第5讲-控制职能课件

第三章控制职能第5讲-控制职能古典控制问题控制的作用控制的步骤控制的方式控制的方法第5讲-控制职能前沿问题主要内容执行力公司治理结构绩效考核方法管理信息系统培训4+2第5讲-控制职能一、执行力执行力的起源执行力的要点执行力流行的原因分析对执行力的思考第5讲-控制职能1、执行力的起源时间：2003年作者：P托马斯和D伯恩书名：《执行力》结果：风靡全国，个个企业讲执行力第5讲-控制职能2、执行力的要点执行力组织内部都有一种执行力文化执行力组织薪酬的设计更注意与业绩结合在执行力组织中，人员，战略，运营三个核心流程是紧密地联系在一起的在执行力强的组织，领导们都对自己的企业有深入的了解，亲力亲为，参与企业的活动执行力企业很注意评估第5讲-控制职能3、执行力流行的原因分析执行力在美国有一定的影响在德日等国没有什么影响在中国产生了超过美国的影响为什么？中国企业缺乏执行力中国企业管理得很差第5讲-控制职能4、对执行力的分析执行力是管理的基本要求中国企业执行力较差的原因分析本领域可能研究的主题第5讲-控制职能执行力是管理的基本要求计划组织控制管理三步曲执行力：控制结果与计划的一致性第5讲-控制职能中国企业执行力差的原因分析领导决策的盲目性领导决策没有得到下级的认同上下级看问题的角度不一样上下级的利益不一样企业没有监督系统企业没有信息反馈系统没有对信息进行高层次处理的能力权力距离第5讲-控制职能可研究的主题不同企业员工观念的调查企业不同层次员工观念的调查执行机构与企业效益的相关性研究领导决策：科学还是随意信息系统与企业效益的相关性研究企业业绩评价指标体系的研究第5讲-控制职能我们对评价体系的研究人力资源指数绩效考核数据分析薪酬指数第5讲-控制职能人力资源指数劳动生产率（价格的影响，技术进步，合同工）员工流失率（核心员工流失率）员工满意度人均培训小时数（培训层次，培训效果）招聘合格率人力教育投资指数工资竞争指数第5讲-控制职能绩效考核数据分析目标确定的定量方法递增法递延法标杆法因素法打分的数据分析部门差异的调整方法老好人思想的防止方法第5讲-控制职能薪酬指数竞争指数1=本岗位工资/市场中位数竞争指数2=本岗位工资在市场工资的百分位置公平系数：基尼系数激励系数：变动收入/总收入第5讲-控制职能执行力的结论“一个企业的执行力不强从来就是企业老总的责任，而不是下面员工的责任”“真正的管理不在于你说得多好，而在于你做了多少”

廖建桥第5讲-控制职能执行力案例：

剑桥工作室企业文化第5讲-控制职能二、公司结构治理代理人理论集权与分权执行与监督分开第5讲-控制职能1、建立公司法理机制作者：AdolfAugustusBerleJr.发表时间：1927年7月号时代背景：公司越来越大，所有权与管理权分离主要观点第5讲-控制职能主要观点大公司是由资本家出钱的而资本家（如银行家）不能直接管理管理层在管理资本家的资产管理层很容易侵吞资本家的利益第5讲-控制职能主要观点“大公司管理层的权力可以分为两类：一是与公司的日常运营和财务运作相关的权力，二是决定利润在股东中如何分配的权力。后者实际上使管理层拥有了可以侵害股东财产权的能力。目前的现状是，公司管理层的管理权经过急剧膨胀后，已侵入到了所有权的领域。一方面，管理层拥有的权力几乎变成了绝对权力，而另一方面，我们尚缺乏成熟的控制手段来制约这种权力。第5讲-控制职能实例如果管理层增发普通股，老股东的权益就会被“稀释”。而对于子公司的财产，管理层几乎拥有绝对控制权。除此之外，管理层还可以通过控制公司的会计财目来影响股东的权益。第5讲-控制职能防止权力滥用首先，必须通过立法和道德灌输确定规范的做法，使违反规范的行为不仅会受到法律的制裁，还会受到社会的谴责。第二，公司的治理机制必须体现这些规范并且保持股东的利益。股东的审计权上市公司的信息披露制度。第5讲-控制职能对后人的影响公司治理问题科斯获得诺贝尔奖中国当前存在的问题国企的管理问题私营企业与职业经理人所有权与经营权的分离第5讲-控制职能代理人理论代理人的产生股东没有能力管理股东不愿意管理代理人产生的问题信息不对称内部人控制交易成本增加经典读物：激励理论：委托代理模型。拉丰，中国人民大学出版社第5讲-控制职能2、集权与分权统一指挥的重要性授权的必要性授权的优点授权的缺点影响授权的因素有效的授权第5讲-控制职能21、统一指挥“任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.”第5讲-控制职能22、授权的必要性人的能力(时间)是有限的相对有利原则可调动下属的积极性第5讲-控制职能授权的必要法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需第5讲-控制职能相对有利原则个人效率矩阵个人 领导 下属合计外事 2 1教学 51集权效果 1＋2.50.5+0.54.5分权的结果 516.0第5讲-控制职能23、授权的优缺点授权的优点上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率分权的缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益第5讲-控制职能24、如何实行有效的授权明确授权的范围确定最大的权限及可能带来的影响对被授权者有罢免权了解权第5讲-控制职能授权给谁有句老话说得好：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错”罗伯特.卢比第5讲-控制职能3、执行与监督分离没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统世界有好人,但不能保证每个人都是好人制度不严,好人也会被影响坏无数事实证明,自己监督自己是不够的组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.第5讲-控制职能讨论：执行与监督分离(续)案例1：党的领导案例2：企业内的监督机构案例3：自己给自己定工资和奖金第5讲-控制职能4、可研究的课题自理与代理：决策的因素公司高层治理中国当前信誉危机对公司治理结构的影响中国当前信誉危机对公司治理效率的影响第5讲-控制职能三、绩效考核方法平衡记分卡360度考核末位淘汰制第5讲-控制职能1、平衡记分卡作者：RKaplan,DNorton论文名:thebalancedscorecard:measuresthatdriveperformance出版：HarvardBusinessReview,1992年½月号第5讲-控制职能以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面第5讲-控制职能以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善第5讲-控制职能一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴维ₕ诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量第5讲-控制职能财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标第5讲-控制职能平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标第5讲-控制职能平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标第5讲-控制职能平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标第5讲-控制职能2、360度考核被考核者上级下级同级同事顾客第5讲-控制职能360度考核的优点理论上更合理考核更全面考核结果更容易被接受第5讲-控制职能360度考核的缺点工作量显著增加数据质量下降下级：有顾虑同级：有竞争顾客：有利益冲突第5讲-控制职能360度考核的应用用于人事考核的效果优于绩效考核原因绩效考核：Y=a1X1+a2X2+a3X3+a4X4,数据不好也不得不用人事考核：Y=（X1，X2，X3，X4）数据可用可不用，多一份信息，多一份参考不同对象采用不同的指标下级：公正性同级：协作精神顾客：服务态度第5讲-控制职能3、末位淘汰法产生的原因竞争理论打分的老好人思想中国的现实要求第5讲-控制职能有关末位淘汰法的故事有一则故事：“甲和乙是一对好友，甲经常锻炼跑步，乙就问甲：“你的身体已经够健康的了，为什么还要坚持跑步呢？”甲答道：“万一来了狮子或者老虎，我就可以跑掉了。”乙反问说：“你能跑得过迅猛的狮子吗”甲答道：“我跑不过狮子，但是我至少可以跑得过你”。第5讲-控制职能打分的老好人思想打分很少有不及格的人打分很少有差别打分尺度很难掌握第5讲-控制职能中国的现实要求企业冗员太多老好人思想严重竞争压力增加老总们好学第5讲-控制职能末位淘汰法的讨论在理论上不合道理用人的原则是能否胜任岗位工作，而不是别人是否比我强不同维度很难比较现实生活中比较好用多指标排队多人参加评估末位淘汰法不能年年用第5讲-控制职能参考文献杰克维尔奇自传：中信出版社，2001第5讲-控制职能四、管理信息系统管理信息系统的四个层次比尔盖茨的《未来时速》互联网对管理的影响第5讲-控制职能1、管理信息系统的四个层次存贮与传递统计分析辅助决策决策第5讲-控制职能2、比尔盖茨的《未来时速》信息流是企业的命脉商务：因特网改变了一切驾驭信息改进战略思想给商务经营带来远见卓识特殊企业提供通用启示迎接挑战北京大学出版社：1999年第5讲-控制职能3、互联网对企业管理的影响宣传功能信息收集功能内部信息共享企业信息安全网上闲逛：员工偷懒的新方法第5讲-控制职能五、培训培训的必要性培训效果评估如何提高培训效果可进行的研究第5讲-控制职能1、培训的必要性培训是一种预先控制，成本最低的