第3章 计划的基础课件

PART2计划3.计划的基础4.决策附B.决策工具2024/5/21第3章计划的基础第3章计划的基础3.1定义计划3.2不确定环境下的计划3.3计划的类型3.4目标管理3.5组织战略的重要性3.6一个战略性的架构：选择利基3.7品质是一种战略武器3.8再论创业精神：企业家如何识别竞争优势3.9企业家创业精神：战略计划制订中的特殊情况2024/5/22第3章计划的基础凡事预则立，不预则废。

——《礼记·中庸》故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？

——《孙子兵法·计篇》不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。

——[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》

2024/5/23第3章计划的基础

计划一词的含义是什么？正如我们在第一章中所论述的那样，计划包括对组织目的或目标的定义，为达到这些目标而制定总体战略，建立一个综合的计划体系去整合与协调行动。

对于计划，主要关注的有两个：目的(做什么)以及手段(怎么做).计划可进一步定义为非正式计划或正式计划。所有的管理者都要从事计划工作，即便这种计划仅仅是非正式的。非正式计划很少形成书面形式。要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。而且，组织的目标很少以文字的形式记录下来。这种计划一般出现在小型组织中：雇主型管理者想实现什么并如何实现，这些都存在于他自己的头脑里。

3.1定义计划

第3章计划的基础

这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。当然，非正式计划也存在一些大型组织中，一些小型组织往往也有成熟度很高的正式计划.然而，本书中的“计划”一词指的是“正式计划”。即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。这也就意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织的目标。2024/5/25第3章计划的基础二、计划的内容（5W1H）

What-----“做什么？”明确一个时期的具体任务和要求。Where----“何地做？”规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。Why-----“为什么做？”明确计划的原因和目的。When----“何时做？”规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。Who------“谁去做？”明确实施计划的部门或人员。How-----“如何做？”具体的措施、政策、规则、预算、分配、使用等等。第3章计划的基础战略计划作业计划高层管理者中层管理者基层管理者组织等级结构中的计划第3章计划的基础宗旨目标战略政策规则策略程序方案预算计划的表现形式第3章计划的基础二、计划的层次体系使命目标战略政策程序规划：最简单形式的计划方案：一种综合性的计划预算：数字化的计划抽象具体第3章计划的基础3.2不确定环境下的计划

不确定的环境：复杂(因果关系模糊)+动态(不断变化)

计划的作用：

1.计划能够提供指导(提供组织目标与手段,进而协调各种力量)；

2.计划可以减少变化的影响(未雨绸缪、制定应对措施)；

3.计划能够减少浪费(对系统运作的细致分析避免低效率)；

4.计划为便于控制而提供了标准(没有目标也就无法知道是否完成目标)。2024/5/210第3章计划的基础

对正式计划的批评：

1.计划工作会导致僵化(最初的目标可能不适应环境变化)2.计划难以在一个动态环境中得到发展(计划不够灵活)3.正式计划不能代替直觉和创造性(成功往往依靠直觉)4.计划使管理者关注今天的竞争,而非明天的存亡(计划使得管理者利用机会而非创造机会)2024/5/211第3章计划的基础

计划与绩效的关系(谋事在人，成事在天)：

1.一般来说，可以提高绩效、提高资产回报率。

2.计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。

3.计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导致高绩效。2024/5/212第3章计划的基础3.3计划的类型范围时期特定性使用频数战略战术长期短期指导性具体性一次性经常性2024/5/213第3章计划的基础1.战略计划与战术计划战略计划：应用于整个组织，为组织设定总目标，并依据环境对组织定位的计划。战略计划是必不可少的。如果战略失误，则会全盘皆输！战略决定成败！战术计划：战略计划细化后、可以达成具体目标的计划。战术计划也称作业计划如果战术失误，也会全盘皆输！细节决定成败！2024/5/214第3章计划的基础战略计划考虑的主要因素地一般环境扬长避短趋利避害满足顾客企业自身竞争对手行业环境彼己顾客知利危目标市场识长短天2024/5/215第3章计划的基础一、外部一般环境——天

1.政治环境2.社会文化环境3.经济环境4.技术环境

5.自然环境第3章计划的基础二、行业环境——地

（一）行业竞争结构分析：Porter模型行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁第3章计划的基础三、竞争对手——彼

竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”第3章计划的基础竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架第3章计划的基础1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。第3章计划的基础四、企业自身——己企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购

利润第3章计划的基础五、目标市场——顾客

1.总体市场分析

市场容量分析、市场交易便利程度分析

2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述

3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择第3章计划的基础2.短期计划与长期计划根据时间的长短、目标的性质、组织面临的变化(未来的不确定性程度)、组织承诺的时间长度来确定短期计划(1年以内)与长期计划(5年以上)。不要让长期计划妨碍组织的创新、改进和直觉。2024/5/223第3章计划的基础3.专项计划与指导性计划专项计划有着清晰明确的目标，既没有模棱两可的东西，也不会产生令人误解的问题；指导性计划确定的则是一般性的指导方针，而不是要对管理者的具体目标或活动的具体过程指手画脚。2024/5/224第3章计划的基础4.一次性计划与经常性计划一次性计划：用以满足那些有特定的或惟一需要的计划，如开业典礼、结婚典礼；经常性计划：是需要不断执行的计划，常常对组织中一些需要重复完成的行为予以具体的指导，如人事计划；2024/5/225第3章计划的基础3.4目标管理的产生与发展目标管理起源于美国.20世纪50年代，是美国管理学家P.德鲁克与1954年提出的。日本在1957年率先将目标管理理论应用于企业管理之中。1965年以后,美国企业中目标管理方法迅速普及,效果得到一致的认可，广泛的应用。80年代以后,我国企业开始引入目标管理思想,实行比较广泛的是目标成本管理,目标质量管理等。第3章计划的基础

MBO(managementByObjectives)

是由上级与下级共同决定具体的绩效目标，并定期检查目标的完成情况，据此进行奖励，激励组织成员为完成组织目标而努力工作。

——威廉·斯瓦尼一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法。

——彼得·F·德鲁克第3章计划的基础

MBO(managementByObjectives)目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标，并有效和高效率地实现它们。

——哈罗德·孔茨第3章计划的基础

目标管理(MBO)：由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给予报酬。MBO不是利用目标来控制，而是利用目标来激励。MBO的一般要素目标明确参与决策明确时限绩效反馈2024/5/229第3章计划的基础MBO的共同要素明确目标参与决策规定时间反馈绩效第3章计划的基础如何设定员工的目标

明确员工的关键工作任务(重点管理)。给每项关键工作任务设定具体目标和挑战目标。允许员工积极参与。按先后次序列出目标。建立反馈机制来评价目标过程。将报酬与目标完成程度挂钩。2024/5/231第3章计划的基础目标分解系统图法总目标部门目标保证措施保证措施班组目标个人目标自下而上层层保证自上而下层层展开保证措施既形成了目标体系，又构成了一个对策网络细分化细分化细分化具体化具体化具体化保证措施第3章计划的基础3.目标管理的过程组织的目标关键成果领域组织的结构上级的目标上级对下属建议的目标下属提议的个人目标协定的下属目标下属现行的绩效上级的定期检查和协助下属的最终绩效和上级的检查、评价第3章计划的基础3.5组织战略的重要性Herold研究发现，正式战略规划的企业与无正式战略规划企业在经济效益上的差别在不断扩大；Robinson(1982)研究发现，在销售、利润和生产率上，有战略管理的小型企业要比没有战略管理的企业有显著的经济效益改善和提高。调查发现，有61%的企业主制订了战略计划，其中有约88%的人认为他们的计划是有效的。制订了战略计划的企业财务状况比那些不制订的企业要好。2024/5/234第3章计划的基础3.6一个战略性的架构：选择利基确定组织的使命、目标与战略分析环境分析组织的资源识别机会与威胁识别优势与劣势重新评估组织的使命与目标制定战略实施战略评估结果图表3-5战略管理过程的九个步骤2024/5/235第3章计划的基础a.战略管理过程使命陈述(missionstatement)：对于组织存在和发展的目的、终级目标、业务范围、组织理想的描述。实例与说明清华大学承担着培养高素质、高层次、多样化、创造性的拔尖创新人才环境分析(environmentalscanning)：观测大量的信息，从而发现发展趋势并提出一组情况推测，找出对组织未来生存最有影响的环境变化要素。2024/5/236第3章计划的基础竞争情报(competitiveintelligence)：即关于竞争对手的基本信息，对其获取不一定要靠组织实施某种间谍行为广告、促销材料、出版发行物、政府机构的报告文件、年度报告、缺货广告、报纸的相关报道、互联网上的信息以及产业研究均是容易得到的信息来源。另外还可以定期购买竞争对手的产品(逆向工程)了解他们的技术创新信息。2024/5/237第3章计划的基础2024/5/238

好的使命陈述的特征

避免使命太窄(如拘泥于具体产品)或太宽(大而无当)；符合实际；适合环境变化；基于与众不同的能力来设定任务；具有激励性。第3章计划的基础

“我们想成为什么我们的使命是什么”第3章计划的基础核心价值观corevalues远景和使命陈述核心意识形态远景展望核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)第3章计划的基础一、核心价值观

核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）

(MOTOROLA公司：

对人保持不变的尊重，坚持高尚操守

IBM公司：

尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。第3章计划的基础西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康

海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任第3章计划的基础附：核心价值观的层级一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想第3章计划的基础二、核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森：止于至善

MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务WaltDisney：给千百万人带来快乐第3章计划的基础三、10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的远景目标具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。1907年，43岁的亨利

福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”远景展望第3章计划的基础使命陈述联想公司的使命陈述为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩Merck制药公司的使命陈述我们的工作是维持和改善人类的生活WaltDisney公司的使命陈述给千百万人带来快乐Microsoft的使命陈述

Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.返回2024/5/246第3章计划的基础b.战略分析方法-SWOT矩阵组织资源

环境机会组织的机会SWOT分析法将组织的强项(Strengths)、弱项(Weaknesses)、外部环境中的机会(Opportunities)与威胁(Threats)综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。2024/5/247第3章计划的基础SWOT分析的具体内容优势(Strengthens)处于有利的竞争态势充足的资金来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强…

…机会(Opportunities)打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快…

…劣势(Weaknesses)设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金…

…威胁(Threats)低成本的外国竞争者进入市场替代品产量上升、价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化(顾客如云)经济衰退…

…2024/5/248第3章计划的基础c.如何制定整体/主战略(grandstrategy)成长战略(growthstrategy)：当拥有资源或遇到机会时希望扩大其业务而制定的战略直接扩张(扩大规模)创设新业务、开发新产品或市场、质量改进多元化、并购(M&A)、控股2024/5/249第3章计划的基础维持战略(stabilitystrategy)：当环境较为稳定、对绩效较为满意、缺乏机会、没有多大竞争威胁时，企业在保持它原有市场份额的同时，持续服务于同一个市场与同一个客户群体收缩战略(retrenchmentstrategy)：当环境变化导致某些业务收益下降时，企业缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的业务，也称“归核战略”混合战略(combinationstrategy)：成长战略(业务A)+收缩战略(业务B)+稳定战略(业务C)2024/5/250第3章计划的基础d.部门/业务竞争战略的决定

成本领先战略(costleadership)：规模经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存；Walmart、日本汽车等差别化战略(differentiation)：高品位、优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象；Intelinside、星巴克等；体验经济集中战略(focus，聚焦战略)：在狭窄的细分市场提供有(价格或差异化)优势的产品或服务；Amway等企业采用什么样的战略取决于自身的优势与竞争对手的劣势，应该避免在同一产业内与所有的竞争对手进行较量，采取战略时千万不能“夹在中间”。2024/5/251第3章计划的基础典型的造就低成本优势的途径包括：规模经济、提高效率、技术创新、降低人工成本、降低原材料价格等国内的微波炉生产商格兰仕在实施低成本战略方面就作得非常成功，格兰仕利用自己的规模经济优势，生产规模每上一个台阶，价格就下降一次。这种方法被业内人士和媒体称为“价格屠刀”。1997年格兰仕的生产规模达到125万台的时候，就把出厂价格定在了80万台规模的企业的成本线以下，这样低于80万台生产规模的企业就是生产一台赔本一台。到了规模达到300万台的时候，格兰仕把出厂价格定在200万台规模企业的成本线以下。低于200万台规模的企业，同样是生产一台亏本一台。很多中小规模的企业因此退出了微波炉这个领域，而格兰仕的市场占有率和销售量稳步上升。1997年到2001年格兰仕6次降价，在低原材料采购价格、大销售量、高效管理和加强科技研发的支撑下，低成本战略越做越顺。目前格兰仕年产微波炉1

200万台以上，全球市场份额接近35%，国内份额70%，稳居全球第一的宝座。

第3章计划的基础吉布森吉他公司该公司在音乐界以创新和高质量闻名。但与日本企业如雅马哈和爱巴尼茨（Ibanez）竞争时，采用了低成本战略，后来发现这种策略实际上对吉布森造成了伤害。管理者意识到，人们购买吉布森产品，图的并不是价格便宜，而是偏好其信誉。于是重新回到差异化战略上来，并投资开发新技术和新市场。第3章计划的基础吉列公司的传感剃须刀，在贴面剃须的同时提高了使用的舒适度，为公司增加5亿销售收入，ROI从20％上升到26％，股票价格翻一番德芙美妙的口感以及富有魅力的品牌

第3章计划的基础三种基本的业务竞争战略可口可乐公司有哪些产品？它会生产啤酒吗？2024/5/255第3章计划的基础你如何设计你的酒店？2024/5/256第3章计划的基础2024/5/257第3章计划的基础激烈竞争是由可替代性导致的2024/5/258第3章计划的基础e.如何保持竞争优势？保持对环境的适应能力(适者生存)建立核心能力(corecompetence)建立无法仿效或模仿的壁垒：专利、版权、商标游说政府建立高关税或非关税壁垒：日本政府形成规模经济建立独特的经营模式以技术创新、低价原材料或劳动力获得低成本建立高品质产品及服务保障和品牌信誉具有比对手学习得更快的能力2024/5/259第3章计划的基础3.7品质是一种战略武器标杆管理(benchmarking)指搜寻并研究竞争对手或非竞争对手群体中那些能够使组织获得良好经营绩效的实践方法。其基本思想是管理层能够通过分析并复制各个不同领域内的卓越企业所采用的方法来改进品质。2024/5/260第3章计划的基础明确瞄准内容选择标杆企业收集数据资料比较分析差距计划绩效目标员工沟通交流修正绩效目标制定行动方案跟踪指导实施标杆管理的步骤2024/5/261第3章计划的基础ISO认证体系ISO9000强调质量管理ISO14000强调环保生产SA8000强调企业社会责任6δ体系在设计和制造过程中使错误发生概率低于百万分之四6δ的12个过程（见教材pp108表3-7）2024/5/262第3章计划的基础什么是SA8000?SA8000以一致的标准指定了下列领域内的最低要求：童工：企业必须按照法律控制最低年龄、少年工，学校实习，工作时间和安全工作范围。强制雇佣：企业不得进行或支持使用强制劳工或在雇佣中使用诱饵或要求抵押金，企业必须允许雇员轮班后离开并允许雇员辞职。健康安全：企业须提供安全健康的工作环境，对事故伤害的防护，健康安全教育，卫生清洁维持设备和常备饮用水。联合的自由和集体谈判权：企业尊重全体人员组成和参加所选工会并集体谈判的权利。差别待遇：企业不得因种族、社会地位、国籍，伤残、性别、生育倾向、会员资格或政治派系等原因存在歧视。惩罚措施：不允许物质惩罚、精神和肉体上的压制和言词辱骂。工作时间：企业必须遵守相应法规，雇员一周工作时间不得超过60小时，加班必须是自愿的，雇员一周至少有一天的假期。报酬：工资必须达到法定和行业规定的最低限额，并在满足基本要求外有任意收入。雇主须提供津贴、处理和扣除额，不得以虚假的培训计划规避劳工法。管理体系：企业须制定一个对外公开的政策，承诺遵守相关法律和其他规定；保证进行管理的总结回顾，选定企业代表监督实行计划和实施控制，选择同样满足SA8000的供应商，确定表达意见的途径并采取纠正措施，公开与审查员的联系，提供应用的检验方法，并出示支持的证明文件和记录。第3章计划的基础6δ质量管理常识第3章计划的基础6δ质量管理常识

“6δ”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。δ是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。第3章计划的基础6δ质量管理常识1δ=68.26%的产品达到要求2δ=95.45%的产品达到要求3δ=99.73%的产品达到要求4δ=99.99%的产品达到要求5δ=99.9995%的产品达到要求6δ=99.999997%的产品达到要求第3章计划的基础6δ质量管理常识西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语，计算西格玛的方法如下，将所加工的对象中实际所出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后其商再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作机会中所产生的失误。然后根据转换表，该数值可转变为几个西格玛的运作能力第3章计划的基础6δ质量管理常识6个西格玛＝3.4失误/百万机会5个西格玛＝230失误/百万机会4个西格玛＝6,210失误/百万机会3个西格玛＝66,800失误/百万机会2个西格玛＝308,000失误/百万机会1个西格玛＝690,000失误/百万机会第3章计划的基础6δ质量管理常识

6δ意味着每100万件产品之中只有3.4件残次品，它是作为高质量的水准点而出现的——每百万次品少于3.5件第3章计划的基础3.8企业家精神七种潜在的机会来源意外之事：危机=危险+机会不协调之事：质疑传统思维过程的必要性：各个阶段都存在机会产业与市场结构：柯达转型人口统计数据：老龄化社会、菱形人口结构新知识：将新知识转化为生产力消费者认知变化：从价格到质量再到价格2024/5/270第3章计划的基础

国外有人进行了一项试验，将两位漂亮女士的照片展示给一群男士看，并问他们谁更漂亮。投票的结果是两位女士平分秋色。接着，试验人员给第一位女士起名为伊丽莎白，给第二位女士起名为格特鲁特。这次投票的结果发生了奇妙的变化，认为伊丽莎白更美的男士占了80%，不同名字对人们心理的影响由此可见一斑。

2024/5/271第3章计划的基础何谓企业家创业精神？定义：是一个过程，在这一过程中一个人丝毫不顾自己有多少资源，不断追求机会，并且通过创新来满足需求与愿望。创造性、破坏性、冒险性、自信心、执著性、目的性1.企业家精神的发挥需要较少束缚；2.企业的情况与风险大小要与企业家性格相辅相成；3.个人成长的文化背景对企业家精神的发挥有一定影响。2024/5/272第3章计划的基础企业家与传统管理者的比较传统管理者企业家主要动机升迁和其他传统企业回报如办公室、职员、权力独立性、创造机会、财务回报时期倾向达到短期目标取得5-10年的企业成长活动授权与监督直接参与风险倾向低适中对失败与错误的态度避免接受2024/5/273第3章计划的基础

据报道，英、美科学家通过对609对同卵双胞胎和657对异卵双胞胎的创业情况的比较，分析了遗传与环境对创业者的影响，结果表明，一个人的创新倾向有近一半取决于基因。如果这一研究结论可靠，将意味着创新可能天生就是某些人的专利，而并非