绩效管理实操分享

绩效管理实操分享1为什么员工不愿做绩效考核？从人性来看—

没人喜欢被考核、被评价、被管控

员工需要的不是考核、管理、而是激励从现实来看—

员工只做企业考核、检查的事情2绩效流于形式的七个主要原因1、混淆绩效考核与绩效管理2、把考核记过用于员工评价3、把责任推给人力资源部门4、过分扩大绩效考核的作用5、设置过高的绩效考核指标6、设置的绩效考核周期过长7、设立的绩效考核指标过滥3绩效管理思路A管理的本质是通过尊重人性来释放人性，进而实现人性价值。B所有不对接人性的管理行为都是错误、无效的。C绩效的本质就是让人力资源增值，并通过它来实现其他资源的增值。4一、绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件二、常用的绩效管理模式6优点1.以目标为导向，层层分解。2.目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。3.员工对目标认同感较高。1不足1.随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁。2.

只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。3.目标之前权重不好确定。4.目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。22.1绩效管理模式：目标管理法（MBO）解释：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。7优点1.是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。2.能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。1不足1.KPI指标比较难界定；2.KPI会使考核者误入机械的考核方式；

3.KPI并不是针对所有岗位都适用。

22.2绩效管理模式：关键绩效指标（KPI）解释：企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceindicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。8优点1.克服财务评估方法的短期行为。2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。5.利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。6.实现组织长远发展。7.通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

1不足1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；2、BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；

3、BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。

22.3绩效管理模式：平衡积分卡（BSC）解释：平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种评价系统。（财务、顾客、内部业务流程、学习成长）9优点1.打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。2.一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。3.可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。4.防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。5.较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

1不足1.考核成本高；2.人为评价因素多，公平性不高，人数不多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。3.

考核培训工作难度大。22.4绩效管理模式：360°考核解释：360°考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体（上司、下属、同事、跨部门协作相关人员）那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。10三、如何选择合适的绩效管理模式

3.1根据企业发展周期阶段主要考核模式备注创立期MBO战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健成长期KPI、MBO、BSC战略逐步明确，管理日益规范，注重发展成熟期BSC、KPI、MBO战略明确，管理规范，发展与收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益海盟适合的绩效管理模式？机构所处阶段适用的绩效管理模式集团总部？货代公司？供应链公司？物流公司？职游科技创立期赛盟进出口创立期3.2根据不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程及结果均易监控用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核生产行政后勤过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核IT技术结果易监控但过程不易监控选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）销售人员管理人员过程易监控但结果不易监控选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚投资人员财务人员工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核新部门新岗位常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为

4.1绩效考核维度选择的关键技巧

互动：您如何评价员工？※四、绩效考核维度和指标的设计144.2指标制定的几个注意点目标的一致性：横向与纵向指标的可控性：必须是有效可控的考核的平衡问题：量化的合理性15主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标发动员工自定指标与员工沟通调整指标备选指标中确定具体考核指标与员工签订绩效合约4.3绩效指标确定与绩效考核的关键技巧16定期报告KPI记录走动式管理抽查法五、常见的目标跟踪的方法17完整展示：目标管理（MBO）的完整流程

经营方针（公司目标）、部门目标、个人目标的确认/共有

个人业务分配(JobAllocation)

个人业务目标的设定及认可（共同确定）1)目标项目设定:5项左右2)以目标项目重要性和影响度为基准设定

各项权重(权重之合为100)3)各目标项目的评价规则建立4)与评价者进行目标面谈⇒认可(合议)

在日常管理下，被评价者的业务履行。

过程评价者(直属上级)的指导、支援。设定目标(PLAN)履行业务(DO)

自我评价1)各项目标达成度评价:5、4、3、2、1※对达成度的评价意见及反省2)各项目标评价结果综合:Σ(各项评分×比重)--ⓐ

评价者评价1)根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，

实施目标达成度评价。2)各项目标评价结果综合

o.1次综合:Σ(各项目标评分×比重)---ⓑ

o.2次综合:Σ(ⓐ×20%＋ⓑ×80%)---ⓒ

绩效面谈。评价(SEE)18OKR思维导入一、现在比较流行的OKR（请不要把它理解为绩效工具，而应该是一个沟通交流工具）：OKR体系的全称是Objectives&KeyResults，即目标与关键成果。所谓OKR，O=Objective可以理解为企业目标，KR＝KeyResults可以理解为关键结果。浓缩在一起就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。OKR实施流程19差异20六、绩效管理改进6.1现在绩效存在问题：①未全覆盖②过程跟进慢③结果无反馈

④考核人和被考核人无绩效意识

216.2绩效管理改进绩效改进项：1、思维改变：把绩效当成提升能力和收入的用体，用OKR（或目标管理）的思维去驱动2、组织绩效：（1）操盘手/负责对组织绩效负责；（2）考核周期：季度；（3）监督人：核心小组；3、员工绩效：（1）由组织绩效分解到个人绩效；（2）考核周期：个性定制，小于季度。（3）自我驱动、全员辅助4、载体（1+1）：绩效表+互动式项目/过程管