全球CEO访谈：我的领导力在这一刻形成

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！全球CEO访谈：我的领导力在这一刻形成(职场经验)你什么时候意识到自己具备了领导特质？当然了，答案取决于你如何界定领导特质。基本的领导特质是高瞻远瞩的视野还是敢于按自己的信念行动的勇气？抑或，领导特质更多地表现为激情四溢、直觉敏锐或谦逊虚心？《哈佛商业评论》的编辑询问了各行各业的商业领袖，请他们结合自己经历过的考验，讲述什么是他们心目中最重要的领导特质，其中有些人的答复让我们颇感意外。

人们通常认为，领导者的个人事迹是其所在公司艰苦拼搏并取得成功的真实写照。如果公司遭受重创——如产品召回或者委托书之争，首席执行官的才能和勇气也会面临挑战。同样，当公司以创新或者专一化这样的特质著称时，它的领导者在其个人职业生涯中也会表现出同样的特质。在这类情形下，领导者的确会向世人展示出他们内在的特质。但正如下文所示，我们在本文中会更多看到领导者在某些不为人知的关键时刻，对自我的深刻反省。

谦逊虚心

康培凯（Olli-PekkaKallasvuo），自2006年6月起任诺基亚公司（Nokia）的总裁兼CEO，该公司位于芬兰的埃斯波（Espoo）。

1990年，我36岁时被任命为诺基亚公司的首席财务官。对我来说，这是一个巨大的挑战，倒不仅仅是因为我还年轻。当时，公司正处于动荡不安之中。虽然公司的规模已经很大，但财务状况相当严峻。我们每个月都提心吊胆，担心下个月发不出薪水。现在回想起来，那时我非常缺乏经验，因为我过去从事的是法务和战略方面的工作，没有会计方面的背景。那段时间，我频繁出差，前往苏黎世、法兰克福、东京和伦敦，试图向银行借钱。由于我们的收益持续下滑，公司开始失去银行的信任。与这些银行的交往使我感受到公司的困境，我深深感到自己是多么的孤立无援。但正是所有这些事实对我触动很大，并让我始终保持着自知之明，即使后来公司的财务状况有所好转。

无论对于一家公司还是一位领导者，谦虚都是一项重要的特质。如果诺基亚公司要持续发展，就必须苦练“外功”。它必须虚怀若谷，聆听客户的心声，寻求来自公司外部的有益建议。面对纷繁复杂的状况，它必须谦虚谨慎。尤其在目前的情况下，当人们对于移动设备与互联网融合的前景众说纷纭时，诺基亚公司不能自负地认为自己的预测就一定是最准确的。相反，我们应该看到所发生的变化，并以最快的速度做出回应。在一个管理团队中，这种回应是多元视角的产物。管理人员必须谦虚地承认：他们需要采纳他人的意见，拓宽自己的视角。

谦虚并不意味着一声不吭，或者缺乏表达自己看法的勇气。事实上，勇气与谦虚更多地是一种互补性的关系，而非相互对立。当情势不利时，遭遇过挫折而拥有一颗谦逊之心的人会进发出更大的勇气。这是因为他们经历过大风大浪，知道艰难险阻总是难免的。

但是，谦虚确实意味着你要做出自己应有的贡献。这意味着你作为CEO，要时刻牢记自己的真正职责就是为公司的利益着想。由于人们对公司领导人的要求极高，许多CEO逐渐认识到，如果他们对工作的投入达不到101%，就无法交出令人满意的答卷。对于我来说，这一时刻出现在20世纪90年代中期，当时我到海外工作了两年。就在那个时候，我决定了自己今后的生活方式：我在为公司做事，我将全身心地投入。

一旦你做出了这样的决定，你就成长起来了。当会议室里每个人都说“事情就是这样”，而你有不同意见时，你就会有勇气大声说出自己的看法。你不会为了保险起见，随大流地人云亦云，而是会从不同的角度思考问题。这会让你（实际上是迫使你）说出自己的意见：形势发生了变化，我们也需要变革。

与此同时，这种视角会使你认识到自己对他人的依赖——这反过来又会促使你变得谦虚。19年前，当我第一次带领一个团队时，我意识到，我不再是一个单枪匹马完成自己工作的专业人士。我必须通过管理，依靠他人，而不是我自己去完成工作。这些年来，我愈发深刻地体会到这一点。截至2007年1月，诺基亚已经拥有10万名员工，靠我单独一个人能够完成的事情实际上几乎已经没有了。但是，依靠团队，我却能做很多事情。

充满活力

加里。杰克逊（GaryJackson），美国黑水公司（BlackwaterUSA）总裁。该公司位于北卡罗来纳州（NorthCarolina）的Moyock，是一家私人军事承包商和保安公司。他的电子邮箱是：gjackson@.

200

年10月，美国海军科尔号（Cole）驱逐舰被炸，这是我们黑水公司的一个关键转折点。美国海军突然迫切需要我们公司提供的培训服务。事实上，海军要求我们6个月内在4处军事设施培训两万名船员。当时，我们公司只有30个人。我今天还记得自己当时的想法：“这不是要我的命吗！”尽管如此，我还是毫不犹豫地答应了。我们全部应承了下来，即使我们还没有想好怎么办。在6个月的培训期结束前，美国遭遇了“9.11”恐怖袭击事件，黑水公司从一个小型培训中心成长为一家大公司。

黑水公司成长壮大的关键，在于公司的组织文化。一旦你踏入我们位于北卡罗来纳总部7，

英亩的校园，你就会立刻感受到这里的活力。这与我们的员工结构有一定的关系。我们有许多人来自特种部队，如绿色贝雷帽（GreenBerets）和海豹突击队（NavySEALs）。他们在面对挑战时，不会说“嗯？”而是会说“让我们立刻行动！”另外，这与我们如何选择行事方式也有很大的关系。我尽可能地发挥军队文化和部队组织结构的优势（在我们公司，我任命了一位公司士官长和向他汇报的随军牧师，这在企业里可能是独一无二的），并始终确保指挥链很短，这样就不会滋生官僚作风。

为了使公司保持创业精神，我发起了“100天项目”。公司里任何层级的员工如果想到了赚钱或省钱的点子，只要能在100天的时间里获得回报，都可以放手去做。目前，我们有6个这样的项目正在运作之中。

每个认识我的人都知道我有一份个人数据库，上面记录了3，500个人的名字，每个人的名字旁都标有“T”——空谈者（talker）或“D”——实干家（doer）。再比如，有些方案能够百分之百地解决问题，但可能还需要三周时间才能设计出来，而有些方案虽然只能解决百分之八十的问题，但现在就可以实施。在这种情况下，我总是要求大家选择后者。

独特的文化是黑水公司生存的基石。作为领导人，我面临的最大考验就是坚持公司的这种文化，其中有些考验直接涉及我的个人行为。在公司停车场，只有一个车位标有“预留”字样，但这是为早上第一个来上班的人预留的。这个人常常就是我。在一个活力超凡的公司中，你作为领导人所面临的挑战之一就是，当你稍有懈怠，公司所有的人都能感觉得到。我不能慢下来。

更为重要的考验来自那些影响比较大的决策，尤其是有关人事方面的决策。六周前，我不得不做一个决定，解雇12名从我刚开始配置员工时就一直在这儿工作的老员工。他们已经形成了那种要百分之百解决问题的思维模式，总是希望组建工作小组，花费数周时间讨论各种可能性。显然，这不符合我们的文化。但是，做这个决定让我感到非常艰难，因为员工忠诚是我们公司文化的另一个关键要素。公司有6，

名员工，他们分布在9个非常危险的国家，另外美国本土还有1，

名员工。所有的人之所以从事这份工作，是因为他们热爱这个公司。另外一个原因就是我已经承诺，他们对公司的忠诚将会得到回报。大多数员工都建立了家庭，公司将他们的幸福安康视为己任。因此，如果我要求这12个人离开公司，有可能会给员工传递一种错误信息。但是，我又知道只有这样做才是正确的选择：为了公司的利益着想，我早就应该让他们离开。

我在海豹突击队工作了23年，其间每获得一次晋升，我的领导能力都要经受一次考验。起初，我必须证明自己能够领导两三个人，然后是16个人，一直到几百个人。如今，我是一个领导着7，

名员工的企业家。这个企业相信自己能够说到做到，而且行动速度快得令人难以置信。我的工作，就是让这一切保持下去。

直觉敏锐

弗兰茨。胡沫（FranzHumer），罗氏制药公司董事长兼CEO，该公司位于瑞士的巴塞尔（Basel）。

孤独感总是与企业最高领导人相伴相随。事实的确如此：作为一个领导人，你想建立团队，依靠团队合作获得成功；与此同时，你又必须做出某些棘手的决定，而这些决定并不总是能够与团队成员达成共识——要在两者之间求得平衡并非易事。

不过，领导者有时必须独自另辟蹊径。许多时候，当业务增长或实施重大变革的机会出现时，公司里的人往往只讨论所面临的风险，哪些地方可能会出现问题。如果摆在你面前的事实依据基本上都倾向于某一种选择，你就需要靠自己单枪匹马去了解，如果做出另一种选择的话，成功的把握会有多大。

有时，一些看似毫无争议的假设会妨碍你的决策。20世纪90年代中期，当我在另一家公司任职时，公司有一种治疗溃疡的药品销售收入达到了1O亿英镑，这是历史上销售额最高的医药产品。我相信这一销售收入还能增长一倍，但要想说服公司全球各个业务部门的营销团队和总经理相信这一点，却是项艰巨的挑战。公司所有人都认为绝对做不到。为什么呢？原因很简单，因为过去没有成功的先例可循。

你常常还会遇到比这更大的阻力。四年前，罗氏收购了一家日本公司的绝大多数股权，我还记得当时公司为此展开的争论。大家不相信通过收购一家日本公司，罗氏能够取得成功。在日本，许多尝试过这一途径的西方公司仍被视为外来者而受到排挤，从未被日本市场真正当做本土公司。由于日本的经营模式很特殊，你的确很难理解和驾驭市场。如果你不会讲日本话，情况会更糟。另外，实际上罗氏公司当时已经将自己的品牌打入了日本市场。而根据此次收购交易的约定，我们将放弃公司花费75年时间建立起来的这部分业务，将运营、管理和产品与我们收购的日本公司进行整合。这样做是否值得，我的同事们全无信心。

今天，我们收购的日本中外制药株式会社（ChugaiPhamaceutical）在日本这个全球第二大制药市场已经跻身三甲行列。但早在四年前，我就坚信收购能够取得成功。我对此也的确抱有信心，这在很大程度上是因为我信任谈判对手。我们双方有5年的业务往来，在此期间我们已经开始讨论收购事宜，后来出现了暂时的中断，之后又恢复了谈判。通常情况下，即使领导者可以发挥作用的余地已经不大，但仍然必须决定能在多大程度上信任对方。

你如何掌握这种判断力？这需要你密切关注周遭的环境，学会体察会议室内的气氛。尤其是在谈判时，我会动用我的全部知觉，全神贯注地“接收”信息。对方做何反应？他们有哪些举动？如果能够进入这种状态，你就能敏锐地觉察到别人根本没有注意到的细微变化。我在许多不同的国家生活过，会说许多种不同的语言，这或许使我变得较为敏锐。迄今为止，我对任何特定的文化都没有特别强烈的偏好，这让我对那些人们已经习以为常的东西也能保持敏锐的观察力。

在制药行业，特许经营交易、业务发展伙伴关系和产品联盟随处可见。对于任何重要交易，我都坚持在签订协议之前与对方面谈。我希望知道我们在和谁交易。如果我觉得对方不可信，我就会终止交易。

这没有什么可大惊小怪的。我只是更加仔细地考察交易情况，然后，我或许会意识到交易风险有点太大，条款制订得有点太松，或者有点过于灵活。我是位专业律师，因此，如果没有信任，我希望事无巨细，一切都做到板上钉钉。当然，如果双方之间存在信任，情况就不一样了。那次收购日本公司，我与对方签订的交易协议只有两页内容。我们将协议交给律师和财务人员，告诉他们：“这就是你们需要去做的。”

远见卓识

阿瑟。亨斯勒（ArthurGensler），41年前创立了Gensler公司，这是一家位于旧金山的建筑、设计、规划与咨询公司，目前在全球拥有30个办事处，2，400名员工。

1965年，我完成了旧金山快速有轨公交系统的一个重要项目，为设计33个车站的13个团队制定标准——工作甚至具体到需要多少个公用厕所。当时，我在沃斯特-贝尔纳迪-埃蒙斯建筑设计公司（Wurster，Bernardi&Emmons）工作。公司的领导人是富有传奇色彩的威廉。沃斯特（WilliamWurster），他曾经担任过加州大学伯克利分校（Berkeley）和麻省理工学院（MIT）的建筑学院院长。他鼓励我（就像他鼓励每个人一样）自行创业。

大概就在那个时候，有天晚上我碰巧遇到了大学的一位老同学，他告诉我他需要人帮忙负责租户开发工作。这涉及与潜在的办公楼租户碰面，草拟他们的办公布局规划。这就是如今众所周知的空间规划工作。但在当时，这项工作被认为有失“真正的建筑师”的身份。一般来说，办公室经理或家具经销商会在方格纸上绘制建筑的平面草图。在大厅里放上几把巴塞罗纳椅就被看作是室内设计。

我同学是旧金山一个滨水项目GoldenGateway的开发经理，该项目包括一幢新建的大型写字楼，美国铝业公司大厦。与他的谈话激起了我对这项工作的兴趣。我想这其中可能蕴藏着宝贵的商机。

于是，我租借了场地和四张绘图桌，雇了一个绘图员，开始从事我同学提议的这项工作。事实上，当时并不是我承受创业风险的最佳时机。我要养活妻子和三个孩子，而且我总共只有200美元存款。我不敢说自己有任何生意头脑，众所周知，建筑学院没有商业培训课程。但是，我会认真倾听办公楼租户的意见，无论他们来自法律、金融还是咨询行业。我询问他们的工作内容和工作方式。我对企业组织在某个办公空间内的运作方式产生了浓厚的兴趣。而且，我很快就认识到，我有机会使这项工作走向专业化。通过仔细分析各项业务职能对办公空间的要求，我们公司将这项工作提高到一个新的服务水准。

要理解这种以客户为导向的视角与传统的建筑理念有何不同，不妨想想建筑师行业的一句老生常谈：“要不是为了客户，我本来可以造一幢伟大的建筑。”虽然建筑师们总是以开玩笑的语气这么说，但他们心里的确将建筑看成是自己的，但实际上这些建筑属于客户。我开始意识到，对于建筑来说，最重要的是它的使用者。建筑并不仅仅局限于你驱车行驶在街道上所看到的外观景象；真正重要的，是我们在建筑物内部创造的环境。

在随后的几十年里，我们不断挑战业内的传统做法。我们实施了利润分享计划，开设了内部管理培训课程。我们公司的组织架构依据客户的业务领域进行划分，而不是像行业内的大多数成功企业那样以项目为单位进行运作。以项目为单位运作意味着根据工作量的大小，频繁地招聘或解聘员工，而且对零活没有兴趣。我们的组织架构使我们能够同时兼顾大项目和小项目，前提条件是对方是优质客户。还在35年前，我们就曾经把一个绘图员借给某个客户去完成一个小的项目。这个客户就是唐。费希尔（DonFisher），他当时正开设第二家盖普（Gap）店。从那以后，我们一直保持着稳定的合作关系。

我们做出的最重要的决定就是告别明星制度：除了我们Gensler公司，业内其他公司仍然十分依赖“名”建筑师。但是，一个极为复杂的建筑项目不可能完全依靠一个人。获取项目需要明星，设计项目需要明星，编写设计文件需要明星，施工需要明星，收取项目费用需要明星，这一切的幕后管理业务也需要明星。我们已经建立了一种团队文化，不论我们在项目中发挥什么作用，我们都是明星。

到1995年，除了租户办公空间规划之外，我们还提供许多不同的服务，如建筑、咨询、品牌战略、产品设计、总体规划以及室内设计等。或许，当我们负责品牌和制图业务的小组建议将“建筑师”这个字眼从公司名称中拿掉时，我不应该感到惊讶。的确，我们从事的广泛的咨询业务已经超出了公司名称所界定的范围。不过，当时做出这一决定还是让我备受煎熬。与业内大多数人一样，我觉得自己生来就是做建筑设计这一行的。5岁时，我就告诉人们说，我长大后要做一名建筑师。在康奈尔大学建筑系，我赢得了毕业班的最高荣誉。我的身上有着深深的建筑师职业烙印。

但是，我发现总是有许多新的方式可以用来界定这一职业。最近，我们开始为规模很大、很复杂的项目提供一种全新的服务。我们在为拉斯维加斯的美高梅集团（MGMMirage）提供设计服务的同时，还帮助该集团管理其他六个全球知名建筑师事务所的设计。这在整个行业里是前所未有的创举，人们尚未给这种服务一个正式的名称。我们把它称之为“执行建筑师”（executivearchitect）的工作。

视野开阔

谢尔盖。彼得罗夫（SergeyPetrov），价值24亿美元的罗尔夫集团（RolfGroup）的创始人和唯一拥有人。该集团是俄罗斯最大的外国轿车进口商和分销商。他的电子邮箱是：sapetrov@rolf.ru.

大多数人都很难真正认清自己所处的制度体系，这或许是对领导者的一大考验。这种狭隘的视野常常导致人们无法认清自己思维模式的局限性。当我创建的罗尔夫公司在20世纪90年代开始迅速成长后，我不得不承认，公司中某些俄罗斯高管人员的经营态度十分有害，而他们却没有意识到这一点。例如，200

年末，我们需要向一家奥地利建筑公司支付所欠的数百万美元的合同款。但是，就在这笔款项即将到期时，俄罗斯政府变更了海关条例，结果导致轿车需求量大增。为此，我们必须比原计划进口更多的轿车。“我们能筹措到所需资金吗？”我问公司的财务总监。“能，”他说，“如果我们延迟支付欠奥地利建筑公司的那笔款项。”于是我给那家公司打了电话，谈妥了一个月的宽限期。但是，三个月过去了，这笔款项仍然没付给对方。在我们这位财务总监看来，“延迟支付又怎么样？这只不过需要交点罚金而已”。他不知道对方可不会这么看。他们会将拖欠款项视为违约，这是非常严重的。事实上，谣言已经开始扩散。

在那之后，我对财务总监说：“听着，老弟，我很喜欢你。我愿意和你去跳舞或钓鱼，但我准备把你负责的财务工作移交给其他人——某个思维模式更接近我们外国合作伙伴的人。”我最终确定的这个人是马特。唐纳利（MattDonnelly），这个爱尔兰人最近被我任命为公司的CEO.

我们致力于维护公司声誉的努力获得了回报。例如，去年我们获得了西方国家的一个银团以优惠条件提供的3.5亿美元融资，使我们得以节省在国内贷款所需支付的巨额利息费用。

多年以来，我一直在努力维护我引入的这些外籍高管们在公司中的地位。我们的本土管理人员都是些雄心勃勃的家伙，他们精通世故人情，突然之间，他们必须听一个老外的话，而这个老外似乎一无所知，说着让人听不懂的外国话，俄语也很蹩脚。坦率地说，老外们的做法确实很奇怪，他们试图通过一些人力资源方法和其他计划来整合员工资源，而实际上这些在俄国行不通。但是，我们需要有人来挑战我们看问题的视角。因此，当大家情绪过于激动时，我就会说：“到此为止。别再争了！如果你不能与他们共事，我们就不得不找人替换你！”

管理一千万美元的公司和管理几十亿美元的公司完全不同。你需要采取不同的管理方法，并非每个人都能实现这种转变。当我意识到这一点，并且着手实施相应的管理变革时，员工们感到很不适应。他们问道：“既然一切进展顺利，各项绩效数据都没有出现下滑……为什么这么做？”但是，你绝不能坐等绩效数据下滑。如果你发现了某一经营环境下的制约因素，你就必须采取行动克服这些制约因素。

富有激情

艾伦。克拉普迈尔（AlanKlapmeier），1984年与兄弟戴尔（Dale）共同创建了西锐设计公司（CirrusDesign），该公司是一家位于明尼苏达州德卢斯（Duluth）的私人飞机制造商。

20世纪80年代中期，我有一次在教练的陪同下驾驶飞机，在空中与另一架小型飞机相撞。我们侥幸安全着陆，亲眼看到对方的飞机撞到了地上。事后，我才知道遇难飞机的驾驶员是我的一个朋友，他是从邻近的机场起飞的。在此之前，我很热衷于飞行；要知道，我们兄弟俩从孩提时代起就是飞机迷。但从那天以后，我开始把注意力转到了飞机的安全性上。

因此，当BRS公司（BallisticRecoverySystems）研制出一种可用于各类飞机的紧急降落伞系统时，我们立马就有了兴趣。当时，西锐公司在飞机制造行业刚刚起步。在找到我们之前，BRS公司的销售人员已经遍访了业内其他公司。当我们同意购买他们的设备时，他们几乎不敢相信这是真的——但这样做完全符合我们的预定目标。

如果你和喜欢飞行却又不会驾驶飞机的人交谈，你往往会听到他们重复同样的话：“我是想学，但太贵了。”而与此同时，他们却钻进自己的雷克萨斯（Lexus），去乡村俱乐部打高尔夫。所以费用贵只是借口，他们只是不想承认飞行难学，或者他们没有胆量去学。因此，私人飞机设计师应该通过两种途径消除人们的这种恐惧心理：要么改变人们对飞行的看法，因为飞行实际上比大多数人想象的要安全得多；要么改变现状，让飞行变得更安全。给飞机安装降落伞对这两点都有助益。事实上，除了降落伞，我们引入市场的另一项创新也能起到同样的作用，那就是更为直观的主飞行显示仪（panelflightdisplay，PFD）。

为什么采用新的主飞行显示仪（目前在业内被称为“玻璃驾驶舱”）？原因很简单。与晴天采用目视飞行规则（visualflightrules，VFR）相比，在能见度有限的情况下采用仪表飞行规则（instrumentflightrules，IFR）让飞行员失事的几率大为增加。那些犯错的飞行员通常称他们在“中断扫视”时遇到麻烦。扫视是飞行员学习查看面前的圆形仪表盘和保持方位的常规方法：他们首先会看人工水平仪，然后是空速仪，再看人工水平仪，然后看海拔高度表，接着再看人工水平仪，然后看航向仪——最后再从头开始这一过程。反复查看人工水平仪十分必要，因为在看不见自然水平面时，这是弄清哪个方向朝上的唯一途径。如果驾驶舱中某些分心的事情（哪怕是调整无线电旋钮这样的小事）导致飞行员中断扫视，飞行员就很容易分不清东西南北。

当然了，在采用目视飞行规则时，飞行员也使用相同的仪表盘。但是，当他们中断扫视时却很少会遇到麻烦，因为他们还可以通过眼角的余光瞄到外面的情况，提醒他们飞机空中姿态方位的变化。我们意识到，通过运用计算机技术，我们可以用一个驾驶舱宽度的人工水平仪替代目前小巧精致的仪表盘。这样，飞行员可以看到从驾驶舱一端到另一端的水平而非垂直的影像，相当于能够看到实际的水平面。这种新的主飞行显示仪还配有宽大的移动地图显示，使飞行员很容易了解飞机的飞行姿态，而不必在这方面耗费大量精力。毕竟，飞行员更多地是一个决策者，而不是数据收集者。这样最终产生的好处是：飞行更加安全。

但事实是，倘若不是我们对这一创新充满激情，它将永远无法引入市场。当我们参加航展会，告诉人们我们正在设计的产品特点以及这些特点将如何改变整个行业时，人们付之一笑——这毫不夸张。连我们自己公司的董事会也试图阻止我将这一创新引入市场。在董事会的反对下，我们只投入了10万美元进行了一次市场调研，而且在由受访者权衡的所有产品开发创意中，这项创新排在最末位。但是，我的意见是：“你不能向某个人提出他不了解的问题，然后根据他的回答做出决定。这些参与调查的人根本不知道这项创新将会产生多大裨益——它将如何改变人们的飞行方式、飞行的安全性，以及飞行的效果。他们肯定错了。”我知道这是在孤注一掷，我也并不否认这一点。我知道如果这项创新不能取得成功的话，我将难辞其咎。

我还坚持我们所有的飞机，包括我们的基本机型，都采用这一伟大的新技术；当然了，这让我必须面对更大的挑战。我知道其他人认为这应该是一项高价配置——但我的想法正好与此完全相反。我认为必须把它提供给那些入门级的私人飞机用户，因为通过降低飞行的难度，我们能留住这些客户。

任何对通用航空业（generalaviation）的未来抱有激情的人都应该看到这一点：当飞行变得更加容易时，人们飞行的次数会更多，而当他们飞行的次数更多时，他们就会发现飞行给他们带来的好处更大——他们就会坚持飞下去。这对整个行业都是有益的。有些飞行员对这项创新的态度令我感到吃惊。20世纪90年代中期，我在美国奥什科什（Oshkosh）航空展上做了一次演讲，我记得有位飞行员听后向我抱怨说：“如果全部按你所说的去做，岂不是任何人都能开飞机了。”我的回答是：“是的，那正是我的想法！”

在采取行动推动行业变化时，你必须充满激情：这不仅仅是因为会有很多人持怀疑态度，还因为你需要用激情去克服各种挫折。在许多企业，无论何时，一旦出了什么问题，人们往往就会全盘否定现行做法，另谋出路。尽管基本想法是正确的，但他们缺乏足够的激情、恒心或者信念去坚持。他们会耸耸肩说：“看，这样做不行。我们还是采取其他方法吧。”他们没有坚持说：“看，这样做不行，我们该如何改进呢？”

这正是我们创立西锐设计公司不久后所面临的情形。那是在奥什科什航空展的前一周，当时我们正在测试首架原型机。我进行了试飞，我们的一位工程师迪安。沃格尔（DeanVogel）坐在我右边的座位上。我的兄弟和我们的首席工程师驾驶追逐机（chaseairplane）。替我们关闭机舱时，有个人问我是否要等他把一些新的灭火器放进来。这架飞机装有自动消防装置，但前一天引擎过热时，灭火瓶里的粉都喷完了。我说：“不用了，它们又会喷掉的。”我是想省下25美元的灭火器。

结果，我们的飞机刚刚起飞，追逐机就飞到了我们旁边，我听到首席工程师对我大声叫道：“着火了！着火了！着火了！”我们把飞机降落在距离跑道大约一英里的旷野上，走出飞机，看着飞机燃烧。然后，我们把所有人集中起来，总共大约有20个人，去了当地的一家必胜客。“这是好消息啊，”我说，“幸亏飞机完全烧毁了——要是飞机只是损坏的话，想想我们这一周将要有多少工作要做。”每个人似乎都笑了。接着，我们讨论了如何重新走上正轨。当我们即将离开时，有人说：“真不敢相信，我们失去了原型机，我以为我们公司就要关门大吉了。”我纠正说：“不，我们前途远大。这里有市场，而且我们懂技术。我们肯定会成功的。”

信念坚定

亚力山大。卡明斯（AlexanderB.Cummings），可口可乐公司非洲集团总裁兼首席运营官，他住在英国的温莎（Windsor）。他的电子邮箱是：acummings@.

当你并非整个企业的掌舵人，而只是其中的一位领导者时，你会面临来自上级和下属的两股强大的压力，这些都是对你自身能力的考验。我最初在可口可乐公司的非洲集团工作时，曾经做了一项自认为很不错的决定，但不幸的是，短期结果并不理想。事实上，我的决策导致了公司销售量和市场份额的下降。直到今天，我都记得当时面临的巨大压力：改变原来的决定，阻止亏损势头。

当时的情形是这样的：可口可乐公司已经是一家非常具有竞争力的企业（现在依旧如此），提高销售量和扩大市场份额对我们来说极为重要，我们希望看到产品的人均消费量不断上升。但是，我发现这一侧重点会危及我们的整个业务系统，尤其不利于我们的装瓶商，而他们是我们不可或缺的合作伙伴。

在这个通货膨胀率高、货币贬值的市场，为了保持我们的增长势头，我们已经连续数年维持价格不变。结果，我们的装瓶商竭尽全力，也只能勉强支撑。出于对整个系统利润率的考虑，我力排众议，做出了提价的决定。我坚信这是有利于公司长远利益的一项正确决定，即使提价的主要受益者是装瓶商。经过一番激烈的争论后，我获准继续执行这项具有争议性，但却至关重要的提价决定。

尽管我们都知道这项决定将导致销售量下降——但是，我还是没有预料到降幅会如此之大。更令人不安的是，尽管我们的竞争对手在几周之内就跟随我们提高了价格，我们的市场份额还是出现了下滑。我承受的压力越来越大。

我拥有丰富的管理经验，在此之前曾在一家公司担任首席财务官，负责国际业务。但说句老实话，在我的职业生涯里，直到那一刻我才感受到前所未有的压力：改变原先的决定，将价格降到原来的水平。我有点进退两难，如果销量和市场份额继续下滑，我的职业前景将面临很大的风险。

尽管面临巨大的压力，但我坚信就中长期而言，我的这项决定对于公司和装瓶商都是正确的选择。我们只是需要坚忍不拔的精神来克服短期的困难。我也知道，如果我收回成命，我对装瓶商的领导力和威信，以及未来的影响力都将大打折扣。最后，我决定相信自己的直觉，我坚信，公司付我薪水，实际上就是要我做出这样的决定。

幸运的是，我做的一切最终获得了回报。在熬过了艰难的6个月后，销量和市场份额最终止跌回升。到了第四季度，装瓶商开始看到提价为其带来的财务效益。我们的经济状况最终也得到了改善。今天，即使我们在非洲市场还面临某些挑战，但这项决定仍令整个业务系统受益匪浅。而且，就像我当初低估了这项决定在短期内可能产生的负面影响那样，我也没有意识到我们与装瓶商的关系会因此得到如此大的改善。他们原以为我会屈服于压力。但是，我坚持了自己的决定，我们与装瓶商的关系也就掀开了新的篇章。无论是从经济还是从心理的角度来看，我们之间的关系都发生了变化。我们可口可乐公司通过此举向装瓶商表明，我们了解他们面临的挑战，并愿意为他们提供支持。