公务人力绩效管理制度

【人事制度】公务人力绩效管理制度

大纲

前言.........................................7

第一章绩效管理制度之内涵...................8

第一节绩效管理之意义.......................8

第二节绩效管理之实际内涵...................9

一、绩效管理之有关理论...................9

二、绩效管理之内涵..........................12

第二章外国公务人力绩效管理制度...............14

第一节英国...............................16

一、绩效薪酬制度...........................17

二、绩效考核制度............................18

三、绩效与升迁.............................20

四、绩效与训练进修.........................22

五、制度特色与功能分析.....................23

第二节美国.................................25

一、绩效薪酬制度............................25

二、绩效考核制度............................28

三、绩效与升迁..............................30

四、绩效与训练进修..........................30

五、制度特色与功能分析......................31

第三节新加坡...............................32

一、绩效薪酬制度............................33

二、绩效考核制度............................35

三、绩效与升迁..............................38

四、绩效与训练进修..........................39

五、制度特色与功能分析......................41

第四节小结..................................42

一、考评前主管与部属共同订定工作绩效标准……42

二、考评项目具有弹性........................42

三、考绩等第合理............................43

四、重视沟通与检讨..........................43

五、重视绩效考核之进展性功能................43

六、结合绩效薪酬制度........................44

第三章我国民间企业绩效管理制度................44

第一节台湾塑料工业股份有限公司...............45

一、绩效薪酬制度.............................45

二、绩效考核制度.............................46

三、绩效与升迁...............................47

四、绩效与训练进修...........................47

第二节台湾国际商业机器股份有限公司...........47

一、绩效薪酬制度.............................47

二、高绩效文化之绩效管理系统.................48

三、绩效与升迁...............................49

四、绩效与训练进修...........................49

五、回馈制度之建立...........................49

第三节国泰人寿股份有限公司...................49

一、实施职能薪制度............................50

二、绩效考核制度.............................51

三、绩效与升迁（用人唯才之晋升制度）..........52

四、绩效与训练进修............................53

五、多元沟通管道..............................54

第四节台湾集成电路制造股份有限公司............

54

一、绩效薪酬制................................55

二、绩效考核制度..............................56

三、绩效与升迁................................58

四、绩效与训练进修............................59

第五节中国钢铁股份有限公司..................59

一、绩效薪酬制...............................59

二、绩效考核制度.............................60

三、绩效与升迁...............................63

四、绩效与训练进修...........................63

第六节小

结...................................64

一、目标管理导向与着重员工未来进展之绩效考核制

度.......................................64

二、考核结果采「常态分配」模式分配等第.......65

三、重视员工自我评价.........................65

四、定期检讨与不定期回馈之评估珞商...........65

五、主管人员及员工之训练学习.................66

六、考核项目弹性化...........................66

七、灵活运用考核结果.........................66

第四章我国现行公务人力绩效管理制度............68

第一节现况..................................68

一、考绩....................................68

二、待遇（俸给）............................69

三、奖金....................................70

四、晋级升等................................73

五、升迁....................................74

六、训练进修................................74

七、福利....................................75

八、淘汰....................................75

第二节检讨...............................76

一、绩效薪酬制度有待建立....................76

二、考绩制度尚待改进........................78

三、绩效未能结合升迁........................83

四、绩效与训练进修脱节......................83

第五章我国公务人力绩效管理制度之改进方向.....83

第一节改善考绩制度........................85

一、平常考核...............................85

二、考绩比例...............................89

三、绩效考核透明化.........................91

四、灵活运用绩效考核资料...................92

第二节建构绩效待遇制度....................94

一、绩效导向之考绩制度与考绩文化...........94

二、绩效管理制度之法制化一建构弹性、分权之薪酬制

度.....................................95

三、提供非金钱性诱因.......................95

四、取消考绩奖金、扩大绩效奖金发放额度.....95

五、强化减俸权.............................96

第三节落实绩效奖金制度.....................96

一、全面性实施.............................97

二、落实推动...............................98

三、奖金额度扩大及增设非金钱性奖赏.........99

第四节结合绩效与训练进修.................99

一、增加训练时数...........................100

二、以组织需求为前提，兼顾个人利益.......100

三、以「使用者付费」之精神，提升训练效果…101

四、建构政府与民间企业高阶人才交流管道……101

五、主管人员全面同意目标管理等训练课程……101

第五节连结绩效考核与升任迁调.............101

一、修正升迁项目及计分标准，使合乎绩效导向…102

二、绩效考核结果结合快速升迁..............102

第六章结语......................................

102

公务人力绩效管理制度

前百

「政府再造」是二十一世纪政府行政革新之主流，而绩效导向之

公务人力资源管理，则是核心工程之一。在「师法民间企业，建立绩

效为主之学习型政府」前提下，公共部门应思考如何参酌订定政府机

关施政绩效与成果评估办法、建构机关考核评估指针、改革考绩制度

及实施绩效奖金制度等作法，以建立并强化政府绩效管理制度，期能

全面推动以「绩效」决定考绩、待遇，让公务人员从绩效考核之结果

得到成就感；以绩效决定升迁、奖惩，发挥奖优汰劣功能，并继而能

以绩效来决定训练、培养，以发掘公务人员之潜能并补充公务人员之

工作知能。

由于公务人力绩效管理在我国迄未建立制度，有关绩效管理事项

仅散见于公务人员考绩法等有关人事法令中，既未有系统性之整合建

制，本文在探讨公务人力绩效管理时，爰以公务人员考绩制度为主轴,

再辅以有关人事管理措施之探讨；又囿于我国公务人员进用管道，要

紧系以国家考试方式甄补人才，与民间企业或者其它国家之人员进用

方式，存有很大之差异，因此，本文拟不就人力甄补部分进行阐述。

下列本人谨就个人多年来在考试院及行政院人事行政局服务之

经验，针对公务人力绩效管理提出个人看法，并不代表考试院之政策

意见，也先在此向与会各位女士、先生先行提出说明。

第一章绩效管理制度之内涵

第一节绩效管理之意义

自一九七O年代起，英美等先进国家之行政改革，即朝向所谓之

「新行政管理」方向前进，依国内学者之论述，新行政管理学派之要

素有：一、师法民间企业之管理实务与技术；二、是一种手段，企图

将官僚、权威之作风及消极性之政治体，转换成有效率、响应性及顾

客导向之新治理典范。传统之官僚政治强调依法行政，其课责机制之

建立乃建立在关于法规制度之遵守；近年来行政改革却强调对顾客之

重视，也就是顾客导向，强调对组织绩效之重视。因此，绩效管理就

成为各国政府再造中最要紧之目标。而在一九九九年美国公共部门实

务工作者及学者于FWyeRiverPlantationJ研讨公共部门未来所面

对之挑战，获得四项共识，其中二项分别为：一、政府之人力资源（人

力资本）务必加以珍视，并应审慎地培养、进展之；二、绩效一高度

绩效一务必成为生活方式，与联邦政府服务文化之关键部分。此次研

讨会具体彰显现代政府管理之重要内涵：重视公务人员附加价值之增

加，与重视绩效文化之养成…。至此「绩效管理」成为现代公共行

政重要课题之一。学界对绩效管理虽定义不一，但部分学者则将公共

部门绩效界定为：为了成果而管理之公共方案。公共部门管理阶层根

据法规，运用公共资源，以确保公共方案能够符合公众之目标与期望。

也就是投入最少、获得最多，并须提供正确之服务。而公共部门之绩

效，则有赖公务人力绩效管理制度予以落实。

第二节绩效管理之实际内涵

民间企业之绩效管理大多以生产力表示，偏重效率；公务人力之

绩效衡量则属多面向，包含效率、效能、经济与公平（4Es）等效标。

而公务人力绩效管理之真义可大分为三面向：一、偏重公务人员之产

出与成果，即着重绩效衡量方法与技术之精进；二、偏重绩效行为与

绩效过程，着重公务人员激励行为之型塑与增强；三、从整体之观点

分析，主张绩效管理应包含后果（结果/输出）、行为（过程）与适

当之绩效考核制度。一完整之绩效计画应系行为、成果与附加价值等

三个依靠变量相互影响之聚合体（tt2）o

一、绩效管理制度之有关理论

有关绩效管理之有关理论，可大略分为三类出：

（-）第一类理论探讨人类需求内涵：包含Maslow之需求层次理论

及Herzberg之双因理论。Maslow将人类需求分为五个层次，

主张基本需求满足后，才能追求更高层次之满足；Herzberg

简化需求内容，提出激励因素与保健因素，主张缺乏保健因素

无法使员工有所行动，但保健因素只能使员工维持一定之工作

水准，务必加上激励措施才能使绩效提升。此理论提示雇主务

必在设定能充分满足员工基本需求之薪俸外，提供激励因素，

使员工追求更高层次之满足。

（二）第二类理论强调个人行动与结果之关系：包含预期理论、学

习强化理论、平等理论、目标设定理论。

1.预期理论：预期理论要紧由Vroom所提出，主张员工是否采取某

项行动，是由三项预期因素所决定。首先是员工对工作所须付出

努力之认知与推断，其次是关于绩效与员工奉献间之信念，最后

则是这些绩效关于员工之价值，若员工对这三者当中任何一项考

虑有所质疑，将失去动机来达成团体任务。

2.学习强化理论：学习强化理论是由Skinner从操纵实验所提出，

并由Luthaus及Kreitner等学者，将其由实验室应用到职场。

此理论认为任何行为将由其结果所决定，当员工之酬劳取决于员

工之工作绩效时，酬劳增加将提高员工绩效，因此清晰地定义员

工行为，缩小报酬与行动间之时间差距（快赏快罚），都将强化

行动与报酬间之关系。

3.公平理论：公平理论是由Adams提出，该理论认为雇主与员工之

间是一种交换关系，雇主提供各类报酬，员工提供相对之工作绩

效与人力资源，当员工认为报酬与其奉献大致成比例时，员工将

对其交换关系感到满足。除了比较个人绩效与个人奉献比例关系

之外，员工也会与同一组织其它人或者不一致组织成员做比较，

并根据其个人所认知之公平情况调整其个人绩效投入，以达到个

人认知平衡。

4.目标设定理论：此理论由Locke提出。根据此一理论，当组织目

标明确、具挑战性并能为员工同意时，员工绩效最容易被激励。

因此绩效待遇得以制造对团体目标之认同，促进更远大目标之设

定，与更多不一致目标之追求。

（三）第三类理论与经济方面理论有关，焦点集中在成本分析：首

先是边际效益生产力理论，主张雇主为了降低其生产成本，以

利市场竞争，务必按照员工边际生产力给与报酬，因此，员工

务必选择一个组织，在这个组织中，员工能发挥才能，并达到

比在其它组织更大之边际生产力。此一理论假定员工之边际生

产力能够认真计算；另一重视成本分析之理论为由Gordon提

出之非正式契约理论，此一理论驳斥边际效益生产力理论所持

成本及绩效都得以精确计算之说法，主张雇主不应一体适用地

支付员工同样之薪水，由于支付生产力较差员工同样薪水，将

导致成本增加。另外，该理论也主张有一些外在性，非员工能

操纵之因素，也会影响员工之生产力，雇主有必要针对这些因

素，与员工共同订定契约，而契约中对员工绩效与待遇间之关

系，应有明确规定，以降低成本。

以上各类理论均分别提供绩效管理之理论基础，并从而衍生种

种绩效管理之激励诱因制度设计与绩效评估指针之提供。

二、绩效管理之内涵：

绩效管理之重点有二：一为绩效指针；二为绩效评量方法或者技

巧。

（一）绩效管理之指针：

相较于民间企业绩效衡量指针为市场占有率、利润及收入等数

量指针；公共部门绩效指针则偏向质之评量。自一九八O年代绩效

衡量指针即置于三Es：一、经济（Economy）：通常系以成本、预

算及公务人员总数加以评估；二、效率（Efficiency）：系计算输

入/输出之比值；三、效能（Effectiveness）：指产出符合组织之

需求程度；自一九九O年代绩效评量重点加入公平（Equity）,成

为四Es；又加入民众满意程度，使得公共部门绩效指针之质化更为

突显，绩效评量之难度也越提高。

（―）绩效评量之方法：平衡计分卡（BalancedScorecard）

绩效管理务必兼顾行为、成果及附加价值等面向。近年来进展

出如平衡计分卡，系提供一全面性衡量绩效之架构，除了财务面，

另还包含顾客面、内部流程与学习与进展等面向。平衡计分卡系为

将组织目标具体转化为行动，以制造组织竞争优势；其以四个面向

之连结，将组织之愿景与策略转换成目标与绩效量度，协助组织「聚

焦」（Focus）,并整合（Align）有限资源，有效协助组织目标之

达成。其流程为：

1.转化愿景：组织成员建立组织愿景之共识，并以整合之目标长期

推动愿景之完成。

2.沟通与连结：在组织中进行向上及向下沟通，以期将组织目标与

个人目标连结，使组织目标、部门目标与个人目标趋于一致。

3.规划与设定指针：整合组织业务目标与财务计画，透过平衡计分

卡之指针设定，决定资源分配与优先级，以达成组织整体目标。

4.回馈与学习：建立回馈与学习机制，以协助组织修正目标，使组

织目标更具可行性。

在私人企业，因务必恪守成本效益之底线，绩效管理可视为是一

种技术程序；然而在公共部门则受到强烈之政治及社会压力，又须于

固定预算下运作，各部门间彼此竞争有限资源；加以公共部门之使命,

有的时候亦须关注弱势顾客利益之保护，而非仅基于成本效益之考

量，此为公共部门绩效目标难以衡量之本质，也是公共部门绩效管理

难以落实之要紧原因。

第二章外国公务人力绩效管理制度

公共部门绩效导向之人力资源管理，其最要紧目的系在于促使政

府各部门提升服务绩效。期使公务人员经由高绩效之激励，而能达成

上级所交付之组织目标。其所包含之具体目标应为自,：

1.有效之甄选与用人程序（选出具有高绩效特质之公务人员）；

2.提供必要之教育与训练，包含管理进展、领导训练等，以协助公

务人员建立绩效管理必要之技巧及态度；

3.建构完善之激励及诱因系统，以激发高效能；

4.适才适所，以促使公务人员得以进展潜能（包含工作轮调）；

5.激励管理者之领导行为；

6.以工作绩效作为考核基础；

7.关于高绩效者，给予物质或者非物质报酬；

8.注重员工之生涯进展。

而其中绩效高低，则务必考量员工个人之工作能力与意愿。可下

列图表示：

a

a

而「经济合作与进展组织」(OrganizationforEconomic

CooperationandDevelopment,简称OECD)则认为绩效导向管理应

具有下列各项要素侬3

1.绩效协议：由政府各部门与员工就绩效目标、绩效指针等进行

协商后，载明于双方协议中。

2.绩效考核：每年至少办理一次绩效考核并应予以回馈；且绩效

考核并应与绩效协议紧密结合。绩效考核结果并应与员工进行

沟通，并运用以修正绩效目标或者给予相称之奖、惩。

3.实施绩效薪酬制度：大部分之OECD国家近年来纷纷引进绩效

薪酬制度，以作为绩效管理之有效工具。运用绩效薪酬制度有

助于激励具高绩效员工之士气。

有关公务人力资源管理制度，除应有人事制度之绩效导向建构

外，尚须包含人力甄补(即考选)部分。惟因我国系采国家考试为要

紧进用政府机关所需人力之方式，与其它国家之进用方式不一致；因

此，本文拟不就考选进用方式予以探讨，而仅着眼于人事管理法制之

绩效化。

下列谨举英国、美国及新加坡三国之公务人力绩效管理制度之作

法，来帮助吾人熟悉先进国家之公务人力绩效管理之进展方向。

第一节英国⑼

英国政府为了提高政府机关之服务绩效，推动三项改革计画：1.

政府现代化(ModernizingGovernment)>2.文官改革、3.公共服务

协议书(PublicServiceAgreement),英国政府公务人力资源管理

趋向绩效化。至英国政府之公务人力绩效管理制度之特色，分述如下：

一、绩效薪酬制度

(一)绩效待遇制度：

早在一九八七年英国政府就针对第二级与第三级高级文官，实

施功绩俸与奖金制。其中薪资结构有二部分：一为职位基本薪(Job

Rate),指该文官基本薪等级，二为依功绩等级(MeritLevel)区

分之绩效俸，系根据不一致之绩效等级给与不一致之绩效薪等级；

其后经数次修正，现行薪俸计画系于二OO一年四月实施叫根据

该计画之规定，英国高级文官薪俸表共分为九个等级，每一等级都

有最高与最低薪资，差距约为二万至三万英镑之间，其薪级之晋升，

系以绩效为度；如具良好绩效(GoodPerformance)者，十年内薪

俸可核发至该等级之80%；绩效杰出(OutstandingPerformance)

者，则可在五或者六年内核发至该等级之最高薪资。目前约70%英

国高级文官薪俸约在第一与第二级薪俸等级间，其薪俸之平均增长

率约为2.9%。

(二)绩效奖金：

除了绩效薪酬制度外，根据文官待遇评审委员会(SSRB)建议,

各部会尚得根据文官之工作绩效给与不一致比例之绩效奖金，其大

略情形如下：

1.实施对象：要紧是适用于第三级至第七级文官，部长与次长(第

二级)则排除于适用范围之外；

2.绩效奖金金额：最低额为五百英镑，但无最高额度之限制；实务

上却多不超过本薪之10%。兹下列表说明绩效奖金比例分配及发

放比例由，：

英国高级文官之绩效奖金分配情形(2000-2001)

考核等第分配状况奖金额度

杰出5%8.2-11.0%

甚佳15-20%5.6-8.1%

良好60-70%2.9-5.5%

普通5-15%0—2.8%

3.奖金发放比例：以每一单位人数之20%人员能够获得。

二、绩效考核制度：

（一）适用对象与具体项目内容：

1.适用对象：A表（又称之甲种考评报告表）：适用于书记官以上、

副司、处长下列之文官；B表（又称之乙种考评报告表），适用

于助理书记官职级下列之人员。

2.项目与内容，说明如下

考评表一般项目职务项目

A表（适用于书记1.受考者姓名1.工作说明

官以上、副司、2.受考评期间2.评估工作表现

处长下列之文3.现任职级3.受考者能力分析评估

官）4.到职日期4.训练需求

B表（适用于助理5.最高学历5.未来任用及晋升可能性

书记官职级下列6.专门职业及技术资6.综合考评

之人员）格7.覆评者考评报告

区分A表与B表之要紧目的，要紧系为针对不一致职级之工作

人员进行考评，其中A表较为重视受考者之管理及进展潜能；而B

表内容虽与A表相似，要紧差异在于评估影响工作之特殊因素是完

全不一致的。

（二）考评之办理：

英国现行公务人员之个人考评，系由业务部门主管实施，每年

至少办理一次，主管于评核分数及等第后，应与员工进行个人绩效

面谈。大多数之评语系通过面谈后决定，并以员工绩效考评结果作

为训练进展计画之基础。

（三）等第：

当各部会综合考评员工工作绩效时，按工作之绩效区分为杰出、

甚佳、良好、普通、欠佳五个评估等第。前三级为合格（亦称之高

绩效者）；后二级则为不合格（亦称之低绩效者）。

（四）绩效考核结果与绩效奖金发放之连结：

1.个人绩效部分：由于英国系采绩效报酬制度，已经将「绩效」与

「薪酬奖励」二者直接连结。纵使绩效报酬制度之实施细则，各

部会与执行机关间是完全不一致的，但都由部会首长决定「绩效

俸」，凡属于高绩效者（杰出、甚佳、良好），获得绩效奖金；

属于低绩效者（普通、欠佳），则维持原薪但无奖金，未来更有

可能研究予以减薪。

2.团体绩效部分：英国除个人绩效奖金外，尚有团体绩效之奖励制

度，多数奖金是发给公务人员个人绩效奖金，但仍有部分系采团

体绩效奖金发放，发给机关内除「低绩效者」以外之公务人员，

以鼓励团体成员努力达成组织目标。而此类奖金之发放，系采按

一定数额或者薪俸之一定比率发给。

三、绩效与升迁

自一八五四年起，英国文官之升迁即要求以功绩为基础，又依英

国文官委员会之甄补法典规定，所有升迁候选人应对出缺职务有关讯

息取得须有相同之机会与管道，升迁决策过程之每一阶段须以功绩为

要紧考量、升迁标准则一体适用。另以英国文官之职务结构，因晋用

体系不一致而有差异，通常晋用体系自「助理书记官」至「常务次长」

共有十二阶层；而快速晋用体系则直接由大学毕业生选择或者现职公

务人员具有二年工作经验经测验合格者优先列入升迁候选人名册，则

缩短为十个阶层。

英国文官欲取得升迁资格，首需具备一定年资方得列入「升迁范

围」名单内，再由升迁委员会就名单上人员进行面谈，再根据其应付

面试之能力与其历年绩效考核结果，作为升迁与否之建议；若列入名

单人员过多时，则根据其历年绩效考核结果先予筛选后再进行面试。

又英国文官之升迁途径有下列二种：

（一）快速晋升途径：

新进人员通过考试后以行政见习官进用，经考核后具有进展潜

力者，即列入培养计画，优先予以升迁。大学毕业通过考试之行政

见习官与具有大学学历或者任职两年以上经历之现职执行官多经由

此一途径。行政见习官在为期两年至四年见习期间，应同意个别指

导，并至文官学院同意四至五个月之训练，最后再予以考核，视其

才能与工作绩效决定升迁；另一部分则是来自外界之科长级候选人,

需具有曾于事业机构或者商务机构职位或者曾于大学及其它专业领

域服务过之资历。至于甄选方式，则系采经由文官甄审委员会及决

选委员会测验与面谈,注〜

（二）通常晋升途径：

文官体系中大部分文官多循序晋升，以其年资、考绩来决定升

迁之优先级。英国文官考绩之评定则是主管在评定考绩时，应先征

询受考核者意见，作成纪录。考绩评核结果显示受考者升迁之可能

性，主管考核其工作绩效，同时亦决定其下一拟任职务，适时擢升。

因此，考绩成为人才培养指针之一，考绩与升迁之间关系相当密切。

英国针对文官进行考核时，系希望透过考绩等第来显示受考评者是

否适合现职、职务是否须调整、未来是否具有潜能得以升迁至更高

层级之职务等。其中年资虽也是影响文官能否晋升之因素，惟在快

速升迁体系中，仅有科长级下列文官之晋升才将年资纳入考量。

四、绩效与训练进修

英国要紧之公务培训机关为文官学院。英国政府认为公务人员进

入政府后，为能有效提升其服务效率并使其持续发挥特质，于一九九

六年七月公布文官训练白皮书，又称之InvestorinPeople,激活

各部门致力于文官之人力投资。现行英国文官于进入政府体系后，即

务必根据个人知识、能力、兴趣、专长、技术等自行评估，并拟订个

人进展及训练之生涯进展计画，再依计画参加训练。因此，目前英国

文官学院所开设之课程多趋向商业化，针对机关或者文官个人之需要

而开设不一致之训练课程，要求所有课程均属有用且及时性。且要求

文官于同意训练后，务必学习到工作场所所需之知识、技术与能力。

针对文官个人进展提供各类不一致课程，是现行英国文官训练之要紧

特色。

英国文官学院系准自主行政机关，参训者需视课程程度及受训时

间长短自行支付费用（实则系由受训人员之机关编列预算支付）。而

所提供之课程有下列五种：

（一）针对需同意行政管理训练之科技人员所提供之训练课程；

（二）针对财经或者社会行政部门工作之新进大学毕业生身分行政

见习官提供之训练课程。

（三）针对马上晋升之高层管理职组之人员提供管理课程。

（四）提供最近管理技术之训练课程。

（五）对未具大学毕业之优秀现职人才，提供训练课程，以使其能

与大学毕业者竞争。

另自一九八一年起，文官学院更采取不一致学程（modular）方

式之训练课程，由受训学员自行选择有利其当前工作之学程，进行学

习。其中并规定文官核心能力，包含：

个人特质主动性与责任感

应变能力与制造性

韧性

智识技巧分析能力与推断力

专长与技能

人际技巧与人相处

团队合作之能力

影响力、感染力

沟通与表达能力

管理技巧人力资源管理

流程与资源管理

顾客导向

沟通技巧写作沟通

口语沟通

五、制度特色及功能分析

有关英国公务人员绩效管理制度之特色，约有下列数项：

（一）考评表分为A、B两种，显示出重视不一致层级公务人员之工

作特殊性，而各部会亦可再依机关业务性质之不一致，调整考

评表之细目，以增加绩效评量之效度与信度。

（二）着重公务人员进展潜能之评鉴，灵活运用各项考评结果，作

为未来人事运用措施之根据。

（三）绩效考核透明化：主管关于部属工作绩效进行综合评估后，

仍会主动与员工进行绩效面谈，共同讨论评估之结果与改进工

作绩效之方法，以落实绩效考核之真正目的。

（四）实施绩效报酬制度：重视绩效与报酬之关联性，不再采取固

定之奖励标准，而得视员工表现决定薪俸水准，使工作绩效较

高者能获得较高之报酬，得以发挥激励之功效。

（五）拔擢优秀人才：除了对表现优良员工给予绩效奖金外，英国

绩效管理制度另一个重点即在于灵活运用绩效考核结果，拔擢

优秀人才。在评估升迁可能性与进展潜能后，适合升迁者，即

加以培训，予以晋升；关于不适任现职者，则调整职务或者加

强训练，使公务人员绩效考核与训练、进展能有效结合，以发

挥绩效考核之进展性功能。

第二节美国的”

美国系一个勇于实施绩效薪酬制度之国家，联邦政府、州政

府，甚至于地方政府各部门都有政府机关实施不一致形式之绩效

待遇制度，是以授权方式办理。

为了改善政府绩效，小布什总统上任后提出有关绩效管理议

题之五项目标如广

1.改善人力资源之策略管理。

2.推行电子化政府。

3.鼓励公私部门竞争，并关于能提供更有效率、效能及更有竞争

力价格之机关部门给予奖励。

4.改善财务绩效。

5.预算与绩效结合。

有关美国政府绩效管理之要紧内容如下：

一、绩效薪酬制度

（一）绩效待遇：

如上所述，美国从联邦政府、州政府、地方政府，各部门政府

机关都实施不一致形式之绩效薪酬制度，其中以小额现金奖励

（SmallCashAward）＞功绩俸、奖金、生产力利润分享计画

（ProductivityGainSharingProgram）等方式最为常见。事实上

施之基本精神旨在希望透过更具诱因之绩效有关待遇，以提高工作

效率，进一步提升工作品质,乙

目前美国薪俸系统分为公务人员总俸给、外交人员俸给及医师

俸给等三类，其中以公务人员总俸给表（GS）,系多数白领阶级公

务人员总俸给表之要紧根据。根据美国联邦政府之规定，该俸表系

以工作困难度、职责及绩效表现区分为十五等级(Grade),每一等

级又分为十个不一致之薪俸级距(Step)；其中每一等级之第一、

二、三薪俸级距务必是服务该机关满52周以上者，方能评定；满

104周者则可晋级至四、五、六薪俸级距；158周后则晋级七、八、

九薪俸级距。晋薪俸级距之门槛为绩效考核等第为「尚可」

(MinimallyUnsuccessful)；但如可取得「高品质绩效水准」则

更可跳(薪俸)级距晋级。

另外为使不一致机关公务人员之待遇是完全不一致的，亦授权

各机关得就特殊职位订定特殊待遇规定，以吸引优秀人才进入政府

机关服务，同时亦授权各机关自行设定个人与团体绩效之衡量指针、

并与绩效薪俸相互结合，而其评比指针之设计理念为：具市场竞争

性(Marketabi1ity)、进展性(Development)与绩效(Performance),

希望能经由全面性实施绩效导向之待遇制度，以建立高绩效之政府。

(二)绩效奖金制度：

根据美国人事管理局之规定，公务人员可领取奖金有下列三类:

1.绩效基础奖金：

凡是绩效评比结果是「非常称职」或者同等级者，能够领取绩

效奖金。奖金发放额度由机关首长决定，其金额原则上不得超过基

本薪之10%；但如机关首长认为该位员工表现非常优秀，亦能够发

给该上限之现金加上等值之现金券(CashSurrogates),换言之，

领取奖金总额以不超过基本薪20%为限。此项绩效基础奖金系一次

发放(LumpSum),不能视为公务人员基本薪之一部分；如有争议,

亦不得作为争讼标的。

2.非现金诱因奖励(Non-MonetaryAwards)：

此系授权各机关关于表现杰出之员工给予现金奖励以外之奖

励措施，通常多以休假奖励之，该休假时数不计入月薪或者离职给

付之扣抵，属于额外奖励。

3.总统奖(PresidentReward)：

另外针对绩优高级文官之奖励，另设有总统奖(President

Reward)，具体作法为：每年由各机关推荐表现卓著(Excellent)

之高级文官(但不得超过当年度该机关所有文官之5%)或者杰出

(Outstanding)文官(不得超过当年度该机关所有文官之1%)送

人事管理局，由该局进行严格评审，将最后结果呈请总统公布，同

时给与奖金鼓励。卓著高级文官可获得其基本薪之20%之一次奖

金；杰出者更可获得其基本薪35%之一次奖金。

二、绩效考核制度

为贯彻功绩制绩效管理制度之精神，美国人事管理局设定下列标

准：1.确立客观考评标准，以提高绩效考核之公正、客观性；2.明白

揭示工作之「绩效标准」与「关键因素」；3.订定绩效标准，以办理

绩效考核；4.绩优人员应给予奖励；5.绩效不佳者予以辅导改进；6.

协助改进一次无效者，应予调任、降级或者免职。

当前美国政府对公务人员之绩效考核系根据机关策略及绩效目

标，决定每一绩效计画及其工作项目之绩效目标后，再进展绩效标准

之衡量方法。而其中关于公务人员之绩效考核要紧系根据「关键因素」

(CriticalElements)>「非关键因素」(Non-CriticalElements)

与「附加绩效因素」(AdditionalPerformanceStandard)予以考

评审⑶0

在绩效管理原则下，各机关办理绩效考核之作法及内容如下：

(一)确立绩效考核制度：

各机关应先拟定本机关之整体性绩效管理政策及标准，再循该

政策及标准设计下列各项实际实施之绩效管理及评估内容。

1.设定员工个人绩效计画书。

2.明订绩效管理制度所适用之对象。

3.说明所实施之绩效管理制度内容。

4.机关内各项绩效目标设立程序与标准。

5.要求绩效考核计画需遵循法令规定。

6.鼓励员工参与绩效管理制度与个人绩效计画书之制订与执行。

(二)办理绩效管理：

当各机关在关键因素订定后，绩效考核即能够此作为根据，因

此在各年度开始时，主管即应对部属之工作表现予以考核记录。平

常考核一年分四次办理，每三个月一次，第四次并入年度考绩办理。

考核后并由主管填具考核纪录表，交由部属签名；如部属拒绝签名，

应予以加注，同时陈报上一级主管。

年度考核办理完成后，应填具年度考核表，内含评定等级及对

考核结果之运用建议，并与部属进行沟通面谈，以使受考核者能明

白其在主管心目中之工作优点与缺失，使受考核者有机会提供改进

意见，并共同商讨面对考核结果拟采取之行动。

(三)考绩等第：

考绩等第分为五等，分别是「杰出」(Outstanding)、「非常

称职」(ExceedFullySuccessful)>「完全称职」(Fully

Successful)>「尚可」(MinimallyUnsuccessful)「不及格」

(Unacceptable)o前三级等第，需作明确叙述，必要时并应举若

干实例。考评等第如系前三级，可获得晋俸；如为后二级等第，则

考虑予以训练或者重新指派工作。且依规定，唯有当一个或者多个

关键性工作面向被评定为「不及格」时，年终考绩方可予以考列不

及格。

(四)考绩结果之运用：

对工作绩效评估结果之运用方式，包含同职等内之晋俸、职级

晋升、功绩俸加俸、特殊成就奖赏、升迁、平调、降调、解职、受

训等，亦为裁员考虑之根据。

三、绩效与升迁

美国公务人员升迁向以「功绩」为要紧根据，亦即绩效考评等

第对其升迁至关重要，其中如绩效考核等第被评为「杰出」

(Outstanding)者，则可跳薪俸级距晋升。

四、绩效与训练进修

根据美国政府联邦法典第五编第四十一章规定，「训练」指为能

改善个人与组织绩效，并协助达成机关职掌与绩效目标，就科学、专

业、技术、机械、文书、庶务、贸易、财政、行政或者其它工作领域

面向，办理提供及指派公务人员参加有规划性、完整性与协调性的方

案，学科、课程、专门主题或者例行性教学或者教育之过程。又根据

联邦法典第四一O三条之规定，有关训练方案之设立如下：

(一)为经由改善公务人员与组织绩效，从而协助达成机关法定职

掌与绩效目标，各机关首长应依本章有关规定，设立、营运、

维持及评估经由政府设施与非政府设施提供给机关公务人员

之一项或者多项训练方案。

(二)机关可为机关内欲转任其它机关任职之公务人员施予训练，

只要机关首长认为此举系符合政府之利益。

(三)机关首长应考量下列标准，选派公务人员参加训练：

1.该公务人员现有可应用于新职位之技能、知识与能力之程度；

2.该公务人员学习技能与获取新职位必备之知识与能力之潜力；

3.该项训练对政府可产生之效益。

又近来美国政府鉴于公务人员之工作性质之多样性，如欲强制规

划一举国通用之训练进修计画恐有实际困难，近期又提出一个人学习

帐户领航方案」(IndividualLearningAccountInitiative),

简称ILAo提供参与者获得二十小时之公假参与训练与进展活动；其

目的在于鼓励并充实公务人员取得训练机会；二十小时课程并不包含

与工作有关之在职训练。

五、制度特色及功能分析

美国公务人员绩效管理制度之特色如下：

（一）结合绩效考核制度与绩效管理制度：

根据绩效计画执行情形，评定各机关及公务人员之绩效水准。

（二）绩效评量项目之订定具有弹性：

有关绩效评量项目之订定，授权由各机关依照职务职掌而定，

讲求随着工作性质、工作方法与程序、工作期望之不一致，而订定

不一致之绩效标准，以求客观。

（三）公务人员参与绩效标准之订定过程：

绩效标准由工作人员草拟，再与负责考核之主管与管理人员共

同商讨，所订定之绩效标准较为具体可行。

（四）重视平常考核：

主管对每位受考核之部属，均应随时记录其工作表现，并记录

于专属之考核手册中。

（五）落实绩效考核之结果：

考评过程中与员工面谈，与绩效考核结果之讨论，多采双向沟

通方式。一方面确立可行之绩效目标；另一方面可使员工及早发现

自我缺失而实时补救，主管亦应给予必要协助，以确实达到绩效评

估、有效促进行政绩效之提升。

第三节新加坡电⑸

新加坡公务人员绩效管理之要紧目的，系希望借着客观、具体之

绩效考核方法，正确地评估每一位公务人员之工作表现，并藉以建立

有效之回馈管道，重新确认每一位公务人员之工作目标，并不断改善

公务人员之工作表现，使其工作目标与组织目标更相契合；同时评估

公务人员之潜能进展，建立培训与进展计画，以发掘人才、培养人才

及预测其承担更高职位之潜能，从而达到奖优汰劣、人尽其才、适才

适所之效果。

一、绩效薪酬制度：

为了吸引一流人才进入政府服务，新加坡政府采取高薪策略。将

部长、次长、及副秘书长等级之薪资，比照该国六种专业职务（指银

行家、会计师、工程师、律师、跨国企业负责人、本土制造业负责人）

之薪资，规划合理公式订定府3但通常而言，新加坡公务人员之薪

资结构可分为「固定薪」与「变动薪」两大部分。分述如下：

（一）固定薪：

包含十二个月之基本薪，是保障公务人员基本生活水准而设计

之基本薪俸水准。另外尚有1.额外薪资：通常而言约为三个月薪资。

其中包含(1)年终红利(Year-EndingBonus)：应公务人员过年

需要所发给之红利(相当于我国之年终奖金)，与员工工作绩效无

关，在十二月底发给，其额度为一个月；(2)变动薪资(Annual

VariableComponent)：需视当年经济进展达到预期成长率时，每

位公务人员即可领取二个月变动薪资，其中0.75个月在七月初支

领，余1.25个月在十二月底发给。

(二)变动薪：

则系属弹性增减之薪俸，是随着经济情势进展及公务人员个别

之工作绩效而定，又称之红利，亦即等同我国之奖金。又可分为：

1.特别红利：当实际经济成长率明显超过预定经济成长率时，由内

阁酌发给所有员工特别红利。根据公共服务署之资料显示，唯有

当经济成长率高达9%或者10%时方才发给，其额度为0.25至

0.5个月薪资。

2.绩效红利：系衡酌公务人员个人绩效而发放，与国家经济进展情

形无关。发给时间为次年三月，发给情形如下：

(1)绩效红利之发给与公务人员年终考绩考评结果结合。

(2)绩效考核等级分为A、B、C、D、E五级。

(3)所需经费由公务机关年度人事费中调拨，不另增加人事费。

(4)每年年终考绩评估等级人数比例及红利发给数额由公共服务

署决定其指导原则，发由各机关作为处理准据。

(5)各机关视其经费总额及绩效评估等级，决定绩效红利数额。

(6)特别级以上公务人员之绩效红利额度高于通常公务人员；政

务职人员之绩效红利则由内阁决定。

兹因新加坡自二OOO年始将绩效红利之发放及于通常公务人

员，事实上施成效尚在评估中。

二、绩效考核制度：

新加坡所实施之公务人员考绩评核系由总理府公共服务署

(PublicServiceDepartment)统一订定原则性规定(指导性规则),

再由各机关执行；至性质特殊之机关得另订补充或者执行规定。惟仍

应报经公共服务署核备。全国各机关之常任文官均适用此一制度。

(一)考绩种类：仅有年终考绩一项。

(二)具体项目与内容：

包含「工作表现检讨与评估」及「潜能进展评估」二大项，由

考核人员综合考评之。

1.工作表现检讨与评估：

(1)工作表现与进展评述：评核公务人员目标之完成与成绩、当

年度参加之训练课程等。评量项目包含：工作之质与量、组

织能力、知识与应用、团队合作、对工作压力之反应、责任

感、成就、服务品质；关于担任主管者，尚需说明其对下属

培训及进展计画。

(2)关于未来一年新目标、新计画、新策略之描述。

(3)工作表现检讨：系考核者与受考核者对工作表现之澈底检讨。

检讨项目包含：1影响工作表现之因素；2工作变动程度；3

受考核者当年同意训练及进展效果评估；4受考核者所提出需

要训练及更多经验之工作项目；5受考核者对未来工作之期

望；6考核者之评核意见。

(4)受考核者对自我之评语。

(5)考核者对受考核者之熟悉程度、面谈结果及人事部门之纪录

与所采取之行动。

2.潜能进展评估：

(1)整体评核内容：包含每位公务人员能力之衡量及描述，如关

于环境体察、现象诠释、问题分析及推断、前瞻性策略规划

与设计、决策效应之研判及预估之能力。

(2)潜能预测：预测受考核者未来进展，以作为调职参考、长期

进展之可能方向，并预测其退休前可能胜任之最高职务。

3.培训计画：新加坡政府经由潜能进展评估，关于具有进展潜力之

公务人员，为培养其具有国际观，常于各类国际场合派遣具有进

展潜力之公务人员陪同部长、次长出席各类国际会议，以培训未

来领导人才；另者并透过训练机构安排各类训练课程，以与民间

企业同步成长，藉以达到培训人才之目的。

(三)考绩等第：

区分为A、B、C、D、E五等第。其中A：为超过目前工作职等

所需能力两级；B：为超过目前工作职等所需能力一级；C：为符合

目前工作所需工作能力；D：为合理；E：为恶劣。考核者对所评定

之等级务必举例证明，特别是A等级。

(四)考列各等次人数比例：

公共服务署以指导原则规范各机关考列各等次人数比例，A为

5%；B为30%；C为60%；D及E合计为5%。各部会假如实际考

列人数超过指导原则规定之比例，则需再提经由四个部会及本机关

次长共五人所构成之跨部会人事评议委员会议决之。

(五)绩效评估结果之运用：

1.按年终考绩评估等级发给红利。

2.考列E等者，留任本机关继续任职九个月，并施予辅导、训练及

观察考核其工作表现，期满可再延长任职三个月；如仍无法改善

(进)者，则予以免职。

3.考评结果另作为升迁、调职、培训考量之根据。

4.考评结果，除考列E等者发给书面通知书外，其它等级人员均不

发给，仅登录于人事部门之人事资料，作为发给红利、升迁及培

训之参考根据。

三、绩效与升迁

新加坡政府向以务实著称，公务人员之升迁办理亦复如此。新加

坡政府认为公务人员进入政府机关服务，除系为求有较高之待遇、良

好之保障外，更希望能获得个人之进展，逐步晋升。而进展，不仅涉

及提供公务人员在其公务生涯中得以学习新技能、获取新知、经验之

机会外，尚涉及将公务人员安置在具有挑战性之职位上，以便试炼及

激发其潜能；亦即测验其未来进展之程度。而这也是新加坡进展及擢

升公务人员之要紧作法,、

新加坡公务人员之升迁系以「绩效」(Performance)及「潜力」

(Potential)作为考量基础。公务人员升迁速度之快慢，系以主管

对其「潜力」之评量，亦即是对其在公务生涯中最高职位之预估。然

而另一项升迁之指针则为「绩效」，凡「高绩效」且具「高潜力」者,

其升迁速度较快，且晋升至高职位时，仍相当年轻。而I■低潜力」但

「高绩效」者，也会获得升迁，惟其晋升速度较慢。具体作法：

(一)设定「潜力门槛」(PotentialThreshold)：

如一公务人员被评估约在三十五岁左右，至少应晋升至「副秘

书长」(DeputySecretary)职位，而未晋升至该职位时，则会建

议其离职。如今其将转调至具有同等挑战性职务之其它机关或者选

择至民间机构服务。

(二)待遇与绩效连结：

I■升迁」系以较高待遇作为实际报酬。公务人员之待遇将逐步

以个人绩效为支给标准，凡表现优异者，会得到较多之年终奖金及

以功绩为基础之年度晋薪。

(三)强制退休或者转调(Flowingout)：

新加坡政府认为中层或者基层公务人员中虽不乏菁英分子，但

仍无法使其在退休前晋升至高职位。如以公务人员在四十岁时被任

命为常务次长，迄至六十二岁退休，尽管其经验宝贵，恐无法迅速

面对多变之世界。是以新加坡政府自二OOO年起实施更激进之作

法，强制规定主管任期，「副次长」及「常务次长」之任期为十年,

此即代表未来「常务次长」之退休年龄为五十五岁左右，如其选择

继续担任公职，仅能担任较低职务，且支领较低薪资；或者者选择

退休。以使年轻、有潜力且高绩效之公务人员能得到晋升。

四、绩效与训练进修

新加坡政府关于公务人员培训之理念为：

1.公务人员务必不断地增进工作知能，以应付民众之需求及时代

进步。

2.在经济成长过程中，人力资源远比天然资源重要。

3.为增加国家竞争力，公务人员务必不断同意训练。以二OO一

年为例，公务人员须运用一OO小时同意训练课程，学费由政

府支付"⑻。

基此，新加坡政府于一九九五年起宣布公务人员培训政策，其特

色为：

（一）以组织需求为考量，兼顾个人利益：

新加坡公务人员之训练系着重整体效益，换言之，不但是对个

人有益，更需以国家、民众利益为出发点；公务人员之训练是由主

管与员工共同商讨决定，训练结束后，由主管与人事部门共同检讨、

评估、考核，并作为升迁进展之根据。如此计画性培训I,不仅能密

切配合组织目标之实现，也兼顾公务人员潜能之开发与公务品质之

提升。

（二）以企业化经营管理方式，提升训练效果：

为增进训练成本效益及强调「企业化经营」之理念，公务人员

训练经费由送训单位支付，而政府训练机构亦朝自负盈亏之目标进

展。一方面促使受训人员、送训单位不得浪费训练资源，另方面亦

迫使政府训练机构要不断精进以求在竞争及压力下生存。二OOO

年新加坡政府训练机构共计提供一万人次训练，152万个小时之课

程，二OO一年再规划二OO个项目，三五O个课程由3

（三）建构政府与民间高层沟通管道，增进政策执行支持度：

为使高级公务人员在制定政策及决策时，能体察社会脉动及民

间企业需求，责由政府训练机构进行政策进展研究之协助，建立与

私人企业高层人员沟通管道，以避免政府政策之窒碍难行，致影响

政府效能与威信小。,。

五、制度之特色与功能分析

新加坡绩效管理制度之特色，除了着重行政管理功能面向之「工

作表现与检讨评估」外；尚重视进展功能之「潜能进展评估」，并配

合采取辅导或者观察措施，以改善绩效不佳者之绩效。其全面情形如

次：

（一）绩效管理制度系以行政命令订定，而非以法律加以规范，此

系为给予各单位运用上之弹性。

（二）工作表现检讨与潜能进展评估作业之规划，精巧且完整。其

中有关工作表现检讨评估部分，关于工作绩效之评量及建立回

馈机制相当重视；潜能进展评估，则关于公务人员之个人特质

资料之掌握与能力评鉴，予以客观及公正之处理。

（三）由公共服务署统一公布红利发给标准及等级比例，避免绩效

考核作业流于宽滥。

（四）公务人员年终考绩，除对其工作表现予以检讨与评估外，同

时并就其进展潜能予以评估，发挥绩效评估之积极功能。

（五）透过目标与参与式管理方法来进行公务人员绩效考核，并以

协商晤谈途径，达成个人与组织双赢之目标。

（六）关于年终考绩考列E等人员，给予辅导矫正、训练改进缓冲

期，实施九个月至一年之辅导、训练，并观察考核其工作表现,

再决定免职与否。

第四节小结

综观英、美及新加坡等国家之绩效管理制度，其中虽不免与其国

家进展历史及文化有关，但仍可归纳出部分共通之特征及作法，兹分

述如次：

一、考评前主管与