现代企业规范化管理

现代企业规范化管理

现代企业规范化治理

整体解决方案

(SMS)简介

目录

前言

2

第一部分现代企业规范化治理体系(SMS)简介

3

一、本公司的人力资源治理体系一一SMS体系介绍

3

二、SMS体系的特点

8

第二部分企业进展战略规划

8

第三部分组织结构设计

12

第四部分职能分解

12

第五部分职位设置

12

第六部分职位描述

13

第七部分职位评估

16

第八部分薪酬福利设计

18

第九部分股份期权制的设计

21

第十部分治理流程设计

23

第十一部分目标治理

25

第十二部分绩效考核

1

第十三部分人力资源开发

41

第十四部分实现企业规范化治理的途径

43

前言

当今世界，新经济时代的来临和全球经济一体化的进展使得市场竞争

专门猛烈，在这种严酷的经营环境中企业为求得生存和进展，必须追求杰

出，持续创新。就企业的进展来讲，不管何种形式的变革、创新，都需要

通过治理的各个层次具体执行，其成功与否更是取决于组织与治理的结构

及整个企业活动的和谐。由此可见，企业治理是一项非

常重要的工作，企业只有通过有效的治理，才能调动各项资源制造最

大的效益。

规范化的治理则是企业进展最基础的保证。目前，国内大部分企业的

内部治理水平明显落后于西方发达国家的企业，现代企业制度和治理模式

也未能广泛推行。传统的国有企业治理模式、民营企业的家族制、股份制

企业的简单合伙制仍旧占据主导地位，严峻阻碍了企业的进一步进展，同

时随着企业规模的扩大、企业改制、兼并重组等一系列企业变革，新的治

理咨询题也随之而产生。在这种情形下，企业要稳步进展，首要咨询题是

练好内功，夯实基础，解决企业治理的规范化咨询题。因此，建立一套保

持企业高效运行的规范化的企业内部治理体系势在必行。

什么是现代企业规范化治理体系呢？现代企业规范化治理体系确实是

符合市场经济的企业运行规律、符合现代企业制度，所建立的一套严谨的、

科学的、系统的治理模式、治理秩序和治理规则。企业如何样建立这种治

理体系呢？通过以下内容，我们将如此一套完整的现代企业规范化治理整

体解决方案介绍给大伙儿。

第一部分现代企业规范化治理体系(SMS)简介

在市场条件下，人力资源是最宝贵的资源，优秀的人才是企业的资本，

如何最有效地查找人才、留住人才、最大限度地发挥人才的主动性，差不

多成为企业能否在猛烈的市场竞争中生存和进展的关键。

人力资源治理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80年代，

总部设在瑞士日内瓦的“国际资源治理集团---CRG(CorporateResourc

esGroupCRG)”专门提出了一种人力资源治理模式(简称CRG模式，

见图1-1)并由瑞士迅达电梯公司引入到中国的合资公司一天津迅达电梯公

司，近年来它已逐步被中国企业采纳和应用。

近年来众多的企业进行人力资源治理实践过程中，结合我国的国情和

企业特点，在CRG模式的基础上进一步进展形成了一种新颖的治理体系一

一以人力资源治理为核心的现代企业规范化治理体系(StandardizationMa

nagementSystemSMS)。在近几年的治理实践中先有多家企业成功的建

立并推行了这种治理体系，均收到了良好的成效。

一、一种新颖的人力资源治理体系一一SMS体系介绍

SMS体系(见图1-2)针对企业现状和进展趋势，就企业进展战略、

企业文化、治理体制、领导体制、组织机构设计、治理行为规范、职员行

为规范等进行全面的整合设计，构建规范化和系统化的现代企业治理平台。

SMS体系除保留了CRG模式中原有全部内容外，还专门增加了治理流程

设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。

SMS体系是一个完整的企业治理系统。它从企业的进展战略规划到企

业的内部组织治理、部门职责划分、岗位的设定和岗位的职责确定、岗位

评估和薪酬体系设计、治理流程设计、目标治理与绩效考核、奖惩兑现、

人力资源开发等一系列的企业内部治理的科学的、系统的、具有可操作性

的现代企业规范化治理方法。

SMS-I是本系统的差不多方案。(见图1-2)

在SMS-I体系中我们专门增加了治理流程设计这一新的理念。业务（治

理）流程再造（BusinessProcessRe-engineering,BPR）是八十年代初源

于美国的一种企业变革模式，被称为“治理的第三次革命”。它是通过对企

业的各项工作流程的重塑和再造，来提升企业的运行效率和经济效益。

在SMS-I体系中我们还通过目标治理（MBO）等手段，辅助企业进行

内部变革与创新一一规范内部治理体制；建立权责分明的决策系统和执行

系统；构筑新的经营进展模式，关心企业积聚新的核心竞争力，制造优异

的经营业绩。

SMS-II和SMS-HI——为本系统的扩展方案。除了SMS-I中所有的治

理模块外，按照企业治理的不同特点和需要（治理上的薄弱点）分不加深

了部分重点治理模块的设计，使该治理体系更加满足不同企业的需要。

随着企业的进展，建立电子运算机的治理信息化系统（MIS）也逐步

提到议事日程。在SMS-H体系中确实是强化了治理流程设计。要紧从流

程再造开始，直至建立工作标准、治理表单和治理信息化系统（MIS）的

设计。（见图1-3）。

SMS-III——要紧强化了企业长期鼓舞机制设计、职员股权收益设计等

（见图1-4）。我们还按照企业的需要在薪酬福利设计中引入了国外企业通

用的股份（股票）期权制和职员持股制度等，使企业的高级治理人员的治

理技能和科技骨干的技术资本化，达到对他们的长期鼓舞作用。

SMS-IV——则是包含SMS-LSMS-II和SMS-IH在内的完整的拓展方

案（见图1-5）。要紧适合一些中型以上的、具有一定治理基础的企业所采

纳。

薪酬福利设计人力资源开发

图1-3：SMS-II企业进展战略

组织结构设计

职能分解

职位设置

二、SMS体系的特点

系统性：SMS体系是一个完整的系统。模块与模块之间有着有机的

联系，具有较强的系统性。

可操作性：SMS体系的设计着重考虑了我国的具体国情和各种企业的

适应性，每个模块都具有较强的可操作性。

可选择性：按照企业不同进展时期及治理基础，有SMS-I、SMS-ILS

MS-IILSMS-IVo

第二部分企业进展战略规划

企业进展战略确实是在猛烈的市场竞争中企业为了生存和进展所制定

的总体谋划。企业战略是企业进展的蓝图，指导和制约着企业经营治理的

一切具体活动。企业战略是对企业的以后经营方向和目标的纲领性的规划

和设计，对企业经营治理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导

意义。

企业战略是对以后进展的规划，具有一定的创新性，它应随企业内外

部环境的进展而变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代进展的。企业

通过确立和实施进展战略，达到企业的市场、资金、技术、人力、信息等

资源的最佳组合，从而激活企业内部资源和职员潜力，使企业在拓展业务、

寻求新的增长点等方面形成较强的竞争优势。

企业领导人必须具备前瞻性的理念，以科学治理代替体会治理；以“法

治”代替“人治”；以战略性经营代替战术性经营；在投资决策和运作治理

上建立既具备移植复制能力，又具备创新能力的高效治理体系，从而使公

司在治理机制上具备长期可连续进展的能力。

我们将通过对企业的诸多阻碍因素的考察和研究，关心企业鉴不在经

济、文化及行业竞争等领域中的各种特定环境特点，从而制定一系列达到

企业远景目标的方法和选择方案。包括：经营进展战略规划、行业战略规

划、业务组合分析、战略实施与战略操纵等。

案例摘录1：某房地产开发（集团）公司企业进展战略规划

由于每个公司的业务方向和经营情形各不相同，在此我们只提供其报

告的大纲供大伙儿参考。如果您有其它需求可与我公司联系，以便提供给

您更加详细地资料。

企业进展战略规划提纲（示例）

一、总则2市.场进展的时期性打算

二、企业内外部环境分析3.差不多市场战略

1.企业外部环境分析4市.场开发体系的建立与完善

2.企业内部环境分析——企业自

身的优劣势分析

3.目前企业各个领域的经营状况七、企业治理进展战略

分析1企.业治理工作的总原则

三、目前企业各个领域长期进展2企.业治理工作的总目标

战略的选择3企.业治理战略进展步骤

1.企业总体进展战略方向4治.理方式和体系

2.企业的经营方针5投.资治理

3.市场进展展望6项.目治理

4.技术、工程及产品进展战略7目.标治理

5.各子公司的差不多进展战略8信.息治理

四、企业经营进展目标八、品牌战略

1.集团的产值1品.牌战略的总原则

2.集团的利润2品.牌战略的时期性打算

3.集团的净资产3品.牌战略的实施措施

五、集团公司的职能定位与治理九、人才战略

模式1总.体战略

1.战略研究2人.才战略的时期性打算

2.投资进展3职.员治理

3.企业治理4职.员培训

4.企业服务5企.业人力资源开发

5.治理模式6职.员福利建设

六、市场战略十、企业文化建设战略

1.市场定位1.企业文化建设的宗旨

2.企业的差不多理念

3.企业文化建设的原则

4.企业文化建设的时期性打

算

5.企业文化建设的核心--

强化企

业命运共同体建设

第三部分组织结构设计

企业组织结构是实施企业进展战略的一项重要工具，一个好的企业战

略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。

企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调

整。在企业组织变革中，企业不应局限于某一差不多的组织形式，应从实

际动身，适应市场、适应客户的需求，对自身的组织结构进行有效地调整。

在SMS中，组织结构设计是一个专门重要的模块，我们结合企业经营

特点和经营目标来进行组织结构方案的整体设计，以此确定与企业匹配的

组织形式、合理的治理幅度和治理层次，并在此基础上建立有效的治理体

制和领导体制。通过组织结构设计，为组织过程和整个组织的有效运行，

提供一个固定与稳固的框架，以完成企业预定的目标。

企业组织结构设计要紧包括三个方面的内容，即公司治理体制、组织

结构设计和组织运行规则。

第四部分职能分解

职能分解是通过组织结构设计使公司各职能部门的责、权相互匹配，

形成最佳的业务组合和协作模式。同时把公司的各职能部门的工作内容进

行三级分解，科学合理地来明确他们的具体职责、任务。

按照最新的治理理论，企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划

分，更重要的是按照公司的主导业务流程去划分。因此在进行这一步工作

时，首要的是设计企业本身的主导业务流程，然后再按照主导业务流程分

解各部门的职能，如此才能收到较好的成效。

第五部分职位设置

职位设置确实是按照各部门工作目标分解、职能分解、工作类不、岗

位所要求的知识、技术和技能、工作的难易程度和所承担的责任，以及整

体组织设计中各部门的横向、纵向沟通渠道、信息渠道等对公司各部门要

紧岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，最终规范公司所有部门

和下属单位的职位设置。

通过对公司内部各部门的职位进行重新整合，使企业事事有人做、人

人有事做、职位设置不重复、各项工作不遗漏，从而达到公司所有职位设

置的规范化、合理化、科学化。职位设置同时还要做出职员晋升路径图，

如此有助于职员的自我规划和职业生涯设计。

案例摘录2：某集团公司组织报告概要

一、序言5.生产部职能分解和岗位设置

二、组织设计思路6.仪器设备部职能分解和岗位设

1.组织现存咨询题置

2.组织设计原则7.基础研发中心职能分解和岗位

3.组织设计差不多思路设置

三、组织设计方案8.应用研发中心职能分解和岗位

1.组织设计方案综述设置

2.组织设计方案（一）9.财务部职能分解和岗位设置

3.组织设计方案（二）10.人力资源部职能分解和岗位

四、举荐实施方案的职能分解和设置

岗位设置11.信息中心职能分解和岗位设

1.经营打算部职能分解和岗位设置

置12.办公室职能分解和岗位设置

2.项目治理部职能分解和岗位设13.行政保卫部职能分解和岗位

置设置

3.物资部职能分解和岗位设置五、治理岗位设置总表

4.质量部岗位设置和岗位设置

案例摘录3：某公司财务部职能分解

XXX公司财务部职能分解

编号：HL-Z-002

一级职能二级职能三级职能

1.组织制定公司的财务治理规章制度；

1.制定财务治理

2.制定、研究和调整财务制度和财务考核方法；

规章制度

3.报领导审批并负责执行和监督。

1.实施会计核算和帐务处理.；

2.及时、完整、准确编制会计报表；

2.组织会计核算3.现金出纳治理；

与费用操纵4.按照经营打算制定成本、费用目标；

5.对成本、费用目标进行分解、操纵、分析与评判

6.其它事项（纳税等）。

财

1.按照公司经营战略制定相应的财务战略；

务2.按年度、季度、月度作各项财务收支打算及预算；

3.财务打算治理3.落实和检查预算的执行情形；

核4.分析并上报预算的执行情形；

5.编制年度利润打算、资金打算：

算

1.建立融资渠道，作好资金筹集工作；

与2.按照制订的资金打算，严格操纵资金的使用；

4.资金、资产治

3.和设备治理部门和行政部门一起作好固定资产的治理工作。参与固定资产

理

管的核查、盘点工作。

4.作好固定资产增减变化的核算以及折旧、报废、报损等帐务处理。

理

1.监督国家和公司的财务规章制度的执行；

5.财务监督2.建立内部相互制约的内部操纵流程；

3.严格监督各下属单位的业务收支情形。

1.设定财务工作考评标准；

6.财务考核与分2.按照标准定期对各下属单位进行工作考评；

析3.定期进行财务综合分析；

4.针对咨询题，及时提出财务操纵措施和建议。

1.参与公司的经营决策；

7.提案建议

2.协助领导做好经营前景的推测。

案例摘录4：某集团公司总部职位设置

XXX集团公司总部职位设置

编号：HE-E-0

部门名称集团公司总部

本部门职位设

6部门总人数6人

置数量（个）

职位编号职位名称职位人数（人）要紧职责分工

全面负责集团日常治理和决策，以及董事长下达的

HT-G-0001总裁1

其它事务。

要紧负责集团的市场开拓，产品营销、公共关系、

HT-G-0002市场总监1物资采购、储运等方面的工作；

分管营销公司和涡流中心。

要紧负责集团的企业治理、资产治理、生产打算管

HT-G-0003运营总监1理、设备治理、安全治理等方面的工作；分管企业治理

部资产治理部、生产治理部。

要紧负责集团的技术质量治理、新技术与新产品研

HT-G-0004技术总监1发治理；

分管技术进展部、质量治理部。

要紧负责集团的财务治理、融、投资治理以及审计

HT-G-0005财务总监1治理等方面的工作：

分管财务部、投资治理部和审计部。

要紧负责集团后勤保证、人力资源治理等方面的工

HT-G-0006行政总监1作；

分管行政部和人力资源部。

备注

第六部分职位描述

职位描述又称为“岗位描述”、“岗位分析”或“工作分析”。职位描述

是企业规范化治理中的一项重要工作，它是人力资源猎取、整合、保持与

鼓舞、操纵与调整、治理与开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职

位描述与设计工作，才能据此有效完成众多具体的规范化治理工作。

职位描述有助于以下各项工作的进行：

*企业人力资源规划的编制

*职员聘请、甄选和录用

*工作分析与生产力提升

*薪酬设计与薪酬治理

*职员的目标治理与绩效评估

*人力资源开发与培训

职位描述的要紧成果是“职位讲明书职位讲明书是对公司要紧职位

的指挥关系、职责范畴、要紧权限、沟通关系、任职条件给予定义讲明，

同时定性表明职位所负责的程度。通常职位讲明书是具有和劳动合同文本

附件同等法律效力的文件。它既能起到规范化治理的作用，又能够作为职

员聘请、职员考核的标准文件。

职位描述具有极强的可操作性，它有利于公司分权、授权的正确运用

以及职员自我治理和潜能的开发。

案例摘录5：某公司财务总监一一职位讲明书

职位讲明表

第1页（共2页）

单位：ABC公司职位名称：财务总监编制日期：

任职人签字：

部门：

直截了当主管：总经理直截了当主管签字：

学历：大学本科以上

体会：

10年以上财务工作体会，在有关工作岗位三年以上体会，具有高级专业技术职务任职资格，有大

任型、外资企业有关工作体会者优先。

职

专业知识：

条

财会、金融、企业治理等有关专业知识，有较好的外语及运算机基础。

件

业务了解范畴：

国家财政税务政策及有关法律、法规；熟悉税务、银行工作及集团公司各个部门的业务情形；熟

悉银行融资、信贷手续；熟悉经济、统计、审计等专业知识。

职位目的：

依据董事会的决议和集团公司的经营目标，组织建立各项财务制度、疏通融资渠道、对财务核算工作

和资金运作进行总体操纵。及时做出财务分析和财务推测报告，为集团公司经营决策提供依据，以爱护投

资方及全体职员的权益，保证经营目标的实现。

下属人员人员类不

人数：13人经理：2人

直截了当：2人工作人员：11人

间接：11人其他：

职位编号：HT-G-0003

职位讲明表

第2页（共2页）

职责范畴负责程度评判内容

按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责/部分/支持数量、质量

1.组织编制财务制度：

所有制度应在就职后

组织建立并完善资金使用（资金调配、融资）治理

半年内组织编制完毕，以

制度、财务（成本）核算制度、财务分析制度、固定资全责

后每年年初组织修订一

产治理制度、治理费用摊销制度、财务岗位责任制等有

次。

关规定、以及财务系统人员的培训、评判制度。

2.组织、指导财务治理：

应用现代化会计方法和技术手段，提升财务治理

水平；定期评判、督促、检查，以提升核算质量，为经全责治理执行到位

营决策提供准确的核算数据：强化资金治理，加速资金

周转，提升资金利用率和使用效益。

3.财务监控：

财务运作成效

执行董事会决议,对公司的日常资金运作和财务运

全责各项财务指标

作进行监控，以保证股东、债权人和全体职员三方的利

完成情形

益。

4.预算审查与费用审批：

参与董事会对预算的审批，并按照董事会批准的预全责及时、准确

算审批费用打算以及支票和各种报销单据。

5.财务分析与推测：

对公司的经营状况进行时期性的财务分析并进行财全责及时提出报告

务推测，向董事会提出财务分析报告。

6.疏通融资渠道：

按照董事会的指示，做好资金筹集、供应和使用

治理工作。依据公司对日常资金的需求量，查找融资渠全责渠道畅通

道，疏通融资渠道，与银行建立正常的信贷、结算关系，

满足公司经营运作资金的需求。

7.职员治理：

参与财务部门职员的培训、评判工作，通过鼓舞、全责职员中意度

挖掘潜力，达到开发人才的目的。

职位编号：HT-G-0003

第七部分职位评估

职位评估（又称职位评判或岗位评判）是指通过一些方法来确定企业

内部工作与工作之间的相对价值。它是在职位讲明书的基础上，按照一定

的客观标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件

动身，对职位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。

职位评估具有以下几个特点：

*职位评估的中心是客观存在的“事”，而不是现有的人员。

*职位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。

*职位评估是对性质相同岗位的评判，最后按评定结果，划分出不同

的等级。

职位评估的结果为企业酬劳的内部均衡提供了调剂的依据。职位评估,

能够使职员和职员之间、治理者与职员之间对酬劳的看法趋于一致和中意,

各类工作与企业对应的酬劳相适应。职位评估在企业内部的岗位之间建立

起一种联系，这种联系组成了企业整个薪酬支付系统，在这种系统中，劳

动酬劳能够比较准确地体现按劳分配的原则。只有通过职位评估，企业才

能实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以责定权、定酬”的目标。

案例摘录6：某集团公司企业治理部部长——职位评估表

职位评价表

公司名称：某科技集团有限公司

岗位编号HT-G-2001岗位名称部长所属部门企业治理部

评判因素评判分数备注

(-)组织阻碍力80

(-)监督治理范畴25

(=)工作责任领域60

此项分数为最低标准的基数。在使用中按照具体任职人的资历再

(四)任职资格与条件50

做上下调整。

(五)工作环境与条件10按室内工作的标准运算

评估分数总计225

第八部分薪酬福利设计

薪酬是企业为劳动者提供的生活保证，也是企业留住职员并调动职员

主动性的一种重要手段。一套良好的薪酬体系，能够让企业在不增加成本

的情形下提升职员对酬劳的中意度。随着治理的持续创新，薪酬体系设计

也在持续更新，现代薪酬福利体系的建立能够使企业与职员利益紧密地结

合在一起，同时建立在公平、互惠原则基础上的薪酬体系也能够促使企业

均衡、快速进展。

现代薪酬福利体系是企业从人力投资和鼓舞机制的角度动身为职员提

供有形的与无形的酬劳的总和，除了静态工资、人态工资、动态工资、各

种福利，还有职员相应的股权效益一一股份期权、年薪制、人性化的企业

文化、良好的工作环境、进展的机会等等。

鼓舞机制不仅需要有形的薪酬系统提供动力，更需要职员行为规范和

企业文化深化有形薪酬对职员产生阻碍，在给予职员合理酬劳、福利的同

时，以企业文化的培养、渗透、融合、制造来增强职员的内在薪酬满足。

薪酬政策是要服务于企业的长远经营战略的，因此建立长期鼓舞机制有利

于职员和企业的利益有机地结合在一起，建立股东和职员的命运共同体。

案例摘录7：薪酬体系设计

由于薪酬福利体系设计方案的内容较多，在此只附上某公司薪酬设计

方案的序列工资与职位对应表，人态工资、福利制度等有关内容从略。

某公司行政治理序列工资职位对应表

高层中层基层

月静、动

职级月静态月静'动态年工资月静态年工资月静态月静'动态年工资

对应职位态工资总对应职位对应职位

工资额工资总额总额工资额总额工资额工资总额总额

额

1400010000120000总裁（1）

235368840106080总裁（2）

33120780093600总监（1）4680780093600

42752688082560总监（2）4128688082560

53648608072960卜属单位经理（I）

63216536064320下属单位经理（2）

72838473056760A类部门部长（1）

82508418050160A类部门部长（2）

92214369044280B类部门部长（1）2952369044280

101950325039000B类部门部长（2）2600325039000

112296287034440卜属单位区域经理/部长（1）

122032254030480下属单位区域经理/部长（2）

131792224026880A类部门专员（1）

141584198023760A类部门专员（2）

151392174020880B类部门专员（1）

161232154018480B类部门专员（2）

171088136016320

18960120014400

19848106012720

2074493011160

216568209840内勤/办事员/文员/司机

2258473()8760

235126407680

244565706840

254005006000

注：1.以上对应关系为原则对应，是按照公司设定的职位基准值，具体落实到人时，可按照实际情形加以

调整。

2.凡是属于（2）职位的是指任职条件不足者（在2年以内），或是新调任该职位者（在1年以内）采纳本职

级工资，待任职期满且考核合格后调整为（1）职级工资。

3.下属单位是指研发中心、物流中心、营销公司、邯郸公司（生产厂）、石家庄生产车间；A类部门是指生

产治理部、品质保证部、工程技术部；B类部门是指总裁办、企业进展部、人力资源部、财务部。

第九部分股份期权制的设计

“期权”是一种可在一定日期，按照买卖双方所约定的价格，取得买

进或卖出一定数量的某种金融资产和商品的权益。“股份期权”是企业的所

有者给予高级治理人员以约定的价格，购买以后一定时期内公司股份（股

票）的权益。

股票期权打确实是目前国际上普遍采纳的一种有效的鼓舞方法，差不

多被世界上许多企业所采纳并收到了专门好的成效。实施股份期权的最终

目的，是鼓舞经营治理者与职员共同努力，以实现企业的长期进展目标。

在实践中，股份期权作为一种长期鼓舞的酬劳制度，尽管还不能尽善尽美,

但有其专门的优势作用，具体表现在如下三个方面：

股份期权能使托付人和代理人的目标达到最大程度的一致。

股份期权能减轻公司日常支付现金的负担，节约大量营运资金，有利

于公司的财务运作。

股份期权能幸免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。

这三方面的专门优势，对众多的企业都具有极大的吸引力，它解决了

企业进展过程中不可幸免又急需解决的咨询题。

为此，我公司专门编制了股份期权实施方法。并已被多家企业所采纳,

取得了良好的成效。

案例摘录8：某公司股票期权制设计方案概要

一、总则六、股份期权的授予额度

二、股票期权制的定义七、股份期权获授者业绩目标的

三、股份期权制的实施原则设定与考核

四、股份期权制的股份来源八、股份期权的行权价

五、股份期权获授条件与授予程九、股份期权的行权方法

序

十、股份期权权益变更和丧失的十一、期权委员会的组成、职责

处理方法及工作制度

第十部分治理流程设计

治理（业务）流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）是9

0年代由美国MIT学院教授哈默和CSC治理顾咨询公司的董事长钞票皮提

出的。他们认为，为了快速地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的

要紧运营基础，必须对治理（业务）工作流程进行重新摸索和完全改革。

正因如此，目前，治理流程再造（BPR）已为国内外许多企业所广泛采

纳。治理专家认为，治理流程再造是二十一世纪企业治理方式中最有效的

十六种治理方式之一，它的产生被称之为治理的第三次革命，通过对企业

原有的治理流程持续的理顺、改造、更新能够极大地提升企业的运营效率

和经济效益。

目前国内的一些企业，尽管有着各自不同的历史变迁，其治理内涵也

各不相同，但就企业内部的治理方式和治理流程而言，大多数企业的组织

结构都建立在职能和等级的基础之上，基础治理薄弱，业务流程不规范，

企业的程序化、制度化治理水平较低。随着国内市场日趋规范化，企业运

营逐步规模化，专门是关于今天日益猛烈的市场竞争环境，原有的治理模

式已明显的落后，企业的综合竞争力被落后的治理所削弱。

因此加大治理流程再造的工作已成为目前企业的重点工作。治理流程

设计工作本着科学性、实效性、系统性、可操作性的原则，力争通过规范、

科学的治理流程系统的建立，解决企业动态运行过程中的有效治理和操纵

咨询题，从而使企业高效、合理的运行。

案例摘录9：某公司经营决策流程与治理标准

(-)公司经营决策流程图

编号：

部门名称公司流程名称经营决策流程

层次1任务概要公司经营决策治理

节董事会总裁有关副总裁企业治理部各部门、各下属单位

点ABCDE

提出需要决策的咨询

审定拟写决策要求报告

，

权

\限

召

开

内

办

裁

X总

董

议

会

公

4批示意见成文一》按决策批示意见执行

5

6审定汇总反馈意见一反馈意见

7

8

执行情形总结

9

公司名称密级共页第页

签发人签发日期

（二）经营决策治理标准

编号：

（共2页第1页）

任务节

任务程序及操纵重点时限有关资料

名称点

任务程序

提出需由公司各部门及各下属单位按照工作情形将本部门、本单

要策

决位对超越权限而不能决定的咨询题在内部会议上提出并讨论，1个工作日内

的询

咨E2预备提交公司总裁或董事会决策。

题

要点

提出咨询题要明确。

任务程序

1.由提出咨询题的部门或下属单位拟写决策要求报告，报告中

应详细讲明咨询题的缘故、现有条件、存在的困难、备选的2个工作日内

解决方案等内容。

2.报企业治理部对其内容进行审核并予以汇总。1个工作日内

3.报有关副总裁审定。1个工作日内

决策要

4.报公司总裁审批；如在总裁审批权限内，总裁应及时召开总《决策要

求报告E3

裁办公会议审议，并作出决策。如超出总裁审批权限，总裁1个工作日内

审批求报告》

应签署自己的意见，并报请公司董事会审批。

5.公司董事会收到报告后应及时召开董事会会议审批，并作出

1个工作日内

最后决定。

要点

1.部门拟写的决策要求报告中反映的咨询题应准确、及时。

2.公司总裁及董事会的审批权限应明确。

任务程序

1.报告的批示意见由企业治理部整理成文，下发给有关部门或

1个工作日内

单位执行。

执行决《决策要

E4.企业治理部将文件存档。个工作日内

策意见21求的批示》

要点

各部门或单位按批示意见执行。

任务程序

1.部门在执行过程中应及时将执行情形反馈给企业治理部。1个工作日内

2.若发觉咨询题需要进•步决策，将意见报企业治理部。1个工作日内

执行过3.企业治理部将反馈意见汇总成文。1个工作日内《执行中

程中意E6

4.上报有关副总裁审定。1个工作日内的反馈意

见反

馈5.上报公司总裁审批，若在总裁审批权限内，由总裁决定。1个工作日内见》

6.如果咨询题超出公司总裁的审批权限，仍需报董事会审批。1个工作日内

要点

各部门及时反馈执行情形及显现的咨询题。

（共2页第2页）

任务节

任务程序及操纵重点时限有关资料

名称点

任务程序

执行部门按照《决策审批意见》《反馈意见审批意见》及上级领

批

示