【成本控制对企业利润的影响：以东风公司为例14000字（论文）】

成本控制对企业利润的影响—以东风公司为例摘要本文从中国汽车市场竞争环境的形势入手分析。由于新时期汽车零部件采购环境的变化，国内轿车市场竞争愈发激烈，整车生产厂纷纷通过降价保证市场份额，整车降价的压力加大了整车厂采购部门的成本压力。然而，原材料市场几年来持续涨价，铁矿石价格上涨引发钢铁价格相应上涨，造成零部件价格居高不下，汽车厂商的利润空间被严重压缩。在汽车价格下降和原材料上涨而导致整车成本攀升的双重压力下，如何合理降低零部件采购成本，增加企业利润，是当前汽车企业采供部门面对的一个重要问题。希望通过本文的研究成果可以东风-雪铁龙有限公司进行研究通过了解成本控制法的特点对成本控制局的大局出发了解控制成本的要点知道成本控制的问题的所在，在适当的时候降低采购成本，构筑正确和谐的企业供应商关系，最后本文将对公司的成本控制提出合理的建议，增加企业经济效益，促进企业快速灵活地适应激烈的市场竞争形势，进行企业可持续发展具有一定的现实指导意义。关键词：汽车零部件成本控制成本控制风险目录1引言 引言1.1选题背景自1958年以来，中国生产的第一个国内汽车近半个世纪之后，中国汽车市场已经成为世界上最受保护的市场，保护的直接结果是中国汽车产业的发展一直是足够快，产业竞争力不强，汽车公司一直保持着较高的利润率。然而，随着中国经济的迅速崛起，加入世贸组织的汽车行业保护政策和中国的廉价劳动力成本优势，使“世界汽车制造中心”向东，中国逐步发展成为仅次于美国的世界第二大汽车市场，而且可能将汽车工业未来发展的主要战场，世界上最大的汽车跨国公司进入中国汽车市场以合资企业的形式合作，迅速打破了一些汽车行业垄断模式。跨国公司技术溢出和国内企业的自主研发，具有自主知识产权的民族品牌正在崛起，汽车开始进入中国市场，开放和完全竞争时代。2002年初，天津夏利汽车突然大幅降价，打破了中国汽车市场同样价格的冰。激烈的竞争条件下，天汽贬值带来的所有汽车厂商跟进，从现在开始，中国汽车市场的降价风潮一发不可收拾。价格战的风暴在中国汽车行业的利润，也为中国人民带来好处。从暴利时代小利润时代，是一个关键的汽车行业已经成熟，中国汽车行业到汽车的世界格局，也是世界汽车行业的必然发展趋势。面对价格战，汽车制造商为了占领市场份额降低价格。更低的价格，究其根本就是两种方法：收益和降低成本。企业需要生存，利润是企业发展的源泉，产品没有利润是企业将继续生产。中国汽车企业首先想到的是价格，是减少成本。降低成本，有两种方法：降低企业成本，降低采购成本。一辆汽车的成本70-80%来自企业外部，汽车零部件和原材料的外包。在过去，汽车行业的利润年代厂商不需要考虑零件的成本，只要有一辆车有一个市场，汽车零部件制造商非常有利可图。然而在微利的时代，拥有车辆的成本购买的70-80%的部分显然是降低成本的关键对象。因为降低采购成本降低企业内部成本更容易看到效果。随着汽车价格的加剧，整车企业开始控制采购成本以缓解整车降价的压力。然而，一些汽车企业不能使用科学的方法来治疗这个问题，大多数的价格成本压力转移到零部件生产企业。不考虑，作为供应链的下级，汽车零部件企业本身的成本压力的限制下，如果超过了公差，必然会遇到阻力。成本控制风险，是适得其反，抓住市场将不能实现的目的不仅是降低成本，由于分包商是积极的态度，产品质量问题，最终违背了初衷。所有公司利润为最终目标，在过去适应部分企业的高额利润，很难接受大比例的价格走势。成本的构成，零件价格，从零部件制造商获得的利润。不科学的迫使价格，必然会导致供应和买方之间的矛盾，不必要的损失：被偷换零件材料、零件工艺变化引起的质量问题，不能及时供应，造成生产停线……科学降低成本，如何在合理的前提下向零件供应商的生产成本和合理的利润，避免供应的风险，实现共同发展的汽车制造商和零部件供应商，使供需双方达到双赢的局面，本文将重点讨论这个吗。1.2研究方法本论文从分析当今中国轿车市场的激烈竞争入手，指出了在新时期采购部门对于企业降低成本、创造价值的重要作用。面对原材料价格下跌和上涨，导致成本上升的双重压力，如何合理地降低零部件采购成本，是当前汽车公司对矿业部门面临的一个重要课题。本文主要采用比较分析和实证研究。是基于采购成本控制的基本概念和影响因素的采购成本，降低采购成本的常用方法和风险控制采购成本的重要性等基本理论的学习和研究，在整个历史的中外汽车零部件采购、汽车企业和供应商关系的历史，在世界先进的汽车企业采购成本控制模式的分析比较研究，结合实际工作经验，对现状的东风雪铁龙汽车零部件采购成本控制，根据不同的组件类型进行了分析，并针对东风雪铁龙汽车零部件采购流程、采购成本控制模式，主机，成本和供应商关系和其他影响因素的现状，指出了存在的问题，提出了加强修养，培养开放、公平、公正的采购环境，构建和谐的供应商系统，使这一概念的核心供应商，提出根据不同类型的技术产品，制定相应的成本控制措施。1.3成本控制概述1.3.1成本控制概念及其特点1.成本的实质理论上，广义的费用成本和狭窄的。相对要广泛一些广义成本类别，项目成本，机会成本，质量，成本和固定成本，可变成本等等。和狭义成本是理解为成本耗用成本，通常指的是一个业务过程中所发生的各种消费的生产经营成本。从上面的讨论中，这些概念的本质是实现一个特定的成本目标和需要的资源，即为了实现某一特定目标，必须支出。采购成本是指在采购过程中发生的全部成本的供应链环境也称为总购置成本或所有权的总成本(TotalCostofOwnership简称TCO)，它是支付的实际价格购买商品和服务，它包括安装费用，税收，库存成本，运输成本，检验费用，维护或调整，价格可能导致收购总成本高，虽然这是一个非常明显的，但它常常被忽视。在整个采购过程中发生的成本可以分为三个部分：交易前，交易，交易后。购买价格分为独立的成本因素，企业可以减少或避免从成本角度分析成本因素。元素可以是有形的或无形的成本，意味着许多元素的预期是很困难的。在采购领域，总成本是指采购成本，运输成本，和间接操作程序、检验、质量保证、设备维护、重复劳动和随后的任务和其他相关成本造成的总和。总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析、采购决策，供应商策略的关键前提。2.成本控制的特点特点的成本控制，成本控制具有综合性的特点，连续性和系统性。（1）成本控制方案具有可选择性由于成本控制的控制对象是多种发展的可能性，因此，我们可以采取一些控制方法，使其发展方向我们选择，这也是主要目的的实现控制。在成本控制过程中，为了实现控制经济业务，可以提出一些成本控制模型，可供选择的解决方案的方法。提出替代方案提供了许多，好或坏，方案选择是准确的，反映成本控制人员素质的一个重要标志。（2）成本控制的全面性成本控制的综合性能对整个企业生产和管理的过程，每一个环节来实现控制。正如我们所知，所涉及的成本控制主要是在生产经营的过程中控制成本的经济业务，和整个企业的生产经营过程中，各个环节涉及的业务。因此，成本控制成为企业生产经营的各个环节，全面控制生产经营活动；（3）成本控制的连续性成本控制的连续性表现在其控制企业的生产经营过程不是连续的，而是连续的。企业会计工作是基于不同的假设，持续经营假设是一项重要的会计原则。由于企业是连续操作，他们需要的信息，使成本控制也是一个连续，成本控制的连续性特点是无与伦比的其他控制系统;成本控制系统性能，从系统控制的角度，也就是说它在成本控制的实现，而不是当地的利益，但总体考虑，相互联系，协调和平衡各方面的关系，从整个企业的角度来控制。成本控制应贯穿企业生产经营的整个过程，总体成本控制。每一个企业的生产和经营活动涉及价值运动，包括在成本控制的范围，它的基本内容包括：预测期开始前生产成本控制;产品设计阶段的成本控制，材料采购、供应阶段的成本控制，生产成本控制，销售阶段的成本控制等等。1.3.2成本控制的方法本人通过在东风汽车公司实习的经验，并且结合有关的资料查询，总结出了三种成本控制的基本方法分别是定额制定，标准化工作，与制度建设，这三种方法用于实际，分别是以下具体条例。1.有效管理库存企业需要通过有效管理库存，提高库存周转率及库存变现利用率达最高起到制造业成本控制的目的。有效管理库存对制造的成本控制非常重要，合理的安全库存对于企业资金可以提高操作速度，减少不必要的浪费。企业可以通过ERP系统准确、及时提醒安全库存和MRP运行等进行合理的采购来解决这个问题。同时，存货的内部管理是非常重要的，许多制造企业库存数量不准确，所以随便带来的收购，半成品和成品，原材料和不合理的管理，控制材料的合理利用，这也会造成很大的资金浪费。2.避免停工待料由于采购算料不准确、产线维修、生产工艺不平衡、生产工作量变动大等因素，都会造成停工待料。一旦停工待料，就会对制造业产生很大的浪费。工人的劳动力成本提高，时间大量浪费，在制品增加上，停止制造企业工作将带来巨大损害。可以说，停工待料是制造业成本控制最不容忽视的一个方面。3.减少运输消耗运输消耗是制造业企业所必须面临的问题，也是往往最容易被忽略的问题，运输是一种无附加值的的行为，通常并不会引发利润。对于制造业企业而言，合理的仓库布局是非常重要的。4.减少产品设计缺陷产品的设计人员，应当经常审视产品的设计工艺，合并相应可合并项目，通过合理的工具来缩短生产周期。通常来讲，产品生产周期的缩短，可以增加企业的利润。5.减少非必要损耗，研究原材料替代材料产品生产中的非必要损耗是产品成本的大敌，要解决这个问题需要从产品的成品着手，找出产品消耗的原因，是操作不当还是原材料本身易损耗。对症下药解决问题，同时在保证产品质量的前提下研究贵重原材料的替代材料，可降低产品的成本。6.定制操作手册、定期培训，强化管理现在企业普遍面临招工困难，新进员工缺少成本控制操作经验一些有经验的工人难招，同时要求高，而且流动性比较大。这样对企业生产非常不利，如何让新进的员工快速上手成为一个棘手的问题。企业可以通过完善操作手册、定期员工培训的方式，让新进员工更快上手、更熟练的操作以减少企业的人力成本浪费，从而从人力成本的角度做到制造业成本控制。避免浪费。以下主要采购、制造、质量、物流、设备和工具管理成本等几个方面，从财务和非财务成本控制方法的角度提出一些建议。采购过程成本控制方法采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。A．通过各种各样的工具来识别和消除浪费企业在采购的过程中，为了降低采购成本。B．通过采购模式的优化和改善我们的采购质量，以降低采购成本。1.4成本控制对企业利润的影响制造业企业的完全竞争产品种类丰富，可以生产工厂，更具竞争力。对这类产品的成本构成清晰。此类产品相同的供应商供货范围很小，主要是附加到相同，表面上相同的意见，但一旦涉及利益关系，擅自将会采取措施，防止他们的损失，导致零件的质量成本。他们和国际化的跨国大公司。合营公司不会做损害如产品质量，就公开呼吁生产威胁;完美的竞争产品价格更低的供应商不敢公开反对，但意味着采取伪装成本避免、防止损失自己的利益。1.4.1未从实际出发控制，影响企业利润对于制造业企业而言，从实际出发是最重要的定价手段。汽车产业更是如此，犹豫整车产品的价格变动较大，企业应该从每一件汽车零件着手，加大对成本的控制。由于缺乏成本管理供应商多年的供应商管理经验，结合东风雪铁龙严格要求供应商的原材料质量，任何材料变化需要批准的东风雪铁龙等问题，要求供应商降价，东风雪铁龙未能及时指导供应商成本管理，对原材料和批准或分散的支持，供应商没有价格面临压力的情况下，有偷来的材料，供应商质量问题频繁发生，东风雪铁龙部分质量管理和质量控制带来了严峻的考验。1.4.2供应商报价失误，影响企业利润近年来，原材料的价格上涨，对制造业企业造成很大的冲击，对于制造业企业而言，就算销售额增长迅速，一单原材料费用增长，也很难获得利润。从企业的结算方面来看，不管在什么时候，供需量是否平衡，公司需要开发原材料的相关政策。这种供应商如果在没有按照市场价格及时调整原材料的价格，所以必须在原材料的市场价格和关闭部分双降低成本压力损失的现象。当然，供应商不会失去自己的利益提供东风雪铁龙。随之而来会的可能是零件材料替代，过程变化，出现不合格的工厂秒。质量成本增加!1.4.3未能准确获得供应商报价，影响企业利润因为这些供应商不一致的水平，许多制造商在新产品报价分析中，一个错误的报价，没有及时发现，签署协议后不能更改。等到实际操作，发现严重的成本低于价格，来维持生计。部分材料成本价格高于部分。由于签订协议后不能改变，供应商不能增加提出补偿后，和原材料价格上涨，类似的后果。2东风公司成本控制的现状东风公司目前采用的还是目标成本法，首先确定成本控制的标准，包括成本计划指标、费用开支标准、费用支出限额、材料消耗定额等，其次，在产品的生产过程中，监督成本的形成过程，经常把实际成本与标准成本进行对比分析，及时发现实际成本与标准成本的差异，出现差额时，及时而准确地找出原因，为纠正偏差提供数据和信息。最后，要定期总结成本控制工作，考核成本指标，分析成本产生偏差的原因，明确经济责任并定期修订成本控制标准。东风公司仍保持着传统的成本观念，缺乏重视外部环境的战略观念，认为成本管理即控制产品的生产成本，忽视对产品整个生命周期成本的控制；只注重服装产品投产后的管理，而忽视投产前产品开发设计阶段和生产要素组织的成本管理；而企业的成本管理范围只限于生产耗费的活动。相应地，成本控制的重心在对生产过程的人力、物力资源的消耗及各项费用支出进行控制，忽视投产前产品开发、设计阶段的成本控制，即使是用目标成本、标准成本，其立足点仍然是对未来生产的即时执行，是调整现实的工具。因此，可以说东风公司成本管理，几乎只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到产品最初的设计领域，对产品设计阶段的成本控制重视不够。3我国企业成本控制存在的问题—以东风公司为例我国的制造业企业竞争激烈，国产零件定价高低参差不齐。对供应商评价的标准并没有统一。生产产品零件的供应商管理并不严格，并且对于企业相关采购人员的个人素质并没有严抓。这些都是我国企业成本控制中存在的问题。东风雪铁龙汽车有限公司，采购系统运行十多年，市场环境已经发生了变化，采购条件改变，采购体系不断优化，寻找更多的东风雪铁龙的采购计划。在探索的过程中，难免会出现一些问题，这些问题从不同的角度看有优点也有缺点，关键在于方面的优点和缺点是更适合发展的东风雪铁龙。3.1国产化零件的定价中存在的问题在2004年后，采购部门新产品的供应商选择流程优化，CSC会议过程中，公司的各部门能够参与决策，从不同的角度综合评价供应商，使厂房过程监督。但由于技术、技术、汽车零部件制造水平在不同类型的零部件制造商有个体差异，不能使用完全相同的方式来治疗。指导思想的新工艺不能完全理解，循序渐进，一些指标过于极端，造成运行的几年里，有一些典型的问题。3.1.1选择预选厂过分强调“多家询价”俗话说：货比三家，才能了解到一个产品的合理的市场价位。通过比较几种提供的平均市场价格信息，避免独家调查不合理的价格信息。东风雪铁龙在2003年前一直保持一个固定数量的供应商，严格控制新增加的供应商。但老供应商系统，展示了如何降低成本的不利因素，引入竞争机制，新鲜血液，东风雪铁龙取消限制的主要供应商。但是过分的强调多家比较就会产生一些负面效果。一段时间找到最低的价格，不要放弃任何一个可以产生相同的零部件制造商。为每个项目部门推荐新供应商，产品部门，质量部门，采购部门可以推荐主要工厂，八点工厂最主要的一部分。在选择的过程中主要的工厂，无限制的范围扩张的主要工厂资格未经仔细筛选，动机不正确理解供应商的前提，增加新的供应商。原因没有实现的目的范围扩大的主要工厂选择低价格。（1）太多的主要工厂降低了工作效率，没有足够的时间进行成本分析，影响成本水平。首先，主要的工厂太多增加，增加了工作量。一些常见的部分，技术含量低，潜在供应商，最初的几种典型供应商有足够的对比价格，但无限的增加主要工厂。相关人员，发送查询信息、报价、价格分析，对供应商评价一系列的工作强度大大增加。在本地化工作期间，一个星期，大多数项目更多买家需要处理20-30部分，每个部分的5-7家供应商报价，也就是说，应对100-200报价单，最浪费时间的工作作为一个理性的，和实际价格分析是不够的。这一系列的工作，降低工作效率，减少工作的效果。太多的询价，报价，供应商必须忙于应对，因为时间紧，短期内很难全面分析每个部分，导致丢失的部分或部分报价项目，导致价格不合理，决策后买家分析是困难的，通常真正的生产成本太高，赔钱。努力工作后没有理想结果的同时，也将供应商的热情。第二，技术含量高的部分，为了避免排他性，希望投标招标，有意识地比较了价格信息，达到降低价格的目的。由于技术含量高，但部分国内供应工厂和合资企业的力量是相去甚远的力量原来的工厂，结果选择一些供应商水平差距太大，没有提供任何参考价值，不达到目的。（2）没有整体供应商管理布局，导致新的主机供应商，不忠诚，新的供应商业培训费用重复投资，因为中国供应商和汽车制造商的区域关系。大约在同一周围有很多零部件供应商，只有当地的制造商提供一些零部件制造商。东风雪铁龙和上海大众的合资子公司东风雪铁龙，一些模型属于相同的底盘平台。部分常见的不同模型，为了保存新零件开发和识别成本从上海大众供应商采购零部件。由于地理原因，工厂很难新部件，在这种情况下，供应商提出各种理由提价，不仅降低成本，并增加大量供应的风险，增加很多无形的成本。的东风雪铁龙在国内汽车行业享有一定的地位。和东风雪铁龙支持系统的管理是严格的，想进入东风雪铁龙支持系统是非常困难的。在零部件配套产业，如果你可以给东风雪铁龙、东风雪铁龙认可的公众，学习东风雪铁龙的质量管理体系，成为东风雪铁龙的正式供应商零件不仅可以随着的发展，但也收到了品牌无形资产。所以一些别有用心的供应商，在其他汽车制造商的供应链。这是由于这些原因，使得部分供应商试图进入东风雪铁龙支持系统。价格竞争是一个平滑方法。由于不能正确推断这些动机不是制造商的心理，导致CSC会议，价格竞争出现不合理的现象，有些价格明显低于市场价格和部分成本，但由于过于追求成本最低，忽略供应商的动机。决定后，供应商不能付样品，或提交不合格样品，相同材料的本地化进程的影响，减少质量质量在未来竞争所带来的隐患，风险的成本控制。（3）新供应商的开发带来了重复资本投入。表面供应商生产投资是做自己的事情，但不可否认的是，供应商的投资最终将由用户承担，汽车制造商。由于忽视这方面的管理，不同的模型在同一产品在不同的供应商，东风雪铁龙供应商管理难度的增加和投资的同时，也增加了供应商承担负担的重复投资。重复引进供应商，部分平台，整合资源，集中生产增加了不必要的麻烦。3.1.2供应商的评价体系标准过于粗犷，不利于供应商的细分根据CSC会议的过程中，在CSC报告在会议前一个项目，产品，质量部门、生产部门对潜在供应商，从各自部门的角度，对所有潜在供应商评估零部件的开发和生产的力量，这个评价将有助于CSC做出决定。评价分为A、B、C、第三类，一个是好的，B不合格，不合格，将会被抛之脑后。C是一个否决，三个部门的评估，只要得到一个C的主要工厂将被消除。但在实施的过程中，只反映了之间的差异合格和不合格的，优秀的A和B的区别合格但没有出现。因此，A和B级实际效果是一样的，只要有A和B是一个合格的主要植物。但在实际过程中，A和B的区别很大，尽管许多主要工厂是相同的工厂作为一个合格的主要部分，但由于不同厂商之间的区别，本地化工作做同样的部分可以有不同的结果。交样周期，使样品的质量，速度的整改，配合项目的关注的态度，该公司的负责人提供售后服务和流程的熟悉东风雪铁龙、东风雪铁龙公司合作态度等非价格因素不同程度的影响的本地化工作和本地化的进程的影响，最终导致成本不控制，出现损失。然而在A和B的决策评价主要工厂，价格已经成为最后的决定。不健全、实施流程和评价标准和供应商评估不全面、评价决策可以引用效果不大，监督控制机制能够真正的实现，导致只有价格做出决定，忽视了质量成本和时间成本等因素。寄出这封信后根据流程，询价的新项目，必须由买方组织的早期产品演示，组织部门与供应商进行有效谈判同时检查评估潜在的供应商。但因为项目过于集中，没有太多的人力资源，各部门关心，导致无法进行的相关工作按照流程和评价进行按照图片和感情，而不是根据详细的评价规则，主观感受，评估不准确，各级和每个层次差异不清楚，良好的供应商的竞争优势体现不出来，导致最后只能按照价格进行裁判。结果良好的供应商通过东风雪铁龙在小差价。在购买简单的价格比较，表面上得到一个好的价格，降低了成本，但忽视了供应商能力性能因素在成本上的差异。3.1.3控制目标价格制定过于拘谨，不能按照实际情况分析在CSC过程控制部门为每个项目提供控制目标价格，工厂的标准。和控制部门人员产品知识足够深，不是根据产品的结构，工艺，材质、测量的影响性能的合理的价格作为目标。主要目标价格设置方式有二：一，新汽车市场研究决定产品的价格：测量在新车型的早期阶段，根据市场需求分析，以确定有多少车能适应市场，然后推导出人工成本、制造成本和材料成本，很大一部分的材料成本共享模块(如：前端模块，模块，阀座模块，等等)，成为该模块控制目标价格。其次，根据欧洲部分地区的价格和CKD价格设定目标。新模型，没有CKD进口零件，价格已经成为主要参数的目标价格。由于欧洲部分价格的报价是不准确的，或者因为欧洲和中国本土化过程中，生产方式，批量大小是不同的，根据欧洲价格制定目标价格不合理，同时没有CKD部分进口价格，导致国内制造商提供比目标价格高，不经济不能本地化。由于这一系列问题，导致新车在组装制造的时候产生价格虚高。从而难以继续制造。这一问题警示这汽车制造业的管理人员，必须在新车组装制造前，就统一CKD价格与欧洲价格。这样可以减少汽车生产的时间，按实际价格进行定价出售。3.1.4过分追求价格的最低化成本控制是非常重要的，部分的价格是一个重要的指标，可以看到在成本控制，当然，也担心我们所有的人。但如果走极端，忽略了其他因素，只看到价格的高低，不管其他的问题，作为一个标准的决定不能全面。汽车零部件采购，采购是一个过程，而不是简单的商品交易过程中，连续的。如果只关注价格，没有注意到厂家质量和零部件质量，成本控制，成本控制到简单的供应价格控制，忽略供应商的整体竞争力分析，伪装成只确定备件供应商的价格基础上。结果，价格非常低，和供应商质量控制能力和发展能力忽视的延伸部分，开发周期和低质量的整改潜在投资的影响，实际的综合采购成本上升。东风-雪铁龙提出“成本是第一信号”，提出的口号说，东风雪铁龙已经意识到在一个竞争激烈的市场环境中，如果没有车辆以降低成本，提高其市场竞争能力作为首要任务，然后将面临市场份额、盈利能力、减少，产量下降，最终在市场上被淘汰的危险。对于今天的市场环境中，“成本是第一信号”这项工作指导方针是完全正确的。但对于备件成本控制，不能只看到表面的价格，同时有时间成本和质量成本。关注的部分价格，而忽视后期的时间和最终使用这部分能源成本和成本，确保质量需要的不是作为一个测量的整个过程成本的总和。3.2在产品认可、减货中存在的问题备件的价格，确定供应商，供应商会开始开发、设计、制造、生产的部分。生产部分需要通过东风雪铁龙、东风雪铁龙的确定是否满足要求。如果合格，将东风——雪铁龙停止CKD部分交货通知。实现零件定位，实现成本降低，这个过程是一个长期的过程。公认的一个部分需要4个月左右，如果被定义为B-部分批准部分(有关安全、性能部分)，批准时间至少需要一年。和合格的零件批准，注意到东风雪铁龙停船的部分，和停止交付之前所有部分已经发送到东风雪铁龙(包括德国供应商仓库、运输、东风雪铁龙部分)在仓库所有使用后，可以使用国内生产的部分，这一过程通常是3到4个月。做需要7-20月达到降低成本的目的。识别和减少商品电子在一个复杂的，导致识别和减少货物速度缓慢，使用本地化的时间延迟的部分，让尽快降低成本目标是不能实现的。同时由于生产设备供应商合格样品，然后实现可用性体验慢长的等待时间，设备投资闲置供应商严重浪费金钱。东风雪铁龙的审批流程严格按照东风雪铁龙和神龙公司开发新产品的过程。东风雪铁龙的定位部分，然而，实际上只是一个按照图纸和技术开发了繁殖生产过程，完全没有发展的风险，识别本地化过程中部分可以简化。4加强改善东风公司成本控制的对策企业成本项目繁杂混乱，实现有效控制的难度系数较大，而现代企业管理则要求企业密切关注成本效益，根据上文对企业成本控制中存在的问题研究，这里提出几方面的解决策略以供企业结合自身问题选择。4.1事前预测，制定目标企业在制定成本目标之前必须对市场形势和竞争对手进行战略性预测，从而合理选择产品组合及组织形式，使战略布局完整后的各项进程都有章可循，成本控制有合理依据。成本控制最终服务于企业长期经营，制定成本目标是管理成本使用规模的基础，将总成本限制在一定范围内有标准可依。目标必须具有长远性，与企业的产品生命周期相结合，不能只关注眼前利益忽视长远利益，尤其不能忽视成本效益原则追求短期低成本使用低质量原材料。目标也应具有全面性，包括环节的全面和内容的全面，目标制定贯穿准备、生产、销售阶段，包括原料、各项费用的资金预算。目标还要动态化，不能过于死板，企业应及时根据项目动态分析结果调整目标。4.2成本理念“破旧立新”企业处于经济全球化加深、外部冲击压力严峻的形势下，必须树立战略性成本观念。首先要把企业成本控制作为一项系统系工程加以重视，对各项成本控制的内容进行整体分析。从产品设计开发到最终成品销售都纳入动态监测范围，对各项费用实施严格控制，注重资金运行的整体性。其次要将成本控制纳入企业文化建设。对全体企业职员进行培训，加强全体成本意识，在工作中自觉提高效率降低管理费用。将员工绩效与成本合理控制挂钩，激发员工成本控制积极性。同时注意企业外部环境，密切根据市场走向调整成本规划。4.3完善成本管理体系首先，完善以成本分析为基础的信息管理系统，及时反馈成本信息，重点反馈实际成本支出与目标值的差距和实际问题。在实施期间按期对重点项目进行成本分析，并将多个成本阶段进行系统控制。加强对非物质成本的控制，管理战略上重视人力成本、资本成本、环境成本等潜在支出。健全物资核实标准，对资源的计件、审理实行标准化管理。其次，进一步对成本考核与奖惩制度进行完善。这有利于将成本控制与管理人员和职员的切身利益相结合，发挥各方潜力。相关考核制度应包括直接制造成本、间接费用成本、各部门职能、奖惩标准明细等。实施该考核制度将有利于企业管理效率提高，约束工作行为，降低隐性成本。同时注重“以人为本”的经营管理原则，尊重人才与创造、知识与技能，人是成本控制环节的重要因素，企业建立公平竞争晋升机制，激励员工不断学习新理论才能从根本上提高企业竞争力。4.4采取一定的措施保证成本信息的准确性建立良好的企业内部控制制度，使企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映，采取措施保证成本信息的可靠性，检查相应的会计资料以合适信息，提高企业管理者和会计人员的职业道德，使其提供成本信息能够有效地服务于企业的整体战略决策。加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用，企业应不断地提高信息管理的质量，使各项成本都能够得到及时准确的反馈，以利用战略决策。4.5进一步改革、完善成本分析成本分析是成本管理的一个重要环节，但从历史上看，我国多数企业的成本分析都是薄弱环节，这主要体现在以下几个方面：（1）成本分析局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析；（2）成本分析局限于产品成本分析，由于缺乏责任成本核算的资料，没有开展责任成本分析；（3）成本分析局限于生产成本分析，没有开展产品生产经营全过程的分析，例如对产品设计成本、工艺成本、消费成本均未进行分析；（4）成本分析在一些企业仅限于经济分析，未能深入开展技术经济分析；（5）成本分析仅限于成本计划招待情况的分析，没有开展成本效益分析。所以，我们认为对传统成本分析要进一步改革：在分析内容上，突破分析只以产品生产过程为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；分析方法上，继承传统优点，建立新型的分析方法体系，并向电算化方向发展；在分析范围上不但要开展企业成本分析，还要推选责任单位成本分析。4.6加强审计工作这里的审计包括内部审计和外部审计。一方面企业的内部审计部门要对各流程的成本控制展开不定期的审计，以外部视角审视成本管理的不当之处，减少隐患，完善成本管理体系；另一方面，企业可以请外部专业审计机构展开对企业管理体系的分析，以专业视角指明企业成本控制的问题，企业可以将其作为经验积累更好的完善成本体系。同时应加强对日常工作的成本控制，健全原始记录，确保原始凭证的准确性。规范企业的定额管理，采用先进科学的手段制定额度可以加强对材料消耗、工时统计、费用统计的控制力度。必须保证成本核算信息的原始性和准确性，完善财务管理制度，延伸成本管理覆盖范围。健全财务管理体系，建立大数额成本的决策负责机制，根据书面流程把具体责任导向负责人，建立资料备档便于日后查找。在实践中注重管理创新，多尝试借鉴良好的管理经验。4.7更改成本控制方法企业结合本身的经营特点选用先进成本计算方法和控制方法。可以采用现代理论的作业成本法，该方法已经在西方国家得到普遍适用，它以价值链为中心，与各项作业同步开始，分析成本产生的动因，从财务和经营两方面实现精确化统计。为管理者提供更准确的信息来源，有利于产品科学定价优化产品组合。使用自动化软件，将产品开发、采购、生产、销售集中在一个管理系统中综合评估。采用先进的控制方法能实现对复杂指标的精准化管理，并降低人力管理费用，减少不必要资源使用。同时也有利于提高企业获取信息的能力，合理调整管理方向，提高竞争力和经营能力。善于利于EXCEL表格，对原始票据信息无误收集的基础上采用电算化软件工作，提高效率的同时便于末期审核。4.8加强成本核算，严格实施同步控制4.8.1严格的费用审核制度一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。其次，加强各项成本费用的日常控制，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。最后通过各部核算员把各项费用实际发生额，进行收集、记录、传递