2024年人力资源管理师考试复习资料记忆要点

第一章人力资源规划组织设计理论的分类(P2):1.静态的组织设计理论(所研究的内容仍然占优主导地位，仍然是组织设计的关键内容);2.动态的组织设计理论(是静态的组织设计理论的深入发展，20世纪30年代前组织(P4):1.直线制；2.职能制；3.直线职能制；4.事业部制。企业组织构造设计的内容(P13):包括组织环境分析、组织发展目的确实立、企业流组织职能设计的环节(P14)(2023年5月综合题2-2):1.职能分析；2.职能调整；3.组织职能设计的措施(P15):1.基本职能设计(生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等);2.关键职能设计(技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、部门纵向构造的设计(P15-19):1.管理幅度的设计措施—(1)经验记录法、(2)变度。2.管理层次的设计措施和环节—(1)按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2)有效地管理幅度与管理层次成反比；(3)选择详细的管理层次。以分为：(1)自上而下法；(2)自下而上法；(3)业务流程法；2.按照不一样对象和标志，部门构造的横向设计措施可以分为：(1)按人数划分法；(2)准时序划分法；(3)按产品划分法；(4)按地区划分法；(5)按职能划分法；(6)按顾客划分法。式(直线制、直线职能制、矩阵制[任务小组],也就是广义的职能制组织构造模式);2.以成果为中心的部门组合方式(事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式);3.以关系为中心的部门组合方式(多维立体组织、流程型组织、网络型组织构造)。在选择部门组织构造模式之后，在进行详细部门设计时应当处理好四个方面(P22):关系(增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略);3.战略前导性与构组织构造变革时发挥三个系统四个层面并遵照三项基本原则(P24):三个系统(指挥三项原则([1]以系统为主，以功能为辅的原则；[2]以效率为主、以构造为辅的原则；[3]1.组织构造调查(重要资料有[1]工作岗位阐明书：[2]组织体系图；[1.组织构造调查(重要资料有[1]工作岗位阐明书：[2]组织体系图；[3]管理业务流程图):2.组织构造分析([1]内外环境变化引起的企业经营战略目的的变化；需要增长哪2.组织构造分析([1]内外环境变化引起的企业经营战略目的的变化；需要增长哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并；[2]哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织构造的中心地位；[3]分析多种职能的性质及键性职能?明确后应置于组织构造的中心地位；[3]分析多种职能的性质及类别);3.组织决策的性质):4.组织关系分析。(二)实行构造变革。1.企业组织构造变革的征兆(2023年5月简答题1)(①企业经营业绩下降；②组织构造自身病症的显露；③员工士气低落，不满情绪增长、合理化提议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增高等);2.企业情绪增长、合理化提议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增高等);2.企业组织构造变革的方式(①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革);3.排除组织构造变革的革的方式(①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革);3.排除组织构造变革的阻力(措企业组织构造的整合(P28-29):(一)企业组织构造整合的根据(整合的重要目的：实现组织间的互相协调；处理构造分化时的分散倾向);(二)新建企业的构造整合作。(三)组织构造自身失去了互相协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或构造整合的过程(①确定目的阶段；②规划阶段；③互动阶段；④控制阶段)。第二单元工作岗位设计责权利相对应的原则。(设置岗位时充足考虑和处理(1)横向扩大工作；(2)纵向扩大工作。2.工作丰富化(使岗位工作丰富化考虑五个方面重视信息的沟通与反馈)。(二)岗位工作的满负荷(岗位设计的最基本原则和规定)。(三)改善工作岗位设计的意义(P36):从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。图；⑥操作人程序图);2.动作研究(①人体的运用；②工作地的布置和工作条件的改善；心理卫生问题研究)。(三)其他可以借鉴的措施。工业工程(规划、设计、评价、创新)。岗位工作扩大化与丰富化设计(P42-45)(2023年5月简答题)(一)岗位宽度扩大法。1.延长加工周期；2.增长岗位的工作内容；3.包干负1.延长加工周期；2.增长岗位的工作内容；3.包干负责。(二)岗位深度扩大法。1.岗位工还包括：1人员培训开发计划；2员工薪酬鼓励计划；3员工职业生涯鼓励计划；4其他计划资源管理的开展；3.协调人力资源管理的各项计划；4.提高企业人力资源的运用效率；5.1.企业的行业特性；2企业的发展战略；3企业文化；4企业人力资源管理系统。人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3。在分析人源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计企业各类人员计划的编制(P52-53):(一)人员配置计划；(二)人员需求计划；(三)人员供应计划；(四)人员培训计划；(五)人力资源费用计划；(六)人力资源政策调整计划；(七)对风险进行评估并提出对策。第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源预测的概念(P54-55):(一)预测。预测是计划的基础，是对未来状况做出展过程中多种原因之间的互相影响的规律性。(二)人员需求预测。编制人力资源规划的关键和前提。(三)人员供应预测。内部供应和外部供应。(四)人力资源预测与人员规划的关人力资源预测的内容(P55):(一)企业人力资源需求预测。(二)企业人力资源存量和增量预测。(三)企业人力资源构造预测。(四)企业特种人力资源预测。人力资源预测的作用：(一)对组织方面的奉好沟通的基础)。(二)对人力资源管理的奉献(①人力资源预测是实行人力资源管理的重要人力资源预测的局限性(P56-57):(一)环境也许与预期的状况不一样。(二)企业内部的抵制。(三)预测的代价高昂。(四)知识水平的限制。影响人力资源需求预测的一般原因(P57)(2023年5月简答题1):1.顾客需求的变化(市场需求):2.生产需求(或企业总产值):3.劳动力成本趋势(工资状况):4.劳动生产(市场需求):2.生产需求(或企业总产值):3.劳动力成本趋势(工资状况):4.劳动生产企业人力资源需求预测的详细程序(P61-63):一、准备阶段(2023年11月综合题1-1)(一)构建人力资源需求预测系统(人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、(一)构建人力资源需求预测系统(人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与构造预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成)。(二)企业人力资源总量与构造预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成)。(二)人员预测环境与影响原因分析(常见的环境分析措施如下(2023年11月简答题1):1.SWOT分析法：分析法：SWOT分析法中，S代表优势(Strength),W代表劣势(Weakness),0代表机会((Opportunity);T代表威胁(Threats),SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容与规划将会使企业在竞争中处在不败之地。(三)岗与规划将会使企业在竞争中处在不败之地。(三)岗位分类(1.企业专门技能人员的分类：2.企业专业技术人员的分类；3.企业经营管理人员2.企业专业技术人员的分类；3.企业经营管理人员的分类)。(四)资料采集与初步处理：1.企业人员数量、构造(学历、职称、年龄等)记录表：H.各部门人员流动状况调查表：I.企业人员数量、构造(学历、职称、年龄等)记录表：H.各部门人员流动状况调查表：I.企业各类人员流动状况调查表；J.企业人员培训调查表；K.各类人员变动状况记录表；L.企业各类人员流动状况调查表；J.企业人员培训调查表；K.各类人员变动状况记录表；L.据历史数据，对预测期内退休人员、未来也许发生人员离职、流失状况进行记录分析。5.人力资源需求预测的技术路线：(见书P64图1-19人力资源需求预测技术线路图)对象指标与根据指标(P63):(一)对象指标(包括①总量需求预测指标；②构造需求预测指标)。(二)根据指标(包括生产技术水平；员工总数；产量、产值、销售额、利润；措施措施)(一)经验预测法。(经验预测法就是运用既有的情报和资料，根据有关人员的经验，而下”两种方式)。(二)描述法。(描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在而下”两种方式)。(二)描述法。(描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关原因的变化进行描述或假设)。(三)德尔菲法。(又叫专未来某一时期的有关原因的变化进行描述或假设)。(三)德尔菲法。(又叫专家评估法，有关资料，征求专家意见：2.第二轮：简要扼要地以调查表方式列有关资料，征求专家意见：2.第二轮：简要扼要地以调查表方式列25个为宜),交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整顿：325个为宜),交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整顿：3人力资源需求预测的定量措施(P66-71):(一)转换比人力资源需求预测的定量措施(P66-71):(一)转换比率法。(二)人员比率法(2023年11月综合题1-2,运用人员比率法计算员工人数)。(三)趋势外推法(时间序列法)。(四)年11月综合题1-2,运用人员比率法计算员工人数)。(三)趋势外推法(时间序列法)。(四)回归分析法(又称回归模型预测法或因果法)。(五)经济计量模型法。(六)灰色回归分析法(又称回归模型预测法或因果法)。(五)经济计量模型法。(六)灰色预测模型法。(七)法。(七)生产模型法。(八)马尔可夫分析法。(九)定员定额分析法。(①工作定额分析法②岗位定员法③设备看守定额定员法④劳动效率定员法⑤比例定员法)、10计算机模拟法②岗位定员法③设备看守定额定员法④劳动效率定员法⑤比例定员法)、10计算机模拟法)。(十)法)。(十)计算机模拟法(最复杂的措施)。第三单元企业人力资源需求的总量预测略、组织构造、销售收入(利润)、产值总量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率等。(二)影响专参数有：企业战略、组织构造、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、内部供应预测(P88):企业未来内部人力资源供应一般来说是企要部分(除新建企业外)。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供应。企业内部流动(晋升、降职、平调等);跳槽(辞职、解雇)。企业人员供应预测的环节(P89)(2023年5月简答题1):1.对企业既有的人力资源进供应的多种原因(重要是地区性原因和全国性原因),并根据分析成果得出企业外部人力资供应的多种原因(重要是地区性原因和全国性原因),并根据分析成果得出企业外部人力资内部供应预测的措施(89-94):(一)人力资源信息库(针对企业不一样人员，分技能清单和管理才能清单)、(二)管理人员接替模型；(三)马尔可夫模型。第二单元企业人力资源供应与需求平衡企业人力资源供不应求(P95)应对企业人力资源短缺的措施(2023年11月简答题1):工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助),鼓励提前退休；4.加强培训工制”或“理想的行政组织体系”,是由德国马克思·韦伯提出并为制度规范的类型(P