时代光华课件-破冰区域市场管理创新与业务突破实务

第一讲对区域市场运作的认识和思考

一、全国市场的胜利从区域市场开始

中国市场大到难以想象的水平，幅员960万平方公里，人口13亿多，没有一个企业能

够一口气煮开这么大一锅水，没有一个企业能够在一夜之间拿下这么大一块市场。所以国内

市场营销往往是从区域开始的，集一个个区域的胜利为整体市场的胜利。大部分的营销职业

经理人所面临的，也是一个区域市场。

(一)有凭据地的市场是企业乐成的基石

不谋一域者不敷以谋全局，这是兵法报告我们的原理。所以区域市场的运作，对大部分

企业而言，是整体市场战略的基石，没有区域市场的夯实，就不存在企业的连续生长。

当年闯王李自成拔剑问彼苍，纵横九千里，很快把明朝给灭了。结果在山海关与清兵一

场决战，由于吴三桂的叛变，兵败如山倒。原来胜败乃兵家常事，可没想到的是李自成败兵

之后，不知道该往哪里退，他发明没有一个土地是可靠的，结果一泻千里，一直退到了湖北

的九宫山。在那里他被门生抓走了，一世枭雄落了个悲惨的下场。

相信李自成的悲剧，就是许多企业所面临的问题：别看整个市场一时风生水起，一旦碰

到危机，却没有一个区域市场能够支撑得住。

如果有凭据地会这样吗？当年共产党打天下的时候，赤军、八路军也经常吃败仗，可是

打败了没干系，退回到凭据地休养生息，然后又可以出去进攻。所以，创建起一个市场凭据

地，对许多企业一一尤其中小型企业来讲，是乐成的基石。

河北衡水有一家企业叫六个核桃，销售额有10个亿，但其市场只是河北省的局部地区、

山东和河南的一点地方，加起来二十个地级市。这是典范的有凭据地的市场，很强，企业的

经营效率非常高，在区域市场的竞争优势非常强。名不见经传，但是很实很强，值得许多中

小型企业学习。企业有这样一个地级市场，对未来竞争的抗风险能力明显增强。所以区域市

场对大部分企业而言，是非常重要的基石。

(-)区域市场的突破口

如何得到区域市场的突破，如何能实现区域市场为王的战略？

主要从四个方面入手。首先要去认清区域市场运作中的问题，找到恰当的应对步伐；第

二要正确去解读区域市场，对区域市场进行有效的、公道的筹划：第三要学习在区域市场运

作中一些具体的实务本领;第四要建立好区域市场的治理平台，并带出一支有战斗力的步队。

二'区域市场的深度营销

(-)区域市场运作中的六个问题

总结一下，大部分企业在区域市场运作中存在的问题，会合体现在以下六个方面：

，问题一：业绩突破乏力，竞争无势可依

许多区域市场缺乏连续生长的竞争底子和有力的竞争差别，往往起来的很快，死的更快。

因为没有竞争壁垒，没有可以连续生长的坚固底子，所以业绩难以得到连续地突破，炒作一

把起来了，敌手一跟进，一打代价战，市场一打击，很快就没有了。这样的区域市场像是创

建在沙滩上，业绩难以连续，完全靠偶然因素和时机性的因素带来业绩。

白酒市场有这种现象，一方面两三年喝起一个品牌，另一方面不到一年就会死掉一个品

牌，许多区域市场是“城头幻化大王旗”。这是第一个麻烦。

，问题二：渠道难以协同，终端动销不畅

现在渠道多元化，靠一个渠道不可能笼罩一个区域市场，要做立体的、交错的渠道，才

华有效地笼罩市场。

比如白酒，在一个市场上至少有六条渠道可以用：

①超市

应)餐饮

③名烟名酒店

④团购、直销

⑤婚庆市场

⑥后备箱工程

所谓后备箱工程，就是那些老板的司机和办公室主任把酒塞到专用车的后备箱里，请客

的时候直接拿自带的酒去喝。

渠道一多，会出现窜货乱价现象。比如超市节沐日买一赠一，小店老板娘发明超市的代

价比小店进货价还低，爽性去超市批量购买返来再放到自己店里卖，这就是一种窜货。窜货

还会导致代价透明，进而导致小店老板娘因为不挣钱而不推产物。当所有的小店老板娘都不

主推某种产物的时候，整个市场的份额就下来了。

用一个渠道笼罩市场，市场秩序容易控制，但是市场不能有效笼罩；多渠道笼罩市场，

市场秩序很难治理，代价很快穿帮，市场很快又下去。这是区域经理碰到的第二个麻烦。

■►问题三：市场推广失效，客情干系单薄

区域市场往往推广战略创新不敷，存在大量跟进模仿，导致促销运动的效果被抵消。在

高额促销的频繁刺激下，渠道中的经销商和终端商变得对促销政策高度敏感，不促销就不动

销，纵然没货了，经销商也不进货，终端商也不补货，都等厂家出政策，甚至消费者也不消

费，等着厂家搞促销。

另一种情况是，促销的时候销售汹涌澎拜，促销完了便三个月没销量，促销只是刺激消

费者提前购买。再加上竞争敌手的跟进和比拼，导致促销的效果缩小。这是区域经理碰到的

第三个麻烦，就是战略同质化导致促销和推广效率低落，导致客户代价敏感和促销敏感度增

强。

，问题四：人员短兵少将，资源捉襟见肘

区域经理都有同感，运作市场的时候人手不敷、钱不敷、精力不敷，资源稀缺、缺兵少

将。另有，区域经理总是在诉苦背景支持少、反响慢。前端仗打得白昼化了，问背景要物料、

要促销品，半天批不下来，等把物料运来了，前头的仗打完了。用度的报销、促销告白的批

准、物料的核销，都不能实时解决，结果区域经理夹在中间，感觉压力很大。

，问题五：专业支持缺位，市场响应低效

许多企业的营销职能部分完全不能响应一线市场的运作节奏，权要主义和本本主义严

重。典范的现象就是让列位区域经理填表。

【案例】

我给一个企业做照料，发明他们整个营销治理体系有97张表格要填，有一天填一回的，有两天填一回

的，也有一星期、一个月填一回的。他们的区域经理报告我，要把同样的信息在7张表格填7回，实在不

厌其烦，般后找一大姐专门卖力填表，简称“表姐"O

许多企业背景没支持，完全靠区域经理的小我私家能力运作市场，没有专业化、系统化

的支撑，区域经理如同拿两把菜刀光着膀子冲上了市场，去面对武装到了牙齿、海陆空联相

助战的竞争敌手。

，问题六：营销步队分散，执行流于形式

做区域市场，尤其是要精耕细作的时候，没有步队就不可能有网络，就不可能有渠道，

就不可能有市场底子。这个步队要是有高度执行力的步队。到区域市场运作实务这个层面上,

已经没有太大的营销筹划和营销战略上的事情，更多的是战略的执行到位，强调执行力，强

调精细化的治理。企业的人员流动比力频繁，人员的专业素质和能力难以适应对市场精耕细

作的需要，这是区域经理的又一个问题。

(-)区域市场深度营销的六个要点

上面总结的六大问题，是大部分企业在运作区域市场中所面临的问题。那么如何解决这

些问题，如何使得区域市场能够真正完成精耕细作，成为企业连续生长的底子？

深度营销模式，就是专注于区域市场精耕细作、在中国市场上行之有效的一套营销模式,

它主要强调以下六大思想。

，区域市场精耕细作与转动生长

深度营销模式强调区域市场的精耕细作与转动生长，创建凭据地，牢固核心竞争优势。

区域为王。全国市场是由各个区域市场组成的，先把一个个核心地级市场创建起来，集

小胜为大胜，转动生长，从而形成整个市场的竞争优势。

，与经销商共赢协同

请注意，深度营销模式强调做市场的时候，不是企业自己去做，而是要跟中国的渠道经

销商相助共赢。企业以自身的力量，只能做好样板市场，当市场要在全国的面上展开的时候,

只靠企业自身的力量是做不成的。

【案例】

当年有一个企业是这么做的，说不要经销商自己干，用了13.6万业务员做中国的区域市场和农村市场。

13.6万人，治理半径、治理幅度多大？肯定治理失控。结果市场产生突发事件，说有一个老头喝他们的产

物失事了，媒体一报道，市场一危机，13.6万人灰飞烟灭——跑了，完全失控。这家企业是谁？三株口服

液。现在另有诳知道这家企业吗？

所以抛开中国的渠道自己直插区域市场的企业，少有乐成。中国的市场一定要打人民战

争，一个不会利用和嫁接中国渠道的企业，想实现区域市场的精耕细作，乐成概率是不高的。

相反，那些对渠道的架构、渠道的治理做得很好的企业，往往能够在中国市场有很好的体现,

比如娃哈哈。

【案例】

今年福布斯排行榜上的中国大陆首富，是娃哈哈的老板宗庆后。他靠什么做成首富的？靠饮料。你说

娃哈哈的产物就比别的饮料好喝？我看没有吧，同质化的吧。你说娃哈哈的品牌会比可口可乐、百事可乐

的品牌更响？不会吧。但是娃哈哈却连续十几年是中国饮料老大。何以做到？就是娃哈哈有一个针对中国

市场的渠道治理模式，叫联销体，结盟了中国几万个优秀经销商，通过他们的联合努力，掌控了区域市场

的终端。

所以，不会嫁接渠道来做市场，是很难在市场上扎根的。

，强化终端建立

深度营销强调低落营销重心，强化终端建立，掌握市场主动。在区域市场上何以能得到

主动权？一个前提条件就是你能掌控终端。

渠道为王，更要决胜终端。那么，如何去控制那些大巨细小的终端？中国终端结构很庞

大，既有国际性的连锁卖场，也有全国性的连锁卖场，还会有许多区域性的连锁卖场：既有

连锁商超业态，也有遍布大街小巷的伉俪店。也就是说，中国的终端既有航空母舰，也有小

触板。如何把这样的一些终端网络连成一个联合舰队，并且对他们进行有效的治理？这是件

难事。如果管不到终端的话，就抓不住市场。所以要掌握市场的主动，区域市场要实现精耕

细作，就必须低落营销重心，对终端能进行有效的治理和维护，做好终端建立。

，贴近消费者

深度营销强调跟消费者的互动相同，实现天上、地面的整合流传。深度营销除了强调品

牌建立之外，更强调基于终端的跟目标消费者的深入互动和相同，低落流传中心，低落推广

中心,更强调跟目标消费者面劈面的相同和宣导，从而结合终端的动销来展开市场推广运动。

，善于整合资源

深葭营销强而解合资源，善于嫁接渠道资源、终端资源和本地的媒体资源来运作区域市

场。因为仅靠企业的力量运作市场，永远是钱不敷、人不敷，永远是资源短缺，如果要放大

资源，就要打一场人民战争，整合本地的资源，。

，发挥营销步队的力量

深度营销强调步队的能力。要做区域市场的精耕细作，没有一支贴近区域市场的步队，

是不可能实现有组织的营销、维护市场的连续生长的。

（三）区域市场运作的三个要害点

做好区域市场要掌握三个要点：

1.解读区域市场，做好战略筹划

精耕细作是以洞察地利为前提的。首先要了解区域市场的消费潜力、渠道结构、终端网

络、竞争格式，摸清这些情况才华对区域市场进行很好的结构和筹划。不可能一口气把一个

区域市场完全做透，先做透哪一片，再生长哪一片，要有个会合转动的历程。这是区域市场

经理要掌握的第一个要点。

2.着力精耕细作，实现业绩突破

结构完成之后，就要去找符合的相助同伴，嫁接渠道，找到生意同伴，然后通过他们展

开终端网络的开发与笼罩，同时掌握好区域市场的运作节奏：市场导入期应该抓哪些重点，

来完成渠道建立；渠道建完之后，如何进行有效的终端铺货；终端铺货到了一定的时候，如

何进行区域市场的搅动造势，从而进一步扩大终端的动销，张开终端的毛细血管。

3.提升运营治理，打造强势团队

市场局面打开了，治理要跟上一一渠道要维护，终端要治理，区域市场秩序要得到良好

的维护。然后还要把团队带起来。没有步队就不可能有终端的维护和市场的治理，所以要带

出一支有战斗力的营销步队，打造很好的区域市场治理平台。

4.小结

三大要点是一个区域经理能否做好区域市场的要害：第一就是了解市场，做好筹划；第

二是着力精耕细作，建利收效，实现业绩突破；第三是打造区域市场运营平台，带出一支步

队。相信只要这三个要点抓住了，区域市场的运作就能够做得风生水起。

那么，如何去做到这三点？接下来就掰开了揉碎了给大家细细隧道来。

第二讲区域市场解读与战略筹划(一)

一、系统思考是运作区域市场的前提

对区域市场进行有效地解读，完成对区域市场的战略筹划，这是运作区域市场的前提。

如果不能对区域市场有很好的解读、很好的筹划，在区域市场上动手就叫盲动，因为没有系

统思考，就无法抓住这个区域市场的突破要点。

区域经理没有系统思考，往往什么都想做，什么都是时机，也都是问题，处于一种盲从

状态，忘了就这几杆枪，就那几块钱。如果什么都去抓，就会像一只无头苍蝇在区域市场上

瞎撞，肯定没有结果。许多区域经理很认真也很敬业，天天在市场上跑，结果业绩体现不佳,

原因就是对区域市场缺乏系统思考，没有掌握住区域市场突破的要点。所以，做好一个区域

市场，首先要从区域市场的解读和战略筹划开始着手。

二、正确解读区域市场

解读和理解一个区域市场，应该从以下几个方面入手。

(-)了解区域市场的根本配景

1.了解地区范畴和人口情况

到一个区域市场，首先要了解那里的地区范畴和人口统计结构。本地有多大地理面积，

有多少行政单位，比如一个地级市市区有多少个区域，下面有多少个县，总共有多少个家庭

数，本地什么样的气候条件，底子建立情况、交通状况、淡旺季候奏，等等，都要摸清楚。

我给企业做照料的时候，见到区域经理，我经常问：这里有多少人口，从这里到最远的

乡镇多少距离，有几条路？许多区域经理答不出来。这不符合。你随便去问一个地头的老农,

你问他这块地一年打粮食多少斤，啥时候除草，啥时候施肥，啥时候插秧，我相信那老农肯

定如数家珍，给讲得清清楚楚,这才叫庄稼汉。你见过有哪个农民对自己的土地不了解的吗？

同样的，如果你对市场不了解的话，如何能够去耕耘这个市场？

2.了解区域经济现状

另外要了解本地的经济生长水平如何，有什么样的支柱性财产，本地人的收入情况、消

费结构与消费指数如何。别以为这些数据很难得到，其实很容易得到，上国度统计联建网站，

上地方政府网站，很快就能搜集到本地的消费结构、人均消费能力等数据。

3.了解地方执法和政策情况

本地政府的规矩、政府的导向、政府职能部分的效率如何，一定要去了解。现在市场越

来越范例了，食品宁静越来越重要了，农药的批准、许多行业的准入门槛越来越高了。通过

毒大豆、毒豆豆、毒韭菜和三氯氟胺事件的影响之后，区域市场的管控越来越严格了。

中国的区域市场比力庞大，许多地方天高天子远，一个地方有一个地方的说法，一个地

方有一个地方的玩法。再加上许多地方的地方掩护主义非常严重，治理不范例，许多执法人

员操纵不范例，卡要讹拿等现象屡禁不止。如果不考虑本地政策情况和政治情况的话，是很

难运作一个区域市场的。这些都是在运作区域市场中需要考虑的因素。

4.了解本地文化民俗和社会热点

最后要考虑区域市场的社会情况和文化情况，本地的风土人情、文化习俗、热点事件，

这些都要清楚。我经常问区域经理：你能报告我你所卖力的市场在未来的3到6个月最热闹

的三件事情是什么吗？多数人说不知道。什么原因？没有融入这个市场。许多区域经理在一

个市场呆到一两年之后还像一个外地人，没有混成本地人，没有创建自己的社交圈子和人脉

网络，那你如果碰到突发危机事件和其他一些事件，你如何能处理惩罚好？

我们把融入市场的历程叫做混圈。在一个区域市场要混圈，因为区域市场的竞争情况非

常庞大，所以要跟政府相关部分创建干系，跟圈内的经销商创建干系，跟同行创建干系，这

就叫混圈，就是在本地搭建起人脉干系。

(-)解读区域市场，发明时机

1.培养市场感觉

运作区域市场时，拍脑袋是常有的。别看书本上写的是要量化治理，要数据阐发，要不

要？要。但是我的咨询实践报告我，一些优秀的营销经理、优秀的企业家，一般都是拍脑袋

的。像娃哈哈的老板宗庆后就公然说：我决策时拍脑袋。那为什么他拍脑袋能拍准？他一年

200天在市场上泡着，他能拍禁绝吗？永远不要简单地认为，有了数据就能得出结论，不对

的，要充实了解市场，有了市场感觉之后，才会有结论。

中国市场不范例，许多底子数据拿不着，行业数据、统计数据禁绝确，并且很杂乱，所

以你很难从数据中得到结论。但是你可以凭据市场直感找到要害的统计因素。如果你长期泡

在这个市场上，对要害因素有掌握的话，你就能有自己的结论。这时候再去做数据阐发，那

只是对你的结论作一个帮助证明。永远不要指望简单地通过数据能得出结论。外洋的市场可

能能通过数据得出结论，国内的区域市场很难，因为中国地方的统计自己就不公道，数据很

杂乱。必须首先靠市场感觉，再加上要害指标去印证，来得出你的结论。

感觉，英文叫feelings,市场的直感有点像游泳的水性。河滨长大的孩子，跳到水里

就是没人教他也能划两下，至少会“狗刨”，因为从小在水里泡着，有水性。对付市场的解

读，感觉很重要，这个我体会很深。

【案例】

中国的建材店，比如卖灯的、卖地板的、卖地卷•的，70%都是浙江人开的，他们一般的模式都是伉俪老

婆店，老公在外面跑工程，老婆在家里开店。

我给一家建材企业做照料，那老板娘跟我说：“程老师，今天星期六，生意肯定很好。不外我要在店

里，我要不在店里，今天只能卖7000块；我要在店里，今天卖20000块。”我说：“为什么？你咋这么厉

害？”“那些导购员底子不会卖货。客人来了都往外轰，那哪是做生意？我会卖货，只要进了我店里的肯

定跑不掉。”我说：“你为什么这么厉害？”她说：“程老师，我会看人，来的人是有钱照旧没钱，我问

上两句话、瞧一瞧我就知道。有钱的八折开叫，没钱的五折开叫。有钱人来了，我挣钱；没钱的人来了，

我成交。横竖来了我这里，就不能空手出去。”我说：“厉害！你这都能看出来？”她说：“程老师，别

忘了我从小就做生意，在秤盘上长大的。”所以她的鼻子跟我们的鼻子不一样，我们的鼻子能闻出辣味和

香味，他的鼻子还多一个成果——能闻出钱味。

这种能力就叫市场的直感，这种感觉很乐成。这种感觉，是长期浸淫在市场中得到的经

验和感觉。这种人拍脑袋肯定拍得准。

我在中国做了十几年咨询，为几十个行业的上百家企业做过照料，我可以这么讲，在我

的咨询实践中，企业在决策的时候，80%的老板和营销总监是拍脑袋的。别看他们见到记者

都说决策经过阐发、有数据，其实他们都是拍脑袋。为什么他们拍准了，就是这种市场的感

觉找到了。

2.阐发市场范围和潜力

区域经理要混成“地保”，对本地有多少经销商、多少门店，对这个地方产生的事情，

都非常清楚，这才叫深入市场。

【案例】

我以前给东北的一个低档酒做照料，他们有一个区域经理叫李辉，在石家庄当区域经理。我去考察石

家庄市场的时候，他带我跑终端。我说我不要你带，你肯定是把我带到那些做得好的终端去给我看。我自

己找，你随着我屁股背面。我自己走村串巷去找终端，我就发明我每找到一个店，我问他这个店卖多少，

他都能立马报告我：这个店卖了多少，老板娘叫什么名字，做我们酒做了多少时间。然后我们一进店，他

立马就能喊出那老板娘的名字，老板娘还跟他打招呼。我走了50多家店，我就发明这小子每个店都能知道

得很清楚。这就是“地保”，号称石家庄活舆图，这才叫优秀的区域经理。

作为区域经理，你只有这样的了解水平，我才相信你可能会把这市场做好。因为你熟了，

像本地人一样了。对配景资料的了解是非常要害的，有了了解，才华进一步去阐发，这个市

场有多大范围，有多大潜力。

比如说卖洗发水，本地有300万人口，你在本地的年销售额也就300万，年人均消费额

是一块钱，可你的标杆企业宝洁年人均消费额是10块钱，在本地一年能卖3000万，那你去

阐发你的潜力有多大？如果你能增长5%的年销售额的话，你能得到多大的市场份额？

卖洗发水是按人口数来盘算市场范围的，卖化肥、种子、农药，是按土地面积来盘算的。

我们国度有18亿亩根本耕地，你卖力的区域市场，下面有多少个县、多少根本耕地？抓住

多少地就抓住多少销量，能卖多少农药、多少种子、多少化肥，都能测算出来一一这些产物

的市场容量，按本地的耕地面积来测算。如果是卖饲料，那市场范围就要看本地有多少头猪

存栏，有多少头猪出栏？也就是本地一年能养多少猪，要卖多少猪？有没有农民准备多养几

头猪？然后再看你抓住了多少头猪，另有哪些猪没吃你的料，把这些情况摸清楚了，就知道

未来的市场空间就有多大，未来的生长潜力会在哪里。

所以，只有对区域市场的配景很了解，才华对区域市场的容量和潜力有所掌握，不说能

够很量化，起码心里会有大抵的感觉，知道自己做了多少，应该能做到多少，而不是完全拍

脑袋。

3.阐发主顾结构、需求特点与购买行为

区域经理对区域市场的消费结构要清楚：本地的消费者是什么样的结构，谁是购买者，

谁是决策者，谁是咨询者，谁是使用者；要摸清楚他们的需求特点是什么，他们的消费行为

在产生什么变革。不了解这些东西，你是很难连续地做好这个市场的。

比如说饮料。在中国买饮料的，除了年轻人之外，一般就是家庭主妇。年轻人尤其是十

五六岁以上的，他有零费钱了，想喝什么饮料自己买。那六七岁的小孩呢，是爸爸妈妈买，

爸爸妈妈在买饮料的时候，掏钱的是妈妈，作主的是她手上牵着的孩子。所以，饮料永远是

年轻人的决策权，买东西的只是掏钱，话语权在孩子身上。这是中国度庭结构所决定的。

中国的家庭一般是一个孩子。别看那孩子就一小我私家，人口比例比力低，但是在家里，

有决策权的是那孩子。家庭主妇到超市里去买菜买肉买饮料买副食的时候，她一定想着，首

先是孩子爱吃的她才买。所以，你搞不定孩子，光搞定家庭主妇，没戏。

另有，一定要了解区域市场消费者的生活方法，才华让产物在区域市场扎根，不然没戏。

我做过市场视察，有豆乳机的人家里买是买了，但天天用的很少，因为豆乳机跟现代人的生

活方法不合拍。现在的消费主体是80后，他们事情节奏很快，压力很大。因为还没有到公

司的高层，最多是中层，还处于被别人管的状态，还不是管人的状态，所以他得赶着去上班。

加上他们夜生活又很富厚，所以一般早上都起不来。早上9点钟上班8点钟起床，5分钟刷

牙洗脸完毕，抓着面包和牛奶就冲上大众汽车，不在车上吃早餐就在办公室吃早餐。有这样

的80后吗：早上6点半钟起床，先跑半小时步，然后再磨一小时豆乳，再蒸上馒头，最后

再不紧不慢地吃早餐？这种生活方法，只有一种人一一老头、老太太。所以一定要了解本地

的生活方法是什么样的。不了解他们的生活方法，如何去找到符合的终端和推广方法？

还要了解目标消费人群的购买习惯是什么。每个地方都有差别的消费习性和生活节奏。

多数会节奏很快，中小型都市节奏慢；老头、老太太买肉买菜去菜市场，年轻人买肉买菜去

超市。所以一定要了解差别消费人群的消费习惯是什么。并且一定要了解差别年龄的人的消

费习惯。

现在80后成为消费主体了，一定要去研究他们，不去研究他们，产物肯定要被淘汰掉。

只有跟年轻人结盟才会有未来。80后买东西往往是感性地认知理性地购买。一个东西让我

眼前亮不亮，眼前不亮，再自制也免谈，首先得喜欢。喜欢不喜欢从来不打折，我的东西我

作主，这我得喜欢。外貌上很感性，实际上买的时候很理性。80后买东西一般都几个步调：

看中了一款衣服、手提包、鞋、MP3或是手机，先不买，先到网上各个论坛潜把水，看看人

家怎么评价的；然后再询好价；最后再到专卖店和卖场里面去砍价格。一一贼精贼精的，一

点儿都不冲动。

现在“80后”、“90后”出现新现象：上网的时间比看电视的时间多，玩手机的时间

比上网的时间还多，因为他们用手机上网。电视他们都看那些game游戏、电视相亲、PK海

选、模仿秀。区域经理不了解他们的喜怒哀乐，就没步伐去做品牌的定位，没步伐做区域市

场的促销运动和推广运动，因为你那些形式他们可能就不担当。

4.阐发渠道结构和终端网络组成

区域经理要了解本地的终端网络。比如某地的白酒市场，终端卖场总共有多少，其中大

卖场有多少，名烟名酒店有多少，餐饮店有多少，夜店也多少，街边店有多少？这个地区中

心都市有多少，周围城乡结合部有多少，外阜的乡镇有多少？在一个区域市场呆够三到六个

月的区域经理，应该对这些问题如数家珍。

5.阐发竞争格式和主要敌手情况

另外，区域经理要对竞争敌手了如指掌：在本地有多少个竞争敌手，每个竞争敌手的主

打产物是什么，销售结构是什么，渠道政策是什么，网络结构是什么？本地竞争敌手的区域

经理名字叫什么？

【案例】

我给企业做照料的时候，也是考评委员会的成员。外地的区域经理返来述职时，私下里有人跟我说：

“程老师，你就别问问题了，你问问题我肯定答不上来。你不问，到时候我考分肯定得第一。"我说：“你

放心，我肯定问那些最容易答的问题。”结果我问的是这些问题：本地有多少个终端可以卖我们这种类型

的产物？这些终端可以分为哪几种类型，每种类型的主代价带分别是多少？主要有哪几个竞争敌手，竞争

敌手的主要份额是如何漫衍的？竞争敌手在那里的区域经理叫什么名字，他到本地来了多少时间？居然多

数人都答不出来。我认为这个是不应该的。区域经理要熟悉市场和竞争敌手，是我首先强调的第一点。

6.掌握市场时机

区域经理通过解读区域市场，就能发明市场时机。

做经营，总结起来就三句话：第一抓时机，第二整资源，第三建优势。一一这就是经营

好市场和精耕细作的要害。作为一个区域经理，首先要掌握住时机。那么时机在哪里？总结

起来有四个方面的时机：

，第一、资源的变革

资源有变革是时机。比如说，有新产物上市了，增加新的投入了，央视打告白了，总部

又给两个点的资源了，又给配备了两个业务人员，等等，这些资源的变革都是时机。

，第二、敌手的变革

敌手的变革也是时机。比如说，竞争敌手的产物失事了，竞争敌手跟经销商吵架了，竞

争敌手的渠道窜货了，等等，这些变革就是时机。

，第三、新的需求

有新的需求就有新的时机。比如说，有了新建的小区，开了一个新的店，有了新的渠道,

有一群新的客户，等等，这些也是时机。

，第四、新的动态

最后，新的动态也是新的时机。比如说，本地有什么热点事件，本地政府出了新的政策、

导向上有了变革，等等，这些也都是时机。

总之，资源产生变革是时机，敌手有了变革是时机，有新的需求产生是时机，有新的市

场动态是时机。区域经理要善于掌握区域市场可能出现的时机，有了时机，才华对市场进行

筹划。

第三讲区域市场解读与战略筹划(二)

三、科学筹划区域市场

一个区域经理带着几个业务员，要把市场给做起来，一定要有一个很好的筹划，就像面

对一头肥猪，先把最容易吃到的吃了，吃了就有更大的力量去吃以前吃不着的。

(-)区域市场的竞争战略

凭据市场的潜力和容量的巨细，可以把市场分成好市场和差市场一一地利比力肥的市场

和地利比力瘦的市场；凭据自己在区域市场竞争能力的强弱，可以分成有优势市场和没有优

势的市场。凭据这两个维度一分，就可以把市场分成四种类型。

1.利基性市场的运作战略

利基市场的市场容量和潜力都比力大，是块肥田，同时你在这个市场上又有竞争优势，

对这样的市场，就要把它打造成口粮田。中国农民有句话：家中有粮心里不慌。有了口粮田，

只要这块地今年收上粮食了，就一家老小吃喝不成问题了。

在利基市场上怎么做？16个字：精耕细作，市场领先，坚壁清野，维护利基。

因为是口粮田，所以对这种市场要精耕细作。农民就知道，家里有5亩地，2亩水田，

2亩坡地，另有1亩是山地，他会把花70%的钱和精力，买化肥、买种子、买农药，去耕耘

那2亩水田，坡地一年种一茬，山地爱收多少。一一他也会有个筹划。

利基性市场要精耕细作，同时还要得到绝对的领先优势，要成为区域市场的NO.1。领

先优势不是简单的领先，是要绝对领先，给一个量化的数据，要领先敌手1.7倍以上。要让

竞争敌手不敢碰。说在这个地方，惹谁都行，千万别惹他，因为他太厉害了，惹他就是以卵

击石。当所有的竞争敌手都绕开你走的时候，你就赢了.

同时要坚壁清野，维护利基，就是说在利基市场要设防，不能让大水冲了粮田。卧榻之

侧不容他人酣睡。在利基市场上，追随者你可以让他存在，差别化定位的你可以让他存在，

如果是挑战者，一定要把他抹杀在摇篮之中。

【案例】

当年我给欧普照明做照料，有区域经理来报，说TCL照明强占我深圳市场，渗透我们的网络，给我们

那些经销商优惠的进店政策。区域经理问：咱应对不应对？我的指令是：把他抹杀在摇篮之中。

为什么？深圳市场是欧普照明的口粮田，利基市场，这种市场上绝对不能允许像TCL照明这样的竞争

敌手存在。只要他一站稳脚跟，他就不绝地渗透你，你就会陷入代价战和促销战，那样你的利基就被他破

坏了。趁他立足未稳绞杀他才是正确的。

TCL照明为什么能渗透欧普照明的网络？经销商一般都这么想：欧普照明已经卖起来了，这是放在兜

里的钱；TCL照明也是名牌，说不定以后也能卖起来，那是地上的钱。经销商肯定想要捂住兜里的钱去捡

地上的钱。

这时候，欧普照明说：停住。要想捡地上的钱，先把兜里的钱给我掏出来——你要做TCL照明，就别

做我的，我就终止跟你的相助；如果你不捡地上的钱只捂住兜,里的钱呢，我往你兜里多加两块钱——如果

你不做TCL照明，我给你一个政策，多加四个展板，再给你两个点的返利，你把这个做成我的专卖店。

这就叫渠道封杀。

对付利基市场，有挑战者，一定要把他封杀掉。我给衡水老白干做照料。衡水老白干在

衡水本地能卖三到四个亿，只要外地酒在那里一冒头，他们就会动用一切可以动用的力量，

把它绞杀在摇篮之中。

我在山东给一个酒厂做照料，那个酒在本地能卖快要1个亿，他们也是，只要外地酒在

那里一冒头，那个老板就会变更一切可以变更的力量，把你搞死。

我认为这种做法是对的。利基市场上要创建自己的壁垒。

2.竞争性市场的运作战略

竞争性市场的市场容量很大，潜力很好，也是好市场，肥田，但是竞争敌手太强大，仇

人太猛。这时候你该怎么做？也是16个字：差别定位，支解市场，积极渗透，有效牵制。

想一想八路军搪塞日本鬼子的故事，就知道竞争性市场应该怎么做了。当年鬼子武装到

牙齿，枪炮很厉害，士兵训练素质比力好；八路军是土八路，小米加步枪，都是农民改革出

来的士兵，训练水平不高。一一敌强我弱。那八路军是怎么干的？你占平原，我去山区；你

占县城，我去农村。我去一个你打不着我的地方，先求生存，等我站稳了脚跟，对不起，我

就开始渗透，派出敌后武工队，开辟敌后凭据地。你防不防守？你防守我就拖住你，你要是

不防守，我就把你的堡垒给拔了，把你的县城给占了。

这叫攻其必救一一如果你防守，我就拖住你，拖住你了，你还能打击我的利基市场吗？

如果你不防守，我就把你的市场给端了。

对敌强我弱的好市场，我们的做法是先跟竞争敌手差别化：你超市渠道很强，我就做流

通渠道；你餐饮渠道很强，我就做名烟名酒店；你中心市场很强，我就做周边乡镇市场，做

城乡结合部。我找一个你打不着我的地方，我找你单薄的环节进入，可以吧。

紧接着，我再推出跟你差不多的、同质化的产物骚扰你，你卖10块我就卖9块，你卖

9块我就卖8块。你量大我量小，你穿着鞋我光个脚一一见过光脚的怕穿鞋的吗？我拿一千

块钱出来做促销，你得拿两万块钱出来，因为你量大。我就是要消耗你，拖住你。这就是一

种战略：差别化定位，支解你的市场，找你单薄的环节我划一块地方，创建凭据地，我顶住。

一旦我生存下来了，我就开始渗透你的强势市场，推出跟你差不多的产物，比你代价低，打

击你的市场一一你买一赠一，我买一赠二；你8块，我6块。你跟不跟？你跟，我就消耗你,

因为你量大；你不跟，我就把市场给你抢了。

这是竞争性市场做法。

3.生长性和开发性市场的运作战略

另有一种市场，市场容量比力小，并且分两种情况：一种情况是我有竞争优势，另一种

情况是我没有竞争优势。有竞争优势的，叫做生长性市场；没有竞争优势的，叫做开发性市

场。

那这两种市场应该怎么做？

我要讲一个原理，我把这个原理讲清楚了，区域市场的战略你就搞懂了。

在博弈学中有一个模型，叫智猪博弈，就是智慧的猪之间的博弈。

说猪圈里面呆着一大一小两头猪，周围全封死了，只有上面一个口掉饲料。旁边装了一

个电门，爬上去掘电门，这饲料口才掉饲料•，如果不爬上去掘电门，没有饲料掉下来，两只

猪都得死。虽然了，大猪消耗大，先饿死大猪，再饿死小猪。爬上去掘电门，大猪要花4

分体力，小猪要花3分体力。掉下来的饲料，大猪能吃到7分，小猪能吃到3分。

请问在这种情况下，是大猪去按电门呢，照旧小猪去按电门？

问题有点庞大，我们拆开来算算账。

先给大猪算算账。大猪说我不爬上去，让小猪上去，掉下来的饲料我吃7分，我不爬，

一分体力不消支付，7减0我挣7个单位的体力；如果我爬上去呢，我要花4个单位，掉下

来的饲料我吃7个单位，一减，我挣3个单位的体力。大猪想，我尽量不爬，让小猪爬去。

但是你不能一厢情愿，你还得给小猪算算账。小猪说如果我上去，我得花3分体力，饲料掉

下来我吃3分，3减3得0,吃的和消耗的一样多，永远长不大；如果我不爬，让大猪爬去,

我捡现成的，我吃3,3减0我得3。小猪一算完账，立马明白了，我就不能动，我一动，

得到的和损失的一样多，我不动还能长大，于是它肯定趴着不动。小猪心想我要是不动，大

猪也不动的话，就没饲料掉下来，那就得饿死，不外没干系，先饿死大的再饿死小的。当小

猪想到这里的时候，它肯定是死猪不怕开水烫，它肯定不肯意动。那在小猪不动的情况下，

大猪有什么选择？小猪肯定不动的，如果它也不动，饿死：动呢，挣3分。是饿死好照旧挣

3分好？大猪只有一种选择：动，它去按电门去。

回到区域市场的主题，对付市场潜力和容量比力小的市场，未来有生长，是不是要去教

诲这个市场，是不是要培育这个市场？

培育市场是要花代价的，就跟握电门要支付本钱一样。如果说你在市场上有优势，能占

大份额，那你就是那头大猪；如果你在市场上没有优势，就是那头小猪。

在生长性市场，我是大猪，应该培育底子，转动生长，提升品牌，牢固份额——我得去

按电门我得去教诲市场，一年教诲一点，转动生长；同时我要尽可能扩大市场份额，掉下来

的饲料我尽量多吃，让小猪尽量少吃，既然是我掘的电门，我得全吃了，让小猪长不大。

那在开发性市场呢，我是小猪，小猪是不能教诲市场的。小猪的战略是：我等在饲料口

这里，你一想我就去吃一一见利收效，贴近追随，有效拦截，分享市场一一你去教诲市场，

你去捅那个饲料，我在下面等着吃，我在终端拦截你。

区域经理在区域市场上一定要清楚，这么大一个市场，不是每个分市场我们都要去精耕

细作的一一找出利基市场精耕细作，生长性市场逐步转动生长，竞争性市场去渗透它，一点

一点蚕食，开发性市场找经销商跑马圈地。要有会合，资源就能有效地被配置。作为一个区

域经理，心里就要有这样一杆秤，有这样一个宏观的结构，这才叫做运筹帷幄。

(-)针对性的产物战略

1.区域市场的产物组合战略

区域市场筹划做完了，接着要进行产物的组合设计，产物组合要遵循以下原则：

①贴近区域市场需求，明显的代价比拟和差别化体现

②竞争导向与量利结合的战斗编队

③适应渠道细分与区隔，让经销商有利可图

首先要贴近区域市场的需求来定位产物，看看在这个地方有哪几个竞争敌手，每个竞争

敌手的主打产物是什么，我的主打产物的卖点是什么，一定要在卖点上跟竞争敌手有明显的

区隔，有差别的诉求，有差别的体现。这种差别就是你给竞争敌手的区隔，也就是给消费者

一个满意的理由。比如，我的豆乳机跟他的不一样，是免拆洗的，还能放水果进去，做成水

果味的豆乳。

另外在区域市场上，你要形成战斗队形：有一些是跑量的，就是要求高动销、高份额；

有些是要挣钱的，要求量利结合；有些是要打击竞争敌手的，另有些是要高举高打树立形象、

体现出品牌优势的。有些是形象性产物，陈列得很好，广报告求，让人家感觉品牌高端，产

物有差别，但是你可能卖得不多：有些产物量利结合，差价多一点，主推挣钱，让终端有钱

挣，让经销商有钱挣；另有些产物是跑量的，是有市场份额的。

为什么要有市场份额？货铺下去了，终端要动销，如果半天半天不卖，终端就没有积极

性，就很难维持客情干系。如果货第一个星期卖不动，终端老板娘心里就不爽，信心就不敷

了；第二个星期不卖，她给你放到下面去了；第三个星期不卖，她就要给你退货了。我们的

战略是让她天天都能卖，甭管卖得慢照旧快，横竖有动销，这叫平时有饭吃，过年过节做促

销，卖高端产物有肉吃，这才叫过日子。

记取一句话：水到才华渠成。渠道和网络是要水(利润)去冲的。种种型的产物要结合

好，比力挣钱的产物往往流动性比力慢，跑量的产物性价比力高，流动性很强，这两者要相

互搭配好。跑量的产物先要推出去，先冲开网络，当网络的积极性很高、动销很顺畅的时候,

再往里面参加一些挣钱的产物，就把它带出去了。如果一上来只卖挣钱的产物，没有跑量的

产物，就把渠道给堵住了，肠梗阻了.所以一定要学会这种组合本领。

2.区域市场的产物运作节奏

在区域市场上运作产物，要掌握三个步调：单品突破一一多品组合一一细分笼罩。

新进入一个市场的时候，先要推普通化的产物，在区域市场主代价带的，相对付竞争敌

手有很高性价比优势的产物，跑量，先冲开网络。铺货容易，一铺货终端就卖，经销商就有

积极性，终端老板娘就有信心，这样就把网络张开了。

然后再组合产物，把挣钱的产物放进去，把形象性产物放进去陈列，再把打击竞争敌手

的产物放进去，屏蔽敌手，掌控终端，渠道才华很好地协同。这是第二个步调。

第三个步调，当网络张开了，区域市场得到很好造势的时候，就要开始追求细分产物，

比如做个礼盒装，搞个团购装，再推出中老年人专用的，再推出小孩专用的一一开始推细分

产物。

这就是在一个区域市场的产物组合战略，以及市场运作的公道节奏。

3.区域市场的渠道区隔战略

注意产物在区域市场差别渠道中的区隔。大卖场主推的产物、流动渠道的产物跟团购的

产物，一定要进行有效区隔，不然一打代价战，传统渠道的代价体系就崩盘了，代价就透明

了，人家没钱挣，就不会再推你产物了。

所谓有效区隔，要让消费者看着像是一家的东西，但是要让渠道看着是不一样的东西。

比如在大卖场推一个型号，在流动渠道推一个型号，在小店里面推一个型号，这三个型号消

费者一看像一个公司的，他就会有联想。但你要让渠道看起来那是不一样的，如果渠道看着

是一样的，他立马就跟你急，为什么同样的产物差别的代价？经销商会跟你急，终端老板娘

也会跟你急。要把它有效地区离隔，差别的渠道要有差别的主推产物，给它区分清楚。

第四讲区域市场解读与战略筹划（三）

（三）区域市场的渠道筹划

1.渠道筹划的要领

在区域市场运作渠道要注意广域笼罩和精耕细作相结合。比如对中心市场要精耕细作，

所以要多渠道笼罩，超市、卖场、流通、小店，包罗团购和细分市场，要去笼罩。对周边市

场可能就做不了这么细，那就找个二批商，通过二批商进行批发辐射。这是一种结合。

另外总经销和产物分销要结合。比如许多企业有许多产物，在这个地方找了一个总经销，

但这个经销商的实力有限，无法署理全部产物，怎么办？这时候，可以把一些细分的产物交

给二批商做，也就是说，在一个地方找两个经销商，一个是核心经销商做主打的产物，另有

一些细分产物交给另一个经销商去做。

比如说，有个经销商流通做得好，就给他流通产物，让他占70%的销量。但是KA超市、

团购我也要做，这个经销商没有超市运作能力，那我就再找一个超市运作能力比力强的经销

商做帮助经销商，我要求总经销不能挣他的钱，平进平出，这个总经销挣年底返利。

这样既能实现区域市场的细分笼罩，又能治理好区域市场的代价秩序，防备渠道辩论；

既有一个平台卖力市场的统筹治理，又有专业性的经销商进行细分渠道和细分市场的笼罩。

这叫渠道组合。

另外我们要跟核心经销商之间形成厂商代价一体化的干系。优秀经销商是稀缺资源，在

区域市场上，找对了经销商就乐成了一半。核心经销商跟我们是伉俪干系，我俩一起过日子,

我要再找经销商，都是基于你这个平台来找。打比方来说，核心经销商是东宫娘娘，那些找

的经销商都是妃子，由这个东宫娘娘统一治理，这样后宫的秩序就稳定了。核心经销商是厂

家和商家共建的一个区域平台，我们应该基于这个平台去筹划区域市场的终端和网络。这就

是厂商代价一体化。

通过这个平台，既可以实现区域市场的精耕细作，又有效地结盟了本地的优秀经销商。

2.公道筹划渠道间的分工

对各级渠道，要公道分别他们的商圈，因为你要在区域市场上精耕细作，而没有一个现

实中的经销商能够有这么大的能力，能把所有的地方和所有的渠道都做好。所以要了解每个

经销商的特点，对经销商的网络进行梳理一一哪些经销商在哪一类渠道做得比力好，就让他

专做这一类渠道，专做这一片区域；别的渠道、别的区域就让另外的经销商来做。要分别好

各渠道的领地范畴，哪些经销商做城区的中心市场，哪些去做外围市场，另外凭据渠道的专

业性来分别经销商，有的做超市，有的做流通，有的做分销，同时大家有一个统一的协调平

台，我认为这才是比力公道的。

比如在区域市场卖酒，一般都市选择两到三个经销商来操纵一个区域市场：找一个餐饮

运作能力比力强的专门做餐饮，找一个KA卖场超市干系比力好、有导购员步队、有促销推

广能力的专门做卖场超市，再找一个能够辐射周边市场的做传统批发渠道，这三个经销商统

一在区域市场的治理平台上。这就叫经销商的成果分别。

3.掌握渠道运作的节奏

刚进入一个市场的时候，不要找太多的经销商，因为市场容量不大，如果找的经销商多

了，结果谁都不挣钱，大家就不干了。所以刚进入市场的时候，渠道的商家数量要小，铺货

不要铺那么多，终端少铺一点。经销商只找一个做市场总署理，让他有积极性。铺货则隔三

家店肆一家店，不是每家店都有，周围的几家店没有，他的生意是不是好一点，他的货是不

是能得到掩护？这样他的代价可以卖得高一点，有钱挣，他就有推广的积极性了。

随着第一轮的铺货导入期结束，市场开始启动，消费者开始认知，有转头客了，市场热

起来了。这时候要适本地加多铺货网点，适本地加多分销商，餐饮找一个，KA找一个，流

通找一个，甚至在流通的经销商下面还要找一些二批商，找一些街批资助去那些毛细的终端

铺货。这是市场生长期。

到了市场成熟期，产物在区域市场上已经有了硬突破，人人都想要货了，在这种情况下，

如果再增加经销商，就容易产生渠道辩论、代价庞杂。这个时候要淘汰经销商，就找一个流

通商，流通商的下面就找20家二批商，总共21个经销商做这个区域市场，再把市场给他们

分别清楚，哪些终端由二批商去送，哪些终端由流通商去送，哪些终端他们可以一起送，只

要一个终端和一个经销商的供货干系是一对一的，就不会出现窜货、乱价，市场就稳定了。

【案例】

我在给衡水老白干做照料的时候，他们推了一个子品牌，叫淡雅老白干。2007年到2008年，我们在

石家庄市场上进行区域市场操纵，我们的目的就是要做成本地市场的老大，要干掉山庄和板城烧。以前山

庄和板城烧在石家庄很厉害，老白干是第三位。我们想酿成第一位，要主打淡雅老白干，代价从32块钱到

100来块钱之间，属于大众消费的中档白酒。

这种大众消费的中档白酒要求网点密集、渠道饱满，这样才华笼罩细分市场。所以我们在本地找了两

个总经销，一个专门做餐饮的，我们叫餐饮造势，流通取量，因为餐饮店最容易让消费者担当产物，消费

者担当了，他就会到旁边小店去买。餐饮店里面叫品尝性购买，小店叫便利性购买，我们要他们联动。所

以我们找了一个做餐饮很厉害的经销商，然后又找了一个做流通很厉害的经销商专门卖力做流通，做名烟

名酒店、做小店、做KA超市。这个经销商不可能完全笼罩整个石家庄六七千个终端，所以在他下面又找了

许多二批商，专门卖力对自己所密集笼罩的这个区域供货。然后我们从这7000个终端里面找出了1500个

核心终端做特殊陈列、主力陈列的大店，署理商、终端门店和我们签三方协议，规定门店累计销售多少量

我们给他多少返利。这样就把网络结构做起来了。

刚开始我们没找那么多二批商，也没有全部铺货，只铺了1500家来启动市场。等市场一启动了，我就

完成第二轮铺货，铺了7000家，就找了许多二批商。市场火爆了，人人都要喝淡雅老白干了，这个时候市

场出现了代价杂乱，32块钱的酒这时候终端代价已经下挫到了28块，这是我们能控制的最低底线，低于

这个代价，终端就不卖了，没钱挣了。市场很危险了，怎么力・？召开渠道聚会会议，梳理经销商，一刀砍

下去，整个石家庄就留22个最优秀的二批商，以前有50多个。这盘生意一个多亿，就22个二批商来分享，

他们都很有积极性。但是天下没有免费的午崔，你们要遵守我们的游戏规矩，我们把这1500个核心终端分

给这22家二批商，一对一供货；剥下那些小终端按区域分别，也分派给二批商，一对一供货，谁要是窜货

乱价，就干掉，换一个二批商过来干。谁也不能破坏游戏规矩。

刚开始你没有话语权，市场没卖起来，二批商能听你话吗？二批商就是墙头草，哪边厉

害往哪边倒，对产物没有忠诚度。你产物卖起来了，他就已往追；你产物乱价没钱挣了，人

人都甩你的货，你就死掉了。所以对付市场有这句话：成也是二批商，死也是二批商。市场

如果没有二批商的跟进，肯定不热闹；如果二批商治理失控，这帮家伙就是窜货乱价的罪魁

罪魁。一批商往往不容易窜货乱价，因为他是市场的主体，进货量很大，投入很大，他想维

持市场。二批商都是时机主义者，他要捞快钱的，所以当市场启动之后，一定要对他们进行

严格管控，这样市场的秩序才华得到包管。

这是掌握区域市场的建立节奏。

为什么许多区域经理操纵市场一起来就死掉了，而另一些区域经理能管控得很好、能够

连续生长？就是在于操纵节奏的掌握与否。概而言之，新进入市场的时候总经销网点要少，

让经销商有积极性；当市场发作的时候，终端要快速生长，增加网点、增加渠道；当市场成

熟的时候，要梳理渠道、梳理网点，稳订代价，封闭渠道运作。

（四）筹划区域市场的代价体系

对付区域市场的产物订价，一定要注意将代价保持在主代价带之内，要让经销商们有钱

挣，让终端老板娘有钱挣，有钱挣他们才会有动力。

要让经销商有钱挣,就要基于渠道进行代价设计，凭据渠道成员的重视水平来设计代价。

一般批发商是靠量挣钱的，所以你的批零差价不能设计得太高，要按量来鼓励他；而二批商

是量利结合的，既要能跑量又要有批零差价；而零售商是是按差价来挣钱的，所以对终端的

鼓励政策和返利政策可以给高一点，他代价利润高他就主动去推。经销商的利润差价少，你

要通过返利的形式给他赔偿。

1.顺价治理方法

渠道代价治理有两种方法，一种叫顺价治理方法，一种叫逆价治理方法。

顺价治理方法就是把底价给经销商，让经销商去加价给二批商，二批商去加价给终端，

他们怎么加价我不管了，横竖我就管底价。这种代价的操纵方法，适合于跑马圈地的市场，

精耕细作的市场不适合，因为加价大家加的不一样，代价不统一，容易窜货乱价。所以精耕

细作的市场一般采取逆价治理方法。

2逆价治理方法

逆价治理方法就是规定终端进货价，让二批商拿返利，一批商也拿返利。终端价控制住

了，每一个环节拿返利，这种代价治理方法比力适合精耕细作的市场，市场秩序比力好控制，

代价体系好治理。缺点是要让经销商听话，要让二批商听话，对你的市场治理能力提出了很

高的要求。

所以我们的发起是：对利基性市场、重点市场用逆向订价法，对新市场、跑马圈地的市

场用顺向订价法。掌握好代价治理的标准，这样你的代价在渠道里面才华保持长治久安的稳

定。

（五）区域市场的终端筹划和推广战略

1.优化终端结构

除了代价体制设计之外，还要对终端进行有效的结构。终端太密了容易窜货乱价，太稀

了不能有效地笼罩市场，所以对终端要进行很好的筹划和结构一一凭据商圈来筹划结构。

在一个区域有几个大的商超和几个大的百货店很热闹，周围也有许多小店，这就形成一

个商圈。有核心商圈，有次级商圈，核心商圈是由几个大卖场组成的，它的外围也有许多便

利店所形成的就是一个次级商圈。

做商圈就是大店要进入，小店也要铺货，大店要强势运作，小店要密集铺货一一我们的

要求是：KA造势，小店取量，这叫终端结构的联动。不能只做大店，因为大店的本钱很高,

并且经常拿你做代价战。我们有个经验数据，一个区域市场的销量如果50%来自于大卖场的

话没钱挣的。但是不进大店产物就没有热度，在区域市场上没有很好的体现，因为大店有人

气、好造势。要两者结合，KA造势，小店取量一一在KA大店里面打堆头、做陈列、搞运动，

在这个商圈里面造势。周围的小店呢，别看它小，它多，便利性购买，能完成跑量的任务。

把小店挣的钱补贴一部分大店，这是终端联动。

打一个比方，做KA大店是啃骨头，做小店是吃肉，要想吃到肉，就得一边啃骨头一边

吃肉，如果只想吃肉不啃骨头，这肉也吃不着了。虽然你也不能那么傻，只啃骨头不吃肉，

0第五讲区域市场解读与战略筹划（四）

2.三位一体的推广战略

有了终端网络结构，区域经理就知道如何去开发核心门店了一一核心门店就是要造势。

也就是说，到这时候就要开始策划区域市场的推广战略了。

，整合流传

做区域市场不是鬼子进村一一悄悄地进村，打枪的不要，不是，而是要风生水起。所以

对付重点运作的区域市场，我们要做成整合流传：中心区域上告白一一电视告白从空中轰炸：

核心商圈（一个区域市场有几个商圈）户外占位一一地面架上大炮一一楼宇告白、户外告白；

加上重点门店的销售现场包装、陈列终端包装。这叫三位一体：天上的告白、地面的户外、

零售终端的现场包装，这叫整合流传。

只打告白，终端没有体现，太虚一一只有造势，没有消费者的动销打仗；只在终端做包

装，没有告白引爆，整个市场气势起不来。我的发起是：三分天空七分地面•上电视打告白

是作秀，那是插一根雷管；地面包装、终端包装是堆炸药。要想引爆一个区域市场，炸药要

靠地面运动，天上的运动是引爆作用。仅仅指望告白一响黄金万两，没可能，你烧不起那钱。

纵然你打了也不一定能够动销，不一定能够卖货，因为现在告白收视率比力低，尤其年轻人

看告白比力少。但要是不上告白，人家认为你不是品牌，没有招呼力，所以要结合。

，地而推进

重点区域、重点商圈、重点终端、重点社区，要做包装，要做社区运动，要善于在区域

市场进行借势，顺势操纵，放大我们的力量进行造势。这个区域市场上有什么热闹事件，借

势促销；哪个品牌很热闹，跟它捆绑促销。区域经理要善于搞这样一些主题运动。

最近娃哈哈在三四级市场做运动，爽歪歪换包装了，在大店门口做运动，主题是“娃哈

哈伴你看未来"一一借势世博会。它不是世博会的赞助商，不能说世博会的事吧，他说“娃

哈哈带你去上海看世界"，没有说世博吧，但是所有的消费者都知道：去上海干吗，不就是

世博会吗？这叫借势一一要善于去借本地最热闹的那件事情的势。

也可以跟别人捆绑一一本地最热闹的品牌是什么，跟它捆绑销售。

我们曾经操纵了椰岛鹿龟酒的一个副品牌，叫海王酒，也是一种保健酒。要说这保健酒

是有淡旺季的，冬天好卖。夏天谁喝保健酒，喝得发热？夏天饮料啤酒卖得好。于是我们跟

雪碧联合促销，主题叫“舒服不但一点点，非常四加一”。什么叫非常四加一？一瓶海王酒

加四瓶雪碧一兑，正符合，东西是在歌厅里跳舞的年轻人，一兑上，喝完了劲爆。夏天我没

钱打告白，销量很小，但雪碧卖得很好，所以我跟它联合促销，赠品我出，我免费送一万瓶

酒，你帮我上告白，我送赠品一一捆绑促销，这叫借人家的势放大自己的资源。

，形式多样，内容直接

另外要注重线上、线下整合运作。比如说舒蕾洗发水以前搞了一个主题运动一一评选丝

美人，号称全国一千场PK运动，海选，让小女人们上去PK。其实鬼知道能不能选上，但许

多80后、90的小女人就爱上去露个脸。舒蕾还跟南方航空公司联合搞过一个南方航空公司

的空姐海选，叫“舒蕾空姐评选"。通过这样一些主题运动，撞击整个区域市场，引爆市场。

作为一个区域经理，一定要有企划市场的思维。做市场要以正合以奇胜。做终端、做网

络、做消费者办事，这是正，是做品牌正面宣传；但是一定要出奇，要善于借势、趁势、顺

势炒作市场。我小我私家认为运作市场要三分奇七分正.

（六）区域市场的开发节奏

区域市场的战略筹划问题是一些静态的设计，兵无常势，水无常行，在实际操纵区域市

场的历程中，还存在一个动态节奏的掌握问题。

1.开发节奏

区域市场的开发节奏，一定要做到点面结合、转动生长，重点突破、梯度开发，凭据这

种节奏才比力符合。一口气拉开了同时炒作，对付企业的资源投入要求比力高，对付区域经

理的治理能力要求比力高，对付你的步队的执行力要求比力高，不容易乐成。所以我的发起

是，点面结合——先做一个点，带起一个面。

比如中国的改造，先改深圳这个点；这个点改造乐成了，然后沿海各省市复制：等沿海

各省市崛起了，国力增强了，现在开始中西部开放、东北振兴。中国的改造是从点到线，从

线到面的一个生长历程。

做区域市场也是一样的思路：中心造势，周边取量。先做点，先突破中心市场，要造势,

然后对周边市场进行有效地辐射。

比如说把中心的都市市场做起来，因为它是区域市场的政治、文化和消费中心，所以周

边县城就会跟风，这样一辐射，周边县城就容易开发了。再比如，三四级农村市场的特点是

辽阔天地，你投入再多的人都不敷的，怎么办？照旧要以点带面，把点做在中心乡镇，选一

个大镇做推广运动、做促销运动，就能有效地影响周边的几个小镇。在这其中心乡镇造势，

农村市场就能够启动。

另外要注意梯度开发：精耕细作一个市场，辐射一个市场，再跑马圈地。先圈一个市场,

比及第二年，市场开始预热了，等具备精耕细作的条件了再精耕细作，同时再把跑马圈地的

市场筹划筹划，去做渗透，再圈一块市场。这叫转动开发一一吃着碗里的，炖着锅里的，还

种着田里的。这样就能够在较低的本钱、较低的投入中，得到较好的市场开发效果。

2.促销推广的动态组合

对付一个区域经理而言，品种的设计和定位不是你说了算，是营销总监和老板拍板的：

产物的开发、卖点的提炼不是你说了算，是企划部和老板决策的。让品牌落地，让新产物在

区域市场上落地，这是区域经理要完成的使