市场竞争分析

第八章第八章市场竞争分析MarketingCompetitiveStrategies颁发双颁发双证：通用中英文钢印高级经理资格证书(国际电子注册，可学分转移直接对接国际学位)邮政编码:150020与要求略；企业的生命在于竞争，竞争是社会主义市场经济发展的重要机制。处于竞能企争并使自己在市场竞争中拥有优势，是企业能否获得营销成功的核心所在。第一节市场竞争者务，在不同的竞争对手面前，要选择不同的竞争策略才能保证挑战成功。同样，场竞争的基础。对市场竞争者分析主要包括五大部分内容。(见图8—1)目的在于全面了解市场竞争者的竞争动力是什么？其在做些什么？其能做些什么？以相对反应等方面的了解，可以帮助企业对市场竞争者做出比较全面的分析。销目标，因为对手必然会是全力以赴的。竞争者的动力竞争者做什么和能做什么 因素市场竞争者营销目标一般包括以下一些内容：者是否想成为市场领导者、行业的发言人、行业标新立异者、技术领导者？竞争者是否重视产品开发和产品质量？竞争者是否对营销地区有特殊偏好？经营理念是否成为全体员工的行为指南？是否存在已成为企业惯例化行为的特定营销战略或职能方针等等。性决策的责任和权力分配如何？竞争者最高领导层的背景和经历如何？竞争者对企业管理人员的培养要求和激励措施如何等等。包括竞争者在长期和短期营销业绩之间的权衡？竞争者在利润和收入增长素之间的权衡等等。业各级人员的报酬？竞争者股份分布情况？竞争者营销业绩评估措施等等。销假设者的假设，可以帮助企业恰当地估计竞争对手的行为。设一般包括以下一些内容本企业相对地位的看法？这些看法正确与否等等。者对其竞争对手营销目标和营销能力的看法？是否会高估或低估其中的任何一位竞争对手的实力等等。有某些历史原因和感情色彩而迅速扩展营销策略？这种思维方法左右其认识事物的程度？竞争者是否会毫无根据地对市场需求缺乏信心而不愿投入更多营销定趋势的重要性，如信奉行业的“传统思路”等等。行战略任何一个企业都有自己的竞争战略，从根本上讲一项具体竞争战略的制定，争、应该实现什么样的竞争目标，以及在贯彻执行这些目标时需要采取的措施等。策略，并分析其如何达到各职能部门间的相互联系、相互协调途径。略一般包括以下内容包括竞争者的营销目标是企业全体成员的共识还是仅领导层的意愿？竞争者企业各职能部门对营销目标实现的协调措施如何等等。性包括竞争者是否存在影响企业对环境看法严谨的组织准则或法规？竞争者企业创始者当初信奉的策略如今是否仍起作用？竞争者是否存在影响企业对事物认识的文化性、地区性或民族上的差异等等。包括竞争者获得成功的历史如何？竞争者曾经在什么情况下遭到失败？为什么等等。销能力变化及其实现营销目标的能力。市场竞争者营销能力一般包括以下一些内容：包括竞争者各职能部门的实力如何？竞争者的最佳能力在哪个部门？最薄弱环节在何处？随着企业发展，竞争者具体能力的发展趋势如何等等。包括竞争者是否存在潜在的能力？这种能力发展的潜能在何处？竞争者在人员、技能、营销能力、财政方面能承受的增长速度和幅度如何等等。包括竞争者对成本竞争的适应力？竞争者对产品更新换代的适应力？竞争者对服务竞争的适应力？竞争者对政府行为的适应力等等。包括竞争者的资金储备量？竞争者管理层的协调统一性？竞争者财务目标的中长期水平？竞争者的借贷能力？竞争者固定设备的利用率？竞争者准备推出的新产品等等。应明确构成关于市场竞争者可能对营销活动中种种问题如何做出反应的概况。 (一)进攻性行为地位状态的战略行为。营销假估。这些见解和评估反映了其将视谁为竞争对手、会如何去竞争。竞量竞量收益并与其营销目标相结合，就可以判断该竞争对手采取行动的严肃程度。 (二)防御性行为防御反击行为。对手无法冒风险而采取相应行为，自己则能获利的战略行为。功率。第二节市场竞争的性质与类型量。(见图8-2)者的威胁潜在竞争力威胁竞争力量争力量营销环境是由多种动态变化的因素所构成，每个行业随时都可能有新的进入会因为障碍重重，给现存企业带来的竞争威胁可能就相对小一些。对新进入者与竞争对手之间的抗衡情况，应该重点注意以下三个方面。时，直接影响到企业市场份额的大小和彼此竞争的激烈程度。的新进入者往往会遭到竞争对手较为强烈的抵御。客实力的大小高度相关。如果新进入者能有为消费者所认可，并具有明显特色的产品进入目标市场，那么其具有较强的竞争力量。难度和资金的规模。果则相反。变化，才能及时调整自身的营销行为，从而争取在竞争中处于领先的地位。加为客户提供的服务内容等手段表现。一般而言，行业内的竞争往往会表现为四种基本状态：额的一小部分。在完全竞争的市场中，各企业生产或经营的产品(服务)差异很小，买卖双方对市场的信息充分了解，市场的进入和退出基本没有障碍。有一成本来保持竞争优势。垄断性竞争指参于目标市场竞争的企业尽管比较多，但彼此提供的产品(服务)是有差异的，一些企业会由于其在产品或服务上的某些优势而获得部分市场的相对垄断地位。作生产某种产品(服务)进入目标市场，用合力产生竞争优势。产品或服务的差异。要进入是相当困难的，但并不等于永远没有市场机会。寡头之间仍然存在竞争，应而难独自奏效，它们一般都具有很强的成本意识。般很少见。态，在第十二章中将进一步阐述其对企业定价的影响。买方是企业产品(服务)的直接购买者和使用者，关系到企业营销目标的实现与否。买方的竞争威胁往往意味着企业让利的代价，它们可以通过压低价格、获得好处。一般而言，买方竞争力量会有以下的表现：购买成本而慎重地选择购买。其就会响时，买方对价格一般就不会那么敏感。质量对他们而言并不特别重要的产品，往往会使消费者表现出对价格的敏感。必比较低；其具有比较大的发展潜力。争力量者可以通过提价或降低其所提供的货物(服务)的质量，或者从供货的稳定性和高产品成本而失去利润。一般而言，供货者竞争力量有以下的表现：也会受到一定的牵制。货者会那么显然就会提高供货者讨价的能力。对有利的竞争位置。争力量产的产品(服务)在形式、内容等方面并不雷同，然而这些产品(服务)却都从特替代产品竞争力量同样会影响到企业的市场地位，甚至是生死攸关的大问题。一般而言，替代品竞争力量会有以下的表现：终的购买投向，这就形成了一种现实的替代品竞争力量的威胁。者之间必然存在竞争关系，它们互相成为各自的平行替代竞争者。竞争环境，从而从根本上提高企业的竞争力。第三节市场竞争主要策略持竞争优势，争取有利的市场地位，从而最终帮助企业实现营销目标。场竞争策略三种：低成本策略、差别化策略和聚焦策略。成本优势行业优势低成本策略前有率的竞争策略。成本领先地位，那么它只要能使自己的价格相等或接近于行业的平均价格水平，这种低成本优势就会转化为企业的高收益。势能给企业带来的竞争优势。竞争策略。这种价格足以弥补其形成自身特色而发生的额外成本。的成本尽可能降低。聚焦策略是指通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务，充分满足一部分消费者的特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略。争优势。这部分市场服务，从而在与竞争对手目标市场的差异中获取竞争优势的。竞争地位企业的竞争策略否况下，也能有较高的收益率。在一个不完全竞争的市场上，企业一般可分为四种不同的类型：一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响；2、市场挑战者(MarketChallenger)。是指在行业中仅次于市场领导者代市场领导者的地位；3、市场追随者(MarketFollower)。是指一大批在竞争实力上远远不如发展趋势，而只能跟随市场竞争力强的企业去开展经营活动；4、市场弥缺者(MarketNicher)。是指一些虽然竞争实力不强，但并不经营上的成功。这四种类型的企业实际上又可以分为两个层次：一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者所组成。他们是对市场具有影响和控制能力的企业，随强势企业或避开强势企业两种不同的做法。在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，企业必须根据自身的地位和市场的具体情况制定相应的竞争策略。 (一)市场领导者竞争策略护自己的竞争优势。一般而言，市场领导者企业要维护竞争优势有以下三种竞争策略：量，是领导者企业维护竞争优势的积极措施。市场领导者企业可以有三个途径达到扩大市场需求总量的目的：(1)寻求新的消费对象。(2)开辟产品新的用途。(3)刺激原有消费者群体增加使用量等。会有一率，是领导者企业守住阵地的有效竞争策略。市场领导者企业可以有两个途径达到维护市场占有率的目的：(1)进攻措施，即在降低成本，提高销售效益、产品创新、服务水平等方面争取能始终处于行业领先地位，同时针对竞争对手的薄弱环节主动出击。(2)防御措施，即根据竞争的实际情况，在企业现有阵地周围建立不同防线。，而且还扩展到新的市场阵地，作为企业未来新的防御和进攻中心的防线等。营销目标，领导者企业可以根据经济规模的优势，降低成本，扩大市场占有率。市场领导者企业在采用扩大市场占有率的竞争策略时，必须注意三个问题： (1)引起反垄断的可能性。 (2)为提高市场占有率所付出的成本。 (3)采用何种营销组合策略。 (二)市场挑战者竞争策略功，必须明确企业营销目标和挑战对象，然后选择相当的进攻策略。功与否的基础。一般有三种挑战目标可供市场挑战者企业选择：(1)向处于领导者地位的企业挑战，意在夺取其市场份额和产品优势。(2)向与自己实力相当的企业挑战，意在扩展自身市场份额以改变市场地位。(3)进攻力量薄弱的小企业，意在夺取其市场份额或进行兼并，扩充自身实力。市场挑战者企业发起挑战是一种主动的攻击行为，进攻方向及具体运用的营销策略是经过认真选择的。 (1)正面进攻。当市场挑战者企业实力明显高于对方企业时，可以采用正面攻的是对手的强项而不是弱点，胜负取决于双方力量的对比。(2)迂回进攻。如果竞争对手的实力较强，正面的防御阵线非常严密，市场挑力量攻击对手弱点的策略，成功的可能性更大。(3)游击进攻。如果挑战者企业暂时规模较小，力量较弱的话，可以采用游击时间性的攻击手段，逐渐削弱对手的实力，以占据长久立足点的策略。 (三)市场追随者竞争策略相对有利的竞争地位。一般而言，市场追随者企业有三种可供选择的跟随策略：到被追随者凶狠的报复。领导者持一定的差异。取一席之地。 (四)市场弥缺者策略量。当然弥缺者企业实施专营化竞争策略并非易事，必须注意两个问题：。所谓的弥缺基点就是市场空隙，一个好的弥缺基点应该具备以下特征： (1)所发现的弥缺基点，对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部分市场竞争者不屑一顾的。 (2)所发现的弥缺基点，有足够的购买潜量，企业如果进行开发后，是有利可图的。 (3)企业具备弥补该市场空隙的营销能力，并且能够与竞争者抗衡。上通个弥缺基点。 (1)创造弥缺市场。弥缺观念指导企业积极适应特定的市场环境和市场需要，努力开发专业化程度很高的新产品，从而创造无数的弥缺市场。 (2)扩大弥缺市场。弥缺观念指导企业在开发出专业化程度很高的新产品以者，以扩大市场占有率。 (3)保护弥缺市场。弥缺观念指导企业关注竞争者的动向，及时采取相应的策略，提高市场忠诚度，全力维护自己在特定市场的领先地位。第四节基准营销久的竞争优势。的概念基准化(Benchmarketing)是一种连续起作用的自我完善的管理过程。它对导企业的发展。计划阶段分析阶段综合阶计划阶段分析阶段综合阶段行动阶段满营销管理方法，“知已知彼，百战不殆”销行为提出一系列量化评价的客观标准指导企业的发展。基准化是一种发现过程和一种学习经历，它可以在企业的任何层面中进行。以帮助企业越过本来可能会误入的歧途。基准化监督企业实事求是地评估自己，帮助企业确定完善的衡量标准。基准化的最终目标十分明确——即通过追求“更好”，帮助企业在竞争中长期取胜。企业就是在连续的自我完善过程中，不断地来的学习对象，实现竞争优势。的过程实践的各种标准来经常检验企业的营销行为。它基本上是一个制定目标的过程，销实践中，从而建立和保持企业最强的竞争能力。行动阶段，然后到达成熟阶段。(见图8-4)2、规划未来标准1、研究基准化可行性图8-4基准化过程图 (一)基准化计划阶段化过程的第一步骤。务)。企业中的各个部门为实现企业的营销目标，必须分担着不同的职能。正是者学习什么。析与判断。体的基准内容： (1)质量计划； (2)降低成本费用支出； (3)改进营销操作手段； (4)改善营销管理； (4)建设生存发展战略； (5)寻求新的营销机会等。2、找出基准对象。基准化是企业向高手学习，并经常依据最优秀的营销管原料供应者、甚至企业内部比较努力的次级部门等都会存在着值得学习的对象。是广义的。当然，确定基准对象必须保证其与企业间某种程度的可比性。如产品特点、企业具体营销操作功能、客户满意程度等方面的衡量应该是可以比较的。3、如何搜集资料。开展基准化调查研究没有固定的方式，与一般的营销信息搜集途径类似，具体方法可以参考本书第四章中的相关内容。一般而言，对基准化资料搜集要强调两点： (1)由于基准化本身就是为了寻找最佳的营销实践经验，因此企业在确定对对精确、有用的资料。 (2)基准化是通过调整论证那些能够使企业目标达到行业最优实践的过程，中发现企业的差距与确定企业的奋斗目标。 (二)基准化分析阶段的标准，从而采取将企业活动纳入优秀的基准化实践中去。评估现实差距。基准化是一种比较性分析，通过企业现状与先进经验的求是的营销操作状况评估。2、规划未来标准。作为基准对象的营销实践比本企业更好吗？为什么它们的运作状况会更好？好到何种程度？现在或预期以后采用何种最优的营销实践经验？如何将基准对象的实践经验更好地与本企业的具体情况相结合并贯彻实标准。 (三)基准化综合阶段企业营销中采用新的实践活动和确保基准标准贯彻执行的具体计划。研究基准化的可行性。在基准化的综合阶段，一个非常关键的问题，是企业各职能部门的长期目标，并为企业所有员工步调一致的坚决贯彻执行。2、建立职能目标。