赵武灵王的变革为何失败

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！赵武灵王的变革为何失败(职场经验)赵雍的理想主义人格，既成就了他的丰功伟业，也为他最后被活活饿死的悲惨结局埋下了伏笔，致使他主导的变革也由此而失败。

赵武灵王，名雍，自称“主父”，史家称他为“赵主父”。他执政赵国公司27年，将一个沦为破产边缘的赵国通过一系列的变革，改造成了国内一流的企业集团。但他的结局却令人意外。

逆境生存

当年幼的赵武灵王被推上了赵国公司CEO宝座时，他才发觉自己的公司是多么地孱弱：赵雍的祖先在创业后不久，就急于与战国初期首强魏国公司争夺中原市场，结果被魏国公司营销总监(将军)庞涓一怒之下全力反扑，不但损失了已经占据的市场，甚至连公司总部也被魏国公司攻占了。赵国公司从此一蹶不振，由成长性公司沦为ST公司，面临着被收购的危险。

赵国公司周围除了强大的老牌财阀楚国公司、燕国公司、齐国公司和魏国公司外，还有一家实力雄厚的外企——秦国集团，而秦国的威胁最大。有一次，国内这四家公司邀请赵雍一起组成商业联盟，却不料本来就心口不一的五国联盟初战即失利，被秦国集团打得抱头鼠窜，几乎全军覆没。

当时，赵国公司给销售人员(军队)的工资很高，叫“百金之士”(年薪一百斤金子的常备军)，军队非常生猛，应聘入伍标准很高。但生猛归生猛，却不如秦国集团给销售人员的激励政策好。秦兵都是拿提成的，斩敌一头升一个爵位，爵位的高低对应着不同待遇，比如一年享受国家给予的多少小米、田地、甚至奴仆，而且及时兑现。赵国的销售制度虽然也有提成，但“赏罚不信”(说了的常不兑现)，所以销售人员(军队)被骗了几次后，拉业务(打仗)也不卖力了。

正当赵雍很头疼、二十出头的他早生华发的时候，秦国集团CEO意外死亡，集团内部随之发生夺位之争。于是赵雍赶紧讨好秦人，派自己的分公司经理东行去燕国讨来了正在留学(为质)的公子稷护送至秦国，即为秦昭王。赵雍利用外无秦忧这一短暂的和平环境，预备在国内大搞变革。

胡服骑射

赵雍早已经意识到，若要赵国富强，必须有强悍的营销队伍(军队)，迅捷的回款速度。他的目光瞄准了胡人的服饰和骑兵的速度制胜的优势。只有打破已有的惯例，才能使变革成功。

他带领群臣到基层视察后，冷着面孔、咬着牙说：“大家一路都看到了，我们赵国，东边有中山，是我们的腹心之疾；东北有燕国、东胡，人多势众；西北有林胡、楼烦，精于骑射；正西有强秦，虎狼之国。如此强邻环伺，我们是首选的俎上之物(动员下属变革的话，第一步是要吓唬他们，就是使员工产生危急感)。”众臣听了，都不做声。

赵雍接着吐出石破天惊的一语：“强兵是当务之急，寡人——要——胡服！”胡服？有没有搞错！让我们去学习小公司？！群臣心里可着劲地反对，于是全都不吭声，以沉默对抗这位离经叛道的老总。赵雍非常郁闷。

尤其是公司元老、赵雍的叔父公子成甚至假称病不上班了。赵雍亲自去看望公子成，说：“我们这些年为什么频频失利？如果我们不能虚心学习优秀公司的业务模式，我们怎么能再次辉煌。您看看最近成长性良好的公司如中山公司、楼烦公司，他们的业务模式(骑马射箭)就是比我们强，我们只有先学习他们，然后再不断创新，我们赵国公司才有出路！”说得公子成频频点头。赵雍趁热打铁，赐给公子成胡服。第二天，公子成便穿着胡服上朝了，上行下效的变革终于开始了。不过，公子成毕竟顽固不化，最后破坏变革的也是他。

赵雍正式颁布了“胡服令”(也就是学习小公司灵活机动的业务模式)：要求所有中高层干部，必须向胡人学习，先学他们的衣服(基层员工不在此列)，然后训练骑兵结队冲锋。

赵雍没有照搬胡人的骑兵战法而偏废自身的战车战法，而是把骑兵与战车有效组合列阵，完成了步、骑、战车三种兵种的密切协作，将他们的优势效应发挥到最大化。借助战马迅驰的机动性和猛烈的冲击力量，赵人胡服北上，六年驱胡千里，从而囊括山西中部北部、河北北部南部、陕西东北角。赵武灵王在北方边境大筑长城，长城最北一线已经修到了内蒙古境内，大青山以南。在兼并了中山、楼烦等企业后，赵国公司正式改组成立了赵国集团。

赵雍发明的这种业务模式，最后被楚汉争霸时期的项羽运用得淋漓尽致，史称“闪电战”。200

年后，欧洲的一个名叫希特勒的人再次运用这一业务模式横扫欧洲大陆。

悲惨结局

赵雍的理想主义人格，既成就了他的丰功伟业，也为他最后被活活饿死的悲惨结局埋下了伏笔，致使他主导的变革也由此而失败。

失败之一：大变革的背后通常都有一位功勋卓著的重要人物，但大的变革需要有一股强有力的力量去不断推动变革的进展。没有一个个体能单枪匹马设计出正确的愿景，领导和管理那么多的变革项目，并在广泛的人群中推广，并重新定位企业的文化。而赵雍恰恰就是单枪匹马，以自己个人的意志为导向，才酿成了大祸。

失败之二：作为一个变革的推动者，主要工作是去推动一个团队并采取授权的方式让大家共同参与，享受成就感。可是赵雍的一生基本上都在一线工作，大小权力都抓在手上，没有什么授权。史书记载，当他传位给小儿子后，本应当身居幕后考虑公司的战略问题，可是他却自任赵国公司运营总监，带领大队人马去攻打中山公司，频频插手业务部门的事务。

失败之三：在漫长的变革过程中，要不断巩固成果并进一步推动变革。赵雍却被眼前的成绩所陶醉。公元前298年，在外面一直奔波做业务的赵雍，在当政第30年，一举攻克中山国，赵国新开疆几百里。他带着三军业务人员，得胜凯旋。次年，正值胡服骑射变革以来的第十年，为了总结十年变革的丰硕成果，赵雍召开全公司干部工作会议，研究和明确下一阶段工作的“重中之重”。群臣都聚在朝堂上，就进一步促进西部攻坚(就是打秦国)、巩固提高和深化企业内部改革等一系列重大议题进行了热烈讨论，并且让大家给年约14岁、称王听政的“公子何”施礼下拜，自己当起了太上皇。

失败之四：性格优柔寡断，没有处理好继承人的问题。本来传位给小儿子赵何，但是他又怕大儿子赵章受委屈，就想搞一国两制、二王并立。当赵章企图杀了赵何而篡位失败后，却又被赵雍保护了起来。使反对变革的公子成有了害死赵雍的机会，从而把大好河山送给了公子成一伙保守势力(公子成拥立公子何作傀儡大王，而自己把持朝政做相国)，使自己的变革功亏一篑。

失败之五：强有力的变革必须与制度相辅相成，而赵雍所建立的霸王之业，却更多是由他个人的能力建立起来的，没有形成制度。所以他死后，里外不是人，谥号为“赵武灵王”。“武”字是好字，代表着赵雍胡服骑射，这是他的赫赫武功。“灵”则是贬字，意思是不走正路，代表着当时赵国——包括赵雍家族内部颇多一批人——对赵雍的否定看法：不尊古道，心血来潮，荒唐任性。赵雍被围困那么久，居然没有任何大臣挺身而出，这固然说明了公子成一党的强大，也反映了当时多数人对赵雍持着否定态度。赵雍之死，可以说是他们共同投票的选择，而不是一场“惊变”式的意外。

寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加