公司人力资源工作规划(4篇)

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公司人力资源规划书公司人力资源规划好用篇一

xx集团有限公司人力资源五年战略规划前言xx股份有限公司（以下简称xx）前身的基础企业是成立于xx年的xx厂。沐浴在改革开放的春潮中，xx企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略才智、百折不挠的坚决信念和开拓进取的实干精神，创建了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。

xx立足矿业、面对将来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推动、跨更加展”的原则，制定完善并实施2005年至2024年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参加，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。

为实现公司发展目标，公司必需针对将来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培育和吸纳公司须要的人才，不断优化公司人才结构。

协作公司五年发展规划及发展设想，特制定xx人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司须要什么样的人才和如何开发人才。

本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2024~2024年。

目录前言i一、公司人力资源需求分析1（一）影响人力资源需求的主要因素11、公司性质和经营管理特点12、公司愿景和发展战略2（二）人才队伍分类及数量需求31、人才队伍分类和数量分布32、人才需求总量和分布9（三）人才队伍素养要求10（四）人力资源管理需求15二、公司人力资源现状分析16（一）人力资源质量现状分析16（二）人力资源数量现状分析201、各类人才分布现状202、人才总量和分布23（三）人力资源职业实力分析23（四）人力资源管理现状分析261、人力资源理念262、人力资源管理职能26三、公司人力资源净需求分析28（一）员工潜能开发分析281、潜能开发的意义282、潜能开发的类型及运用283、潜能开发对净需求的影响29（二）员工流出分析301、员工退休302、员工辞职303、员工淘汰30（三）人力资源净需求311、各类人才数量净需求312、人才总量净需求35四、公司人力资源开发与管理策略37（一）员工潜能开发37（二）外部人才引进38（三）人力资源管理策略381、系统提炼公司人力资源理念382、加强人力资源管理体制建设383、提升人力资源管理职能39一、公司人力资源需求分析需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预料将来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。

（一）影响人力资源需求的主要因素1、公司性质和经营管理特点xx股份有限公司作为大型民营矿业企业，以振兴民族工业，实现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质财宝与精神文化结合的优秀企业典范，推动中国现代化建设事业乃至世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质确定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。

公司性质要求公司在经营上间接管理和干脆运作方式并用。多元化业务或辅业主要实行间接管理方式，公司不干脆从事产品或服务详细经营，不过多参加投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，依据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业则实行干脆运作方式，须要干脆面对市场和客户。业务运作和管理模式上的不同，须要公司在人才管理方式上有所区分，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培育方式上不能实行全公司一体化的做法。

公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司为集团的生产单位，是集团的成本中心。

适应集团管理体制，公司总部须要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司须要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。

规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步延长。顺应这一趋势，总部的职能管理力气须要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公司的管理力气也须要进一步调整或加强。

矿业板块：是公司长期生存和发展的基础，目前公司年采选矿石150万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡等多种有色金属、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山企业前五强、xx有色金属采选业第一。

冶炼板块：定位于公司发展所必需的功能和手段。安排与赤峰红烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为4.5亿元，建设以稀有贵金属为主、锌金属为辅，年产5万吨的冶炼厂，该项目的建设期为两年，建成达产后每年可新增产值6亿元，利税1.2亿元。

乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。依据集团总体规划，巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和500头育肥牛饲养，巴彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到3000头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业将在西乌旗腾飞。

机械加工板块：是集团后向一体化多元经营的重点项目。公司的产品力求能满意集团内部企业的须要，并为采选业其它企业供应机械配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构优化的资金效益产品线，通过延长相关经营范围，提升在行业整体竞争实力，打造企业的核心竞争优势。

配件经营板块：是公司降低选购 成本，开拓新利润点的平台。主要定位是为集团生产供应选购 服务，并主动参加市场竞争，为公司供应新的利润来源。

公司愿景确定了公司人才队伍的国际化，公司的业务架构，确定了公司人才队伍的多元化。规划期内，随着公司国际业务的启动和突破，公司须要主动培育和储备国际化人才。随着公司国际化业务的开展，公司须要从现阶段起先从总体上逐步提高员工队伍的国际化水平。

二是培育公司各类高级人才的国际化眼光和全球经济一体化的系统思维实力。

（二）人才队伍分类及数量需求公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类供应了依据，也为公司的人力资源开发指明白方向和重点。

1、人才队伍分类和数量分布（1）经营决策人才包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营决策。公司发展须要一支高素养的经营决策人才队伍。依据规划期内机构设置改变和管理人员配置原则，初步预料公司经营决策人才总需求为8~11人左右，详细见表1。

表1公司机构设置、经营决策人才配置需求预料表序号经营决策人才人数1总裁12副总裁4~53专业总工2~34总监1~2合计8~11（2）管理人才包括总部职能部门部长、分子公司总经理（矿长）、副总经理（副矿长）等高级管理人才，及总部职能部门副职、分子公司部门处（科）长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，主要职责在于：一是确定管理权限内的重大事项，二是运用和培育人才，发挥团队作用。

公司发展须要一支高素养的管理人才队伍。依据规划期内机构设置改变和管理人员配置原则，初步预料公司管理人才总需求为224人左右，详细见表2。

表2公司机构设置、管理人才配置需求预料表序号单位管理人才（人）

高级管理人才中级管理人才1202022171432071342071352071362071372071382071392071310143111192712725135141462415211合计22487137（3）职能专业人才包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，依据公司职能管理定位，总部须要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各分子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。依据规划期内机构设置改变和人员配置原则，初步预料职能专业人才需求为113~141人。详细见表3。

表3公司机构设置、职能专业人才配置需求预料表序号单位职能专业人才（人）

战略规划人力资源财务审计投资管理企业文化信息管理证券管理124~342~34~510~153~42~33~42~328~1002~34~5011038~1002~34~5011048~1002~34~5011058~1002~34~5011068~1002~34~5011078~1002~34~5011088~1002~34~5011098~1002~34~50110107~8014~5011011501201101240120100133012000014301200001520020000合计113~1412~325~3456~703~412~1313~142~3（4）业务专业人才包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、选购 等专业人才，依据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总部。依据规划期内的业务规模和人员配置原则，预料公司各单位的业务专业人才总需求为29~54人。详细见表4。

表4公司业务专业人才配置需求预料表序号单位业务专业人才（人）

市场销售国际贸易矿产资源基建选购 111~214~103~42~32~4021~20000~1131~20000~1141~20000~1151~20000~1161~20000~1171~20000~1181~20000~1191~20000~1110100001112~31~20001122~31~20001134~82~40002~4141~21~2000015000000合计29~549~203~42~32~1213~15（5）生产技术专业人才包括生产、设备动力、技术、平安环保、质量检验等专业人才，依据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。依据规划期内的业务规模和人员配置原则，预料公司各单位的生产技术专业人才的总需求为234~357人。详细见表5。

表5公司生产技术专业人才配置需求预料表序号单位生产技术专业人才（人）

生产管理设备动力技术平安环保质量检验116~284~53~55~102~42~4230~502~31~214~203~410~20323~402~31~27~103~410~20423~402~31~27~103~410~20523~402~31~27~103~410~20623~402~31~27~103~410~20723~402~31~27~103~410~20823~402~31~27~103~410~20923~402~31~27~103~410~201011~162~31~23~43~42~3118~122~313~41~21~2126~92~3111~21~2130000001410000115100000合计234~35726~3814~2574~10931~4487~180（6）协助人员协助人员，是为上述各类人才供应支持服务的人员。这类人员市场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作为一个类别提出，不涉及详细内容。

2、人才需求总量和分布综合上述分析，公司在规划期内人才需求预料总量为607~786人，其详细的数量和分布见表6。

表6公司人才需求总量预料表人才需求总量（人）

1．建立一支素养高、管理决策实力强的经营决策团队。

建立高素养的经营决策团队，主要有如下要求：

序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄限制在35~50岁之间。

2学历结构经营决策者以本科及以上学历为主。

3专业结构经营决策者必需对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、审计、行政管理等方面的专业学问。

4实力要求经营决策者必需具备较强的决策实力，沟通及协调实力，较高的领导艺术水平，必需了解公司的业务运作或管理模式。（可以通过入职资格考试加以保证）。

2．建立一支思想素养高、业务实力强、沟通协调实力强的专业化职能管理团队。

建立高素养的专业化职能管理团队，主要有如下要求：

序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄限制在35~40岁之间。

2学历结构职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅以专科学历。

3专业结构从事职能管理的工作人员必需对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、审计、行政管理及信息管理等方面的专业学问。

4实力要求职能管理者应当具备较高专业技能，能够独立运用专业及相关学问，充分发挥职能管理作用，且为下属企业供应刚好、精确的服务。

职能管理者必需了解公司的业务运作或管理模式（可以通过入职资格考试加以保证）。

3．培育一批具备丰富行业阅历和敏锐洞察力，能在困难的投资环境中挖掘有价值项目的投资者。培育一批娴熟驾驭现代企业管理制度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。

依据公司的要求建立专业化的投资管理团队，主要有如下要求：

序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄限制在35岁左右。

2学历结构投资管理者必需是本科及以上学历。

n经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）

n金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）

n技术类专业背景：（包括地、测、采、选、冶等）

4实力要求投资管理者，要具备丰富的行业阅历和敏锐的行业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会有敏锐的推断力，且具有较高的投资分析和风险管理实力。

精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有效管理控股企业，最大限度地提升企业价值。并应当懂得或具备相关的法律和财务分析学问。

4．建立一支具备较高资产分析、推断和处置实力，能结合实际提出最优资产剥离、重组、交易方案，保证资产损失最小化的资产管理团队。

序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄限制在40岁以下。

2学历结构依据资产管理类业务的发展要求，资产管理者以本科及以上学历为主。

3专业结构要求具备复合型的专业背景。主要有如下几类：

n经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）

n金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）

n市场营销类专业背景4实力要求资产管理者应具备较高的资产分析、推断和处置实力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时必需具备较强的执行力和风险管理实力，安排性地处置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最小化。

资产管理者应当懂得或具备相关的法律学问，但详细的法律事务应当由专业的法律人员处理。

5．建立一支素养高的生产运作管理团队。

矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业；

序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄限制在35岁左右。

2学历结构依据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。

3专业结构生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理者，其专业结构主要包括地、测、采、选、冶等相关专业。

4实力要求生产运作管理者应具备较高的专业技能和实力，能够运用现代的管理工具与手段，为公司生产运作高效进行供应保障。

（四）人力资源管理需求1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。

当前外部环境改变和公司发展速度很快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必需观念超前、对公司的理想、面临的形势和机遇有前瞻性的相识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。

人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设置、人才选用培育、考核评价、激励约束等多个方面，须要系统设计、整体推动，形成人力资源管理的立体效应。

创建企业价值的实力来自于公司管理团队的才智和力气，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心实力是创建企业价值的实力，其载体是管理团队。

一流的事业须要一流的人才，一流的人才须要一流的人力资源管理机制。要拥有一流的人才，就必需设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，持续的培育和人才开发安排，科学合理的考核评价机制。确保公司发展和人员供应的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。

3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主实力、创建实力和潜在实力。因此，人力资源管理就是开发、利用和爱护人所具有的自主实力、创建实力和潜在实力，即人力的资源化管理。

要有人才的危机意识，加强人才储备。

二、公司人力资源现状分析公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、数量及职业实力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。

n年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析，公司总部有近1/2的员工处于30岁以下，其中部门负责人的平均年龄主要处于25~30之间，员工总体处于年轻化。

n学历结构偏低。公司只有7.3%的员工拥有本科学历或高级职称，只有15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或中学以下学历，说明公司有超过3/4的员工基本没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分员工存在学问体系单一和学问老化的问题，不适应公司进一步发展的须要。

n专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理和财务会计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才或复合型人才。

另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，即实力有待于进一步发挥和运用。

员工队伍分类分析（1）经营决策人才序号类别现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司经营决策人才的平均年龄分别为37岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该年龄结构适中略微偏年轻化。

2学历结构截止2005年5月，公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素养偏低。

3专业结构专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不作详细分析。

（2）管理人才序号类别现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司管理人才的年龄主要分布在24~35岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻，尤其对于总部职能管理部门。

2学历结构截止2005年5月，公司管理人才中，大部分是大专及以下学历，部分为本科学历，学历素养明显偏低。

3专业结构专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作详细分析。

（3）职能专业人才序号类别现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司职能专业人才的平均年龄为28岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。

2学历结构截止2005年5月，公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水平仅很难满意公司现实须要，与公司战略发展要求更有差距。

3专业结构职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。

（4）业务专业人才序号类别现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司的业务专业人才的平均年龄为27岁左右，基本满意公司目前的年龄要求，但难以满意战略发展的须要。

2学历结构截止2005年5月，公司的业务专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水平仅很难满意公司现实须要，与公司战略发展要求更有差距。

3专业结构业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。

（5）生产技术专业人才序号类别现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司的生产技术专业人才的平均年龄为33岁左右，基本满意公司发展的年龄要求。

2学历结构截止2005年5月，公司的生产技术专业人才中以大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人才的学历水平很难满意公司现实须要，与公司战略发展要求更有差距。

3专业结构生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司战略发展的职能要求。

（二）人力资源数量现状分析1、各类人才分布现状（1）经营决策人才公司目前共有经营决策人才7人，详细分布见表7。

表7公司管理人才分布现状序号经营决策人才人数1总裁12副总裁53专业总工14总监0合计7（2）管理人才公司目前共有管理人才101人，详细分布见表8表8公司管理人才分布现状序号单位管理人才（人）

高级管理人才中级管理人才11385224717313211494559366945733089369330100001152312110131011400015211合计1014160（3）职能专业人才公司目前共有职能专业人才45人，其详细分布见表9。

表9公司职能专业人才分布现状序号单位职能专业人才（人）

战略规划人力资源财务审计投资管理企业文化信息管理证券管理1121270110260330000340040000440040000560060000640040000710010000820020000900000000100000000011100100001240040000130000000014000000001510010000合计4515370110（4）业务专业人才公司目前共有业务专业人才13人，其详细分布见表10。

表10公司业务专业人才分布现状序号单位业务专业人才（人）

市场销售国际贸易矿产资源基建选购 1106110222100013000000410000150000006000000700000081000109000000100000001100000012000000130000001400000015000000合计1471114（5）生产技术专业人才公司目前共有生产技术专业人才122人，其详细分布见表11。

表11公司生产技术专业人才分布现状序号单位生产技术专业人才（人）

生产管理设备动力技术平安环保质量检验141111024430203183362191234110153255001226410030700000083102009100100100000001163030012722102130000001400000015110000合计1221454313472、人才总量和分布公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才289人。公司员工总量及各类人才数量详细见表12。

（1）

经营决策人才的管理学问、领导艺术、带领团队的实力和决策实力等须要注意培育表12公司人才总量和分布现状人才需求总量（人）

经营决策人才管理人才职能专业人才业务专业人才生产技术专业人才公司总体2897101451412213901312104276024624435301340364250941115200960561709404740310081509213940300110000000111205106121201407131010001400000015402101（2）

管理人才的执行力、培育他人的实力、组织力、主动性和解决问题的实力等须要重点培育（3）

职能专业人才的相关岗位的专业学问与技能和实力等职业实力须要进一步加强与提升（4）

业务专业人才的行业阅历、和谈判实力等有待进一步加强与提升（5）

生产技术专业人才的业务素养、技术水平和主动性有待进一步加强与提升（四）人力资源管理现状分析通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处于从传统的行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理的过渡阶段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。

n人力资源管理已经确定了一些基本理念，规划工作也正式启动，但还须要主动推动其执行和回顾工作。即在本次制定的人力资源规划的基础上，公司每年滚动调整人力资源规划，保证公司人力资源及管理与公司战略发展要求相一样。

n人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管理的大部分工作以行政性和事务性为主，公司须要进一步推动人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能须要进一步加强。

n选拔机制、培训、薪酬激励、绩效管理和员工发展等职能有待进一步加强与提升。

1、人力资源理念目前公司已经提出以人为本、注意激励、人人都能成才等人力资源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。

2、人力资源管理职能（1）聘请与选拔聘请工作是目前公司人力资源部做的最主要工作，目前主要通过高校应届毕业生聘请、“挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统一的聘请体系，集团与分子公司的聘请“各自为政”，聘请工作还处于混乱。

（2）培训虽然目前有特地的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设，培训组织管理人手不足，培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作基本没有开展，更不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。

（3）薪酬激励公司的薪酬以管理职务、学历或职称为主要影响因素，实质上是资格工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬的激励作用。

（4）绩效管理公司初步建立了德能勤绩考核体系，但是，由于考核指标不易量化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标，导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。

（5）员工职业生涯规划公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展供应导向性。

三、公司人力资源净需求分析通过对公司人力资源需求和现状的分析，并结合员工潜能开发分析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。

（一）员工潜能开发分析1、潜能开发的意义员工潜能具有较大的开发空间，公司应当尽量通过员工潜能开发，以满意内部的人力资源需求。经顾问长时间的接触与了解，公司员工总体实力素养难以适应公司目前和将来发展的须要，还需在人员配置及实力提升方面开展大量针对性的工作，因而，公司应最大限度地进行员工潜能挖掘，以进一步有效地提高工作绩效、增进公司的创新实力，满意公司发展须要，造就高效、精干的员工队伍。

对于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通常公司内部任用培训、轮岗、挂职熬炼等方式来开发员工潜能，一般状况下，通过挖掘员工潜能为公司创建的效益将远远大于这些方式的投入成本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部聘请成本。公司通过外部聘请的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。②节约时间成本。聘请新人进入公司须要较长的适应期，时间成本高。③内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。

（1）当员工实力与岗位不匹配时，公司应当通过培训等手段激发员工潜能，提高员工实力，以满意岗位要求。

②通过轮岗等方式进一步激发员工潜能，使员工的实力得到更全面的提升。

（3）当员工实力超出岗位要求时，公司应当通过轮岗、岗位拓展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。

3、潜能开发对净需求的影响（1）潜能开发对质量的影响通过员工潜能开发，能不断提高员工的职业实力，从而提高的工作绩效，一方面满意公司须要，另一方面也能帮助员工实现自我价值。

（2）潜能开发对员工结构调整的影响①通过员工潜能开发，可以将专业型人才培育成复合型人才，同时也可以将复合型人才培育成专家型人才，实现公司人才多元化的须要。

②通过员工潜能开发，可以将某些方面相对富余的人才转移到人才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的须要。

③通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培育到高级岗位，满意公司高级人才的须要。

（3）潜能开发对数量净需求的影响一般状况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体削减公司对于人力资源的净需求。本次规划中，在对每个单位进行将来人员需求预料时，管理者已是在充分考虑现有人员的胜任状况及潜能可开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预料的，因此，员工潜能开发已在人员需求预料时，对数量净需求产生了影响。

（二）员工流出分析员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退休、辞职及淘汰状况，详细分析规划期（2005~2024年）内员工退休、辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。

1、员工退休国家有关政策规定，我国女性员工年满55岁退休，男性员工年满60岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才运用没有影响，这一因素可以不考虑。

（2）今后，公司将进行工资调整，从而使公司薪酬水平更加具有竞争力，增大了对员工的吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。

下限：289人×20%人/年×5年=289人上限：289人×30%人/年×5年=433人3、员工淘汰公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司应当进一步完善员工淘汰机制，每年设立肯定的员工淘汰比例。

下限：289人×0.5%人/年×5年=7人上限：289人×1%人/年×5年=14人（三）人力资源净需求1、各类人才数量净需求（1）经营决策人才依据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表13。

表13公司经营决策人才净需求预料表序号经营决策人才人数1总裁02副总裁－1~03专业总工1~24总监1~2合计1~4（2）管理人才依据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表14。

表14公司管理人才净需求预料表序号单位管理人才净需求（人）

高级管理人才中级管理人才1712-52-30-337524113851147611387174138114791741310143111140412615134131462415000合计1234677（3）职能专业人才依据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司职能专业人才的净需求见表15。

表15公司职能专业人才净需求预料表序号单位职能专业人才（人）

战略规划人力资源财务审计投资管理企业文化信息管理证券管理114~251~22~33~83~41~22~32~322~40-1~01~2011034~602~30~1011044~502~30~1011052~402~3-2~-1011064~602~30~1011077~902~33~4011086~802~32~3011098~1002~34~50110107~8014~50110114011011012001-20100133012000014301200001510010000合计68~961~220~2919~333~411~1212~132~3（4）业务专业人才依据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司业务专业人才的净需求见表16。

表16公司业务专业人才净需求预料表序号单位业务专业人才（人）

市场销售国际贸易矿产资源基建选购 11~11-2~42~31~22~4-22-1~0-1000~1031~20000~1140~10000~1051~20000~1161~20000~1171~20000~1180~1000-1~0191~20000~1110100001112~31~20001122~31~20001134~82~40002~4141~21~2000015000000合计15~402~132~31~21~119~11（4）生产技术专业人才依据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司生产技术专业人才的净需求见表17。

表17公司生产技术专业人才净需求预料表序号单位生产技术专业人才（人）

生产管理设备动力技术平安环保质量检验112~243~42~44~91~32~42-14~4-1~01~2-6~00~1-8~23-13~90~10~1-2~12~3-13~-3412~282~30~12~50~18~18518~342~31~26~91~28~18619~351~21~27~100~110~20723~392~31~27~103~410~20820~361~21~25~83~410~20922~382~31~26~93~410~201011~162~31~23~43~42~3112~6-1~010~11~21~212-1~20~1-101~2-1~0130000001410000115000000合计112~26713~259~2032~6618~3140~1252、人才总量净需求结合公司人才总量需求与现状，以及员工流淌性对需求量的影响，公司2005~2024年内人才总量净需求预料值见表18。

依据公司人才总量净需求，将来五年，公司每年应引进人员规模在123~195人之间。

表18公司人才总量净需求预料表人才总量净需求（人）

1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发觉人才、运用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。实行竞争上岗、组织选拔、员工举荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。

2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业实力，开发员工潜能依据员工实力素养评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训安排，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作沟通等多种培训形式，来提高员工的职业实力，激发员工潜能。

3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特别技能或高素养实力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，给予特别的工作使命，使其特别技能或高素养实力得以发挥。

4、通过轮岗熬炼，开发员工潜能健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为实力匹配或超过岗位要求的员工供应轮岗熬炼机会，以进一步激发员工潜能。

5、通过各种激励手段，激发员工潜能通过设立一些特别的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等，来激发员工的潜能。

（二）外部人才引进依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满意岗位须要的状况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注意其特点和相应的引进方式。

（1）在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点聘请有行业阅历的社会人才。

（2）引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要聘请高学历人员以及有国际化企业管理实际阅历的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。

（3）引进特别的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理阅历的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。

（4）当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作阅历的高级专家和管理人才，主要通过市场聘请手段，可以从金融行业和询问行业内获得。

（三）人力资源管理策略1、系统提炼公司人力资源理念作为集团公司，人才是公司发展的核心竞争力，人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观，以建立胜利的人力资源体系，培育公司须要的一流人才。

2、加强人力资源管理体制建设随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立“分子公司—集团总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延长到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。

①集团总部主要职责l负责人力资源管理的方向、理念和体系建设l负责公司总体人力资源规划与政策制定l负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作l面对公司总部职能部门、下属企业，供应共享的和专业的人力资源服务l负责总部聘请、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资源管理职能的实施l负责总部其他人力资源事务管理②分子公司主要职责l在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源安排l在权限范围以内，负责本单位聘请、培训、绩效考核等各项人力资源管理职能的实施l负责本单位各项人力资源事务管理3、提升人力资源管理职能（1）制订各单位的人力资源年度安排，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划结合当前的实际，组织各职能部门和下属企业：在公司2005~2024人力资源规划的基础上进行细化，制订2005~2024年度人力资源安排。

分析公司战略（包括公司总体和各下属企业）对人员数量和素养的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素养现状，明确二者之间的差距，结合年度安排和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括将来须要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增加规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供应的动态平衡。

（2）深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增加人岗匹配度深化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增加公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特别人员进行岗位配置。

③竞争上岗逐步由总部向分子公司过渡。

（3）设立肯定的淘汰比例，增加员工的市场危机意识公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应当设立肯定的淘汰比例。依据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的限制区间为0.5%~5%。

员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。

（4）建立公司的人才培育体系，通过持续的人才开发提高员工的实力素养，以提升公司的人力资本以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立岗位的实力素养要求。其目的是为了帮助公司找到和培育适合的人员来完成岗位目标，最终实现公司的经营目标。

在参照实力素养要求上，结合员工个人实力特点，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗熬炼、工作沟通等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的实力素养。

第一、加大培训投入和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方（特殊是内部）的师资力气。

其次、进行全员培训需求调查，结合业务须要和员工个人发展制定相应的培训安排。同时，依据不同层级和不同岗位员工的实力素养的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的实力。

第三、充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。

（6）进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相结合的薪酬激励体系，增加公司薪酬的激励意义公司应加强岗位管理，进行工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体系。

（7）建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展安排，以促进员工的职业发展在调查的员工职业生涯安排的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合实力素养要求和绩效考核结果，详细分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。依据分析结果，帮助员工制定详细的年度发展安排。结合员工的年度发展安排，制定针对性的培育方案，将员工发展安排落到实处，并缩短员工发展安排的反馈周期，加强实力提升与绩效改进的实效性。

④最终，通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务，从而大大削减人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。

仅供参考

集团“十四五”战略规划心得体会

人力资源询问服务有限公司管理制度

得力集团有限公司岗位职责

水务（集团）有限公司工会工作总结

酒店集团人力资源总监岗位职责

公司人力资源规划书公司人力资源规划好用篇二

员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必需进行的工作之一，也是培育员工忠诚度、凝合力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、学问层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增加企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。人力资源部20xx年安排对员工培训与开发进行有安排有步骤有目标地进行，使公司在人才培育方面领先一步。

2、采纳培训的形式：外聘讲师到企业授课;派出须要培训人员到外部学习;选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训;购买先进管理科学vcd、软件包、书籍等资料组织内部培训;争取对有培育前途的职员进行轮岗培训;以老带新培训;员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。

3、安排培训内容：依据各部门需求和公司发展须要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、计算机学问、服装专业学问、选购 与谈判、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。

4、培训时间支配：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课依据公司生产营销的进度适时支配培训。外派人员走出去参与学习依据业务须要和本部门工作安排支配;组织内部vcd教学或读书会原则上一个月不得低于一次。

5、全部培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。

6、针对培训工作的细微环节，人力资源部在20xx年2月28日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。20xx年的员工培训工作将严格按制度执行。

7、培训费用：xxx

1、人力资源部平常留意培训课题的探讨与开发，刚好搜集国内知名顾问询问和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司须要和部门需求，不定期地向有关部门举荐相关培训课题信息。

2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必需进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应留意培训后的考评组织和工作绩效视察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

3、人力资源部在支配培训时一要考虑与工作的协调，避开工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避开某一部门某一个人反复参与培训，而其他部门却无机会参与培训的现象，综合考虑，以公司利益和须要为标准，全面提高员工队伍素养。

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理(培训专员)

2、鉴于各部门专业技术性质的不同，人力资源部建议各部门均应选择一名内部培训讲师。

公司人力资源规划书公司人力资源规划好用篇三

明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。汕头聘请网

(二)现有人才状况分析汕头聘请网

1、人才队伍的数量是否足够;汕头聘请网

2、人才队伍的素养是否合乎要求;汕头聘请网

3、人才队伍的专业结构是否合理;汕头聘请网

4、人才队伍的年龄结构是否合理;汕头聘请网

5、人才队伍的职级结构是否合理;汕头聘请网

6、人才队伍的配置运用是否合理;汕头聘请网

7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;汕头聘请网

8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;汕头聘请网

1、指导思想上是否存在问题;汕头聘请网

2、人事政策上是否存在问题;汕头聘请网

3、配置运用上是否存在问题;汕头聘请网

4、服务保障上是否存在问题;汕头聘请网

5、教化培训上是否存在问题;汕头聘请网

(三)组织内部、外部环境分析汕头聘请网

这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。汕头聘请网

(四)人才资源的供求预料汕头聘请网

内容：略汕头聘请网

(五)规划与战略汕头聘请网

1、战略思想汕头聘请网

2、战略目标汕头聘请网

总量目标：规划年段所要达到的人才资源的总量目标。汕头聘请网

体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。汕头聘请网

3、战略重点汕头聘请网

战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。汕头聘请网

4、战略步骤及各项详细业务汕头聘请网

为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项详细业务。汕头聘请网

(六)实现对策部分汕头聘请网

5、政策的制定应当详细、精确、清楚，具有可操作性。汕头聘请网

6、政策的制定应当与组织的其它政策相协调。汕头聘请网

(七)规划与战略实施前景分析汕头聘请网

完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。

公司人力资源规划书公司人力资源规划好用篇四

;xx集团有限公司人力资源五年战略规划前言xx股份有限公司（以下简称xx）前身的基础企业是成立于xx年的xx厂。沐浴在改革开放的春潮中，xx企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略才智、百折不挠的坚决信念和开拓进取的实干精神，创建了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。

xx立足矿业、面对将来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推动、跨更加展”的原则，制定完善并实施2005年至2024年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参加，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。

为实现公司发展目标，公司必需针对将来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培育和吸纳公司须要的人才，不断优化公司人才结构。

协作公司五年发展规划及发展设想，特制定xx人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司须要什么样的人才和如何开发人才。

本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2024~2024年。

目录前言i一、公司人力资源需求分析1（一）影响人力资源需求的主要因素11、公司性质和经营管理特点12、公司愿景和发展战略2（二）人才队伍分类及数量需求31、人才队伍分类和数量分布32、人才需求总量和分布9（三）人才队伍素养要求10（四）人力资源管理需求15二、公司人力资源现状分析16（一）人力资源质量现状分析16（二）人力资源数量现状分析201、各类人才分布现状202、人才总量和分布23（三）人力资源职业实力分析23（四）人力资源管理现状分析261、人力资源理念262、人力资源管理职能26三、公司人力资源净需求分析28（一）员工潜能开发分析281、潜能开发的意义282、潜能开发的类型及运用283、潜能开发对净需求的影响29（二）员工流出分析301、员工退休302、员工辞职303、员工淘汰30（三）人力资源净需求311、各类人才数量净需求312、人才总量净需求35四、公司人力资源开发与管理策略37（一）员工潜能开发37（二）外部人才引进38（三）人力资源管理策略381、系统提炼公司人力资源理念382、加强人力资源管理体制建设383、提升人力资源管理职能39一、公司人力资源需求分析需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预料将来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。

（一）影响人力资源需求的主要因素1、公司性质和经营管理特点xx股份有限公司作为大型民营矿业企业，以振兴民族工业，实现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质财宝与精神文化结合的优秀企业典范，推动中国现代化建设事业乃至世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质确定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。

公司性质要求公司在经营上间接管理和干脆运作方式并用。多元化业务或辅业主要实行间接管理方式，公司不干脆从事产品或服务详细经营，不过多参加投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，依据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业则实行干脆运作方式，须要干脆面对市场和客户。业务运作和管理模式上的不同，须要公司在人才管理方式上有所区分，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培育方式上不能实行全公司一体化的做法。

公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司为集团的生产单位，是集团的成本中心。

适应集团管理体制，公司总部须要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司须要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。

规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步延长。顺应这一趋势，总部的职能管理力气须要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公司的管理力气也须要进一步调整或加强。

2、公司愿景和发展战略公司愿景是创建有色金属行业集采选冶为一体的综合企业集团，拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；

在适当阶段，企业整体或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型经济向资本经营型经济转变；

争创中国一流企业，整合资源优势，塑造独特的强势文化，建立“百年品牌”。为实现愿景，公司已经或将形成几大板块：

矿业板块：是公司长期生存和发展的基础，目前公司年采选矿石150万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡等多种有色金属、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山企业前五强、xx有色金属采选业第一。

冶炼板块：定位于公司发展所必需的功能和手段。安排与赤峰红烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为4.5亿元，建设以稀有贵金属为主、锌金属为辅，年产5万吨的冶炼厂，该项目的建设期为两年，建成达产后每年可新增产值6亿元，利税1.2亿元。

乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。依据集团总体规划，巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和500头育肥牛饲养，巴彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到3000头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业将在西乌旗腾飞。

机械加工板块：是集团后向一体化多元经营的重点项目。公司的产品力求能满意集团内部企业的须要，并为采选业其它企业供应机械配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构优化的资金效益产品线，通过延长相关经营范围，提升在行业整体竞争实力，打造企业的核心竞争优势。

配件经营板块：是公司降低选购 成本，开拓新利润点的平台。主要定位是为集团生产供应选购 服务，并主动参加市场竞争，为公司供应新的利润来源。

公司愿景确定了公司人才队伍的国际化，公司的业务架构，确定了公司人才队伍的多元化。规划期内，随着公司国际业务的启动和突破，公司须要主动培育和储备国际化人才。随着公司国际化业务的开展，公司须要从现阶段起先从总体上逐步提高员工队伍的国际化水平。

提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对将来的国际业务，培育具有国际沟通和交往实力、熟识国际商务规则、具有国际眼光的特地人才；

二是培育公司各类高级人才的国际化眼光和全球经济一体化的系统思维实力。

（二）人才队伍分类及数量需求公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类供应了依据，也为公司的人力资源开发指明白方向和重点。

1、人才队伍分类和数量分布（1）经营决策人才包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营决策。公司发展须要一支高素养的经营决策人才队伍。依据规划期内机构设置改变和管理人员配置原则，初步预料公司经营决策人才总需求为8~11人左右，详细见表1。

表1公司机构设置、经营决策人才配置需求预料表序号经营决策人才人数1总裁12副总裁4~53专业总工2~34总监1~2合计8~11（2）管理人才包括总部职能部门部长、分子公司总经理（矿长）、副总经理（副矿长）等高级管理人才，及总部职能部门副职、分子公司部门处（科）长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，主要职责在于：一是确定管理权限内的重大事项，二是运用和培育人才，发挥团队作用。

公司发展须要一支高素养的管理人才队伍。依据规划期内机构设置改变和管理人员配置原则，初步预料公司管理人才总需求为224人左右，详细见表2。

表2公司机构设置、管理人才配置需求预料表序号单位管理人才（人）

高级管理人才中级管理人才1202022171432071342071352071362071372071382071392071310143111192712725135141462415211合计22487137（3）职能专业人才包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，依据公司职能管理定位，总部须要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各分子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。依据规划期内机构设置改变和人员配置原则，初步预料职能专业人才需求为113~141人。详细见表3。

表3公司机构设置、职能专业人才配置需求预料表序号单位职能专业人才（人）

战略规划人力资源财务审计投资管理企业文化信息管理证券管理124~342~34~510~153~42~33~42~328~1002~34~5011038~1002~34~5011048~1002~34~5011058~1002~34~5011068~1002~34~5011078~1002~34~5011088~1002~34~5011098~1002~34~50110107~8014~5011011501201101240120100133012000014301200001520020000合计113~1412~325~3456~703~412~1313~142~3（4）业务专业人才包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、选购 等专业人才，依据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总部。依据规划期内的业务规模和人员配置原则，预料公司各单位的业务专业人才总需求为29~54人。详细见表4。

表4公司业务专业人才配置需求预料表序号单位业务专业人才（人）

市场销售国际贸易矿产资源基建选购 111~214~103~42~32~4021~20000~1131~20000~1141~20000~1151~20000~1161~20000~1171~20000~1181~20000~1191~20000~1110100001112~31~20001122~31~20001134~82~40002~4141~21~2000015000000合计29~549~203~42~32~1213~15（5）生产技术专业人才包括生产、设备动力、技术、平安环保、质量检验等专业人才，依据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。依据规划期内的业务规模和人员配置原则，预料公司各单位的生产技术专业人才的总需求为234~357人。详细见表5。

表5公司生产技术专业人才配置需求预料表序号单位生产技术专业人才（人）

生产管理设备动力技术平安环保质量检验116~284~53~55~102~42~4230~502~31~214~203~410~20323~402~31~27~103~410~20423~402~31~27~103~410~20523~402~31~27~103~410~20623~402~31~27~103~410~20723~402~31~27~103~410~20823~402~31~27~103~410~20923~402~31~27~103~410~201011~162~31~23~4