见肘。

为此，必须进行人力资源的成本核算，才能使决策者对未来的人力成本做到心中有数。

从以上案例看，该公司的人力成本核算始于明确的发展战略：从贸易型和简单的加工企

业向产品研发和制造企业转型。

在转型的过程中，人员结构的转型是首要的任务，为了实现公司人员结构的转型、调整

目标。必须首先实施人力资源成本核算战略。其主要思路是：

1.根据业务发展目标，确定需要的人才结构及初步的人员定编计划；

2.根据人才发展的基本政策，确定所需目标人才的定位，并根据市场水平确定吸引目

标人才所必须的薪酬水平；

3.设计薪酬包的基本框架；

4.根据薪酬基本框架和人员定编，计算企业在2002年为了实现销售额目标需要的人力

成本预算。

问题:该公司是如何进行人力资源成本核算操作的？答:一是人力资源原始成本的核算。

人力资源原始成本主要包括三个部分：获得成本（包括招聘成本、选拔成本、录用和安

置成本等）；开发成本（包括专业定向、在职培训成本、脱产培训成本等）；使用成本（包

括维持成本、奖励成本、调剂成本等）。二是人力资源重置成本的核算。人力资源重置

成本的内容主要包括方面：获得成本；开发成本；离职成本（包括离职补偿成本、离职

成本、离职前低效成本、空职成本等）。三是人力资源保障成本的核算。人力资源保障

成本主要包括劳动事故保障成本；健康保障成本；退休养老保障成本；失业保障成本等。

人力资源会计的具体应用

案例陈述

江科环境工程公司是一家专业从事工业废水、废气治理工程的设计的公司，它是在x大

学的一家研究所的基础上发展起来的。经过近十年的发展，公司已初具规模，在业内建

立了良好的信誉，业务规模逐年扩大。目前，该公司主要从事工程的设计工作，其资产

的规模并不大，约为500万元。公司现有员工27名，其中包括总经理和副总经理各一

名，两人分别拥有博士和硕士学位，是废水废气治理方面的专家；财务人员2人，实验

员4人，其余19人均为相关专业的设计人员，他们的学历均在大学本科以上，拥有相

应专业中、高级技术职称。应该说江科公司是一家典型的知识密集型企业。2003年4

月，企业招聘一名自动控制专业的工程师，其间发生了招聘费用500元，企业为这名员

工支付给原企业违约赔偿金20000元；2003年9月，公司选派两名设计师到上海交大

在职进修为期一年支付学费共计3万元；2003年的工资总额分配情况：总经理和副总经

理采用年薪制，年薪分别为4万元、3万元；财务人员、实验员、设计人员实行月薪制，

月基本工资分别为1200元、1500元、2000元；企业员工均签订了为期5年的劳动合同。

企业一年期的贷款利率为5%。2003年资产负债表（简式）和利润表价值如下：

资产负债表2003年12月31日单位：元

项目

流动资产3383601

长期投资541370

固定资产净值1325809

资产总额5250780

流动负债430250

长期负债1250000

负债总额1680250

实收资本2000000

盈余公积675328

留存收益895202

所有者权益3570530

利润表

项目

一、主营业务收入2576914

减：主营业务成本576065

主营业务税金及附加360767

二、主营业务利润1640082

减：管理费用452386

财务费用100818

三、营业利润1086878

加:投资收益37895

四、利润总额1124773

减：所得税371175

案例总结和启示

1.上述案例采用当期价值法计量人力资产，需要每年对人力资产价值及人力资本的数

量进行滚动调整。采用当期价值法进行人力资源会计计量，其结果只能反映人力资源的

当期状况，进入新的会计年度应重新进行计量，以新的计量结果对“人力资产"、“人力

资本"、"长期应付款”等账户的原有账面数值加以调整，存在的差额则应设置一个调整

账户加以反映。通过这一调整账户中所登记数值的变化，可以帮助企业管理者了解人力

资源价值变动的趋势。

2.人力资源会计在本案例的应用过程中，只计量了人力资源的群体价值。那么每个员

工人力资源的个体价值我们可以根据个体人力资源的补偿价值（工资报酬）占群体人力

资源补偿价值（工资报酬总额）的比例来分配后得到。上述案例中所用的贴现率r是参

照建筑安装行业的平均收益率来确定的。

3.从上述案例中人力资源的计量过程可以看出，人力资源会计应用过程中所用的数据

均来源于已有的会计账簿和会计报表，客观性强。

4.采用人力资源当期价值法计算人力资源价值，解决了采用企业未来收益的预测值所

带来的不确定性问题。另外，对企业收益进行适当扣减作为非人力资本的价值补偿，真

正将企业两类所有者对企业的权益放在平等的位置上。

案例分析

1.公司人力资源的确认

江科公司无论从资产规模还是销售收入上来看都只能算一家小公司，但公司却拥有一批

高素质的员工，他们的知识、技能和智慧是公司盈利的主要手段。运用本文所研究设计

的人力资源会计确认系统，首先将公司员工所拥有的人力资源确认为企业的“人力资

产”，作为企业资产的一个重要组成部分加以核算和计量；同时将作为企业人力资产的

所有者的员工应享有的固定补偿的权益和剩余索取权分别确认为一项“长期应付款”和

"人力资本"，并将其纳入企业原有的核算体系中。对于企业为招聘员工、培训员工所支

出的费用则应确认为企业一项长期待摊费用。在“待摊人力资源取得成本"、“待摊人力

资源开发成本”帐户中进行核算和摊销。

2.公司人力资源的计量

从企业介绍可以知道,江科公司属于典型的知识密集型企业,依据本文设计的应用系统,

首先对企业全体员工拥有的群体价值进行计量人力资源的价值，计算过程如下：由于

江科公司是由清一色的工程技术人员组成的企业，他们在完成公司的业务工作的能力及

组织管理能力方面的差异不大，因此在计量时，就不区分员工类型对全体员工人力资源

的群体价值进行计算。

(1)人力资源的补偿